Estudio de caso: ¿Es hora de salir de Rusia?

Belinda Genser, directora ejecutiva de Spark Pharma, estaba sentada en la sala de juntas con Claude Muteba, el director financiero de la empresa y su más cercano confidente, y no le gustó su expresión. Acababan de terminar la reunión semanal del equipo directivo y estaban aprovechando el tiempo después para ponerse al día.

«¿Ha visto la lista que ha elaborado un profesor de Yale?» Preguntó Claude, girando su teléfono para mostrarle lo que había visto en la pantalla. La «lista de Yale» era un resumen de empresas que habían anunciado públicamente que habían reducido sus operaciones en Rusia hasta cierto punto tras la invasión de Ucrania por parte del país tres semanas antes.1 Había estado circulando en los medios de comunicación y Belinda, como la mayoría de los directores ejecutivos de firmas con operaciones en Rusia, sentía la urgencia de tomar una posición.

Spark, una empresa farmacéutica global con sede en Bruselas, operaba en 24 países, incluida una planta de fabricación y un equipo de ventas en Moscú. Durante las últimas dos semanas, ha ido aumentando la presión —por parte de los accionistas, los funcionarios gubernamentales de Ucrania y Bélgica y los ciudadanos preocupados e indignados de toda la UE— para que siguiera el ejemplo de muchas multinacionales y dejara de operar en Rusia. La decisión no fue sencilla, sobre todo porque Spark proporcionaba tratamientos para muchas afecciones, desde trastornos neurológicos hasta diabetes.

«Las firmas que ya se han retirado no son proveedoras de artículos de primera necesidad», dijo Belinda. «También son firmas que pueden distanciarse con relativa facilidad: compañías de servicios profesionales sin activos sobre el terreno o compañías petroleras que simplemente pueden desinvertir».

Claude se desplaza hacia abajo. «Pero sí veo algunas compañías de atención médica allí», dijo.

Belinda sabía que tenía razón. No podían seguir con las cosas como de costumbre, ni era eso lo que ella quería.

La guerra de Ucrania fue un claro ejemplo del enorme cambio en las expectativas de la sociedad sobre el comportamiento de las empresas en respuesta a los acontecimientos políticos y sociales. Ya no era posible que se quedaran al margen. Los consumidores, los empleados y los inversores pedían a las empresas de todo el mundo que aplicaran sus propias sanciones además de las exigidas por el gobierno. Belinda ya había tenido noticias de varios miembros del consejo y de un número creciente de empleados que estaban preocupados por la respuesta de Spark.

Inmediatamente después de la invasión, por motivos de seguridad, Spark cerró temporalmente su almacén y centro de distribución en Ucrania y se comprometió a apoyar a sus empleados allí y a donar suministros médicos a la región.2 Pero hasta ahora, su división rusa había seguido operativa.3

«Sé que la óptica no es buena, especialmente si somos una omisión evidente de la lista», dijo. «Pero tengo una obligación con nuestro equipo en Rusia y con los clientes de allí que no son responsables de la guerra. La respuesta humanitaria podría consistir en retirarse y solidarizarse con Ucrania, o podría consistir en seguir suministrando medicamentos al pueblo de Rusia».

Claude y ella habían discutido detenidamente las implicaciones financieras de una salida total. El país representaba menos del 3% de las ventas totales de Spark y sus planes estratégicos y previsiones habían tenido en cuenta la incertidumbre geopolítica en ese mercado. Sin embargo, tuvieron que tener en cuenta las implicaciones más amplias de la decisión de retirarse: ¿Cómo afectaría eso a las ventas en otros países cuyos gobiernos no se oponían tan firmemente a la guerra? Era posible que la retirada de Rusia desanimara a los clientes o proveedores en la India, por ejemplo, un mercado que representaba una parte mayor de los ingresos de la empresa y en el que los funcionarios no habían impuesto sanciones.

«¿Cuál es la posición de Mila?» Preguntó Claude, refiriéndose a Mila Jacobs, directora de comunicación global y RR.PP. de Spark.

«Ella tiene un argumento sólido para que nos retiremos por completo», dijo Belinda. «Le preocupa que nos dirijamos a una crisis de RR.PP.».

«Esa preocupación parece justificada, ¿no?» Claude respondió y volvió a mostrarle a Belinda la pantalla de su teléfono. Esta vez era un tuit que ya tenía más de 5000 «me gusta»: «Cualquier empresa que siga en funcionamiento y pague el dinero de los impuestos a Rusia financia la guerra contra el pueblo de Ucrania #WithdrawNow #NoGrayArea».

«Entiendo que no hay forma de ser Suiza en este caso», dijo. «De hecho, incluso Suiza apoya las sanciones contra Rusia». 4

«Nunca ha tenido miedo de tomar una posición», dijo Claude.

«Ahora no tengo miedo: solo quiero tomar la decisión correcta».

¿No hacer daño?

Más tarde esa misma noche, Belinda estaba cenando con su esposo, Winston Yu, en su casa a las afueras de Bruselas. Como cirujano vascular, Winston también trabajaba muchas horas, así que tenían la costumbre de hacerse este tiempo el uno para el otro la mayoría de las noches.

Mientras comían, Belinda transmitió su conversación con Claude. La guerra y la respuesta de Spark a ella ya habían sido un tema frecuente en sus conversaciones, y Winston reiteró su preocupación por la retirada total de Rusia.

«No puedo imaginarme tener que decir a mis pacientes que los medicamentos que necesitan ya no están disponibles para ellos», dijo. «La filosofía de «no hacer daño» no es muy sencilla en este caso, ¿verdad?»

«Los ciudadanos rusos seguirían teniendo acceso a los genéricos de nuestros medicamentos. Sería disruptivo, sí, pero hay alternativas, aunque no siempre sean tan eficaces». 5

Winston le recordó a Belinda otra opción de la que habían hablado. En lugar de hacer una abstinencia total, Spark podría dejar de vender medicamentos que no salvan vidas (como los medicamentos para las alergias estacionales) y seguir proporcionando medicamentos sin los que las personas no pueden vivir.

«Me parece que estamos intentando tener nuestro pastel y comérnoslo también», dijo.

«¿O tal vez está intentando encontrar una situación en la que todos ganen?» respondió. «Aceptó este trabajo por la misión de Spark de traer curas al mundo. Siempre se ha centrado en las formas de hacerlo bien haciendo el bien». 6

Era cierto que eso era lo que la había llevado al puesto de CEO. Pero era difícil encontrar una situación en la que todos ganaran, dada la inmensa tragedia que se estaba desarrollando en Ucrania. No había ningún movimiento correcto y obvio, y no había posibilidad de que Spark pudiera tomar alguna decisión sin enfrentarse a una reacción violenta.7

Incluso se le había ocurrido que si Spark no salía por completo de Rusia, podrían acusarla personalmente de simpatizar con China, que no había denunciado la guerra, simplemente porque su esposo era chino británico.

No, no era posible tomar una decisión a prueba de críticas, pero quería tomar una decisión para poder permanecer de brazos cruzados, ética y moralmente, ante cualquier ataque, incluso los infundados.

El objetivo

Al día siguiente, Belinda se unió a una llamada de Zoom con Dmitry Guzei, el director general de la división rusa de Spark, e Ivan Medvedev, su jefe de gabinete. Habían pedido hablar con ella sobre la decisión de la empresa y quería conocer sus puntos de vista.

Dmitry habló la mayor parte del tiempo al principio. «Me preocupan nuestros empleados, nuestros pacientes y, francamente, nuestro país», dijo, con la voz quebrada de emoción. «Y me doy cuenta de que tengo un interés personal en la decisión. He trabajado durante la última década para construir nuestra planta de fabricación, para desarrollar nuestra fuerza de ventas. Sería devastador ver todo eso derrumbarse».

Belinda asintió con la cabeza. «Espero que si decidimos marcharnos, y quiero que quede claro que aún no he hecho esa llamada, sea temporal. Volveremos a operar a pleno rendimiento cuando termine la guerra».

Cuando Ivan hizo una mueca, ella dijo: «Dígame lo que tiene en mente».

«Putin ya ha empezado a desarrollar los medios legales para embargar los activos de las empresas que se retiren», respondió. «Puede que no haya un camino de regreso. Tenemos que tener claro lo que intentamos lograr. ¿Y cómo sabremos que hemos alcanzado ese objetivo? 8 ¿Esperamos influir en el resultado de la guerra? Dmitry y yo tenemos puntos de vista diferentes al respecto, pero no creo que la presión empresarial vaya a influir mucho en Putin. De hecho, las sanciones pueden resultar contraproducentes si las utiliza para alimentar su afirmación de que Rusia está siendo atacada por Occidente».

«¿Cómo lo ve, Dmitry?» Preguntó Belinda.

«Creo que las sanciones son eficaces, sobre todo teniendo en cuenta el dinero de los impuestos que Rusia pierde como resultado», respondió. «Pero podría argumentarlo en ambos sentidos. Como cualquier país, Rusia no es un monolito; he oído a mucha gente discutir el punto de vista de Ivan e igual cantidad insiste en que el éxodo de empresas ayudaría a los rusos a ver cómo la guerra y las acciones de Putin están causando sufrimiento. No es una decisión fácil, pero apoyaré cualquier cosa que decida hacer».

Ivan asintió con la cabeza.

Un legado

«No lo olvide: está la decisión y luego está el mensaje», le dijo Mila a Belinda.

Belinda había pedido a Mila que se reuniera con ella y con Carl von Post, uno de los miembros más activos de la junta directiva de Spark, para analizar sus opciones. Carl era director de varias otras firmas con sede en la UE que operaban en Rusia, y Belinda valoraba su consejo.

«Internamente, puedo argumentar que permanecer en Rusia es una decisión humanitaria», explicó Mila, «pero no estoy seguro de que al público le importen los matices. Si nos quedamos, es casi seguro que veremos boicots y campañas en las redes sociales en nuestra contra, lo que podría dañar gravemente nuestra reputación. Creo que es hora de salir». 9

«¿Sigue sobre la mesa una retirada parcial?» Preguntó Carl.

Belinda asintió con la cabeza. Explicó que también estaban considerando quedarse y vender productos al precio para evitar obtener beneficios que generarían dinero de impuestos para el gobierno ruso.

«Es un mensaje difícil de comunicar externamente», dijo Mila. «Cualquier cosa que no sea una salida total será criticada. Los medios de comunicación y el público no lo perdonarán».

«Bajo el liderazgo de Belinda, esta empresa se ha ganado mucha buena voluntad», dijo Carl. «Hemos estado a la vanguardia de los precios justos y de que nuestros medicamentos estén ampliamente disponibles. Podemos confiar en ello». 10

Estudio de caso: notas en el aula

Esta lista , creado por el profesor Jeffrey Sonnenfeld, sigue en activo y ahora califica a las empresas

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Mila sacudía la cabeza. «Pero ese es un titular aún mejor: ‘Una buena empresa toma una decisión equivocada sobre la guerra rusa’».

«Las empresas han tomado decisiones difíciles, incluso malas, en cuanto a permanecer en los países durante las crisis mundiales sin sufrir daños a largo plazo», dijo Carl. «Mire a Johnson & Johnson en la Sudáfrica del apartheid. En ese momento, las empresas tenían argumentos razonables en contra de la desinversión. Nadie afirmó que el apartheid no estuviera mal ni fuera injusto. Pero J&J hizo la llamada para quedarse porque no quería abandonar a sus empleados. Por supuesto, la acusaron de cómplice, pero quedarse no hundió la empresa».

«Es justo, pero piense en el panorama general», argumentó Mila. «Dado nuestro alcance global, no es la última vez que nos enfrentaremos a este tipo de dilemas». Se volvió hacia Belinda. «Usted es el rostro de esta decisión. ¿Cuál quiere que sea su legado?»

Belinda hizo una mueca al saber que Mila tenía razón. Su decisión sentaría un precedente para la postura de Spark sobre las futuras crisis geopolíticas.

Los expertos responden: ¿Debería Spark salir de Rusia o seguir operando allí?

Sally Susman es el director de asuntos corporativos de Pfizer y autor de Abriéndose paso.

No tiene por qué ser una decisión de todo o nada. Admiro la determinación de Belinda de encontrar un enfoque basado en principios que se ajuste a sus valores y a la misión de Spark de proporcionar, sin interrupciones, un flujo constante de medicamentos a quienes los necesitan. En este caso, yo recomendaría seguir operando en Rusia y donar todas las ganancias a quienes se vean perjudicados por la guerra.

Esto es lo que decidió hacer Pfizer cuando Rusia invadió Ucrania. Nos comprometimos a seguir proporcionando medicamentos a nuestros pacientes rusos, pero hemos destinado cada centavo que hemos ganado desde entonces a organizaciones humanitarias de Ucrania.

En mi nuevo libro, Abriéndose paso, Comparto un marco sobre cuándo, cómo y por qué abordar temas sociales difíciles de una manera justa e imparcial. Belinda debería preguntarse: ¿Cómo se relaciona el tema con nuestro propósito? ¿Nuestros valores? ¿Cómo afecta a nuestras partes interesadas? ¿Cuáles son nuestras opciones de participación? ¿Cuál es el precio del silencio? Al resolver estas preguntas, ella y su equipo descubrirán que mantener el flujo de sus productos debería ser la prioridad, creo.

Con esa decisión tomada, Mila y ella tienen que explicarla interna y externamente, ayudando a todas las partes interesadas a entender el razonamiento en el que se basa. Es importante que no se estereotipe injustamente a Spark como una empresa que no cumplió con las sanciones. Esto debería implicar ponerse en contacto con periodistas con los que Spark tenga una buena relación y que les den la oportunidad de explicar su elección. Por ejemplo, el CEO de Pfizer, Albert Bourla, continuó Buenos días Joe con Mika Brzezinski para explicar la postura de nuestra empresa con respecto a Rusia.

Estoy totalmente de acuerdo en que esta decisión dará forma a las futuras de Belinda. Habrá más crisis geopolíticas en el futuro. Por eso es tan importante que ahora utilice un marco coherente y basado en principios.

Lauren Chung es el CEO del negocio de estrategia y comunicación de la firma de asesoría Teneo en Asia Pacífico.

Belinda tiene que planificar y anunciar una retirada total, aunque gradual, de Rusia. Cualquier cosa que no sea una salida total expondría a Spark a una reacción violenta por parte de sus partes interesadas y probablemente perjudicaría la reputación y el valor de mercado de la empresa.

Como alguien que asesora a las empresas en cuestiones estratégicas y de reputación (reales y potenciales), sé que los riesgos geopolíticos preocupan cada vez más a la alta dirección. Dada la condena generalizada a la invasión rusa de Ucrania, la mejor opción para Spark es marcharse y la decisión debe comunicarse inmediatamente a los empleados, los clientes, los socios de la cadena de suministro, los inversores y los gobiernos.

Spark debe oponerse firmemente a la violación de la soberanía de cualquier país, especialmente cuando se pierden vidas. En sus mensajes, Belinda y Mila deberían vincular explícitamente la postura de Spark con sus valores corporativos; al fin y al cabo, sus productos están diseñados para salvar y mejorar vidas.

Dicho esto, la retirada debería hacerse por etapas para adaptarse mejor al equipo de Spark en Rusia y a sus clientes. Una salida abrupta no daría tiempo a los empleados de encontrar nuevos trabajos ni a los pacientes tiempo de buscar otros proveedores de medicamentos. Un enfoque gradual, por el contrario, le da a Belinda la oportunidad de explorar una posible venta de operaciones a una empresa rusa para evitar una interrupción del suministro. Rusia representa solo el 3% de los ingresos de Spark, pero necesitará tiempo para hablar con los accionistas sobre el impacto financiero de una salida y las formas de mitigarlo.

Muchos de los clientes de Teneo se enfrentaron a las mismas decisiones difíciles cuando Rusia invadió Ucrania por primera vez. Nuestros líderes mundiales de nuestros equipos de estrategia, comunicación, riesgo político y asesoramiento financiero se reunían en llamadas diarias para hablar sobre la crisis, su probable evolución y cómo asesoraríamos a nuestros clientes en una situación a la que la mayoría no se había enfrentado en sus carreras.

El papel de las empresas multinacionales ha evolucionado considerablemente en la última década. Ahora se espera que los directores ejecutivos ayuden a resolver (de hecho, que se conviertan en activistas) algunos de los problemas más apremiantes del mundo y que utilicen los recursos de sus empresas para abordar las principales injusticias sociales y políticas en la comunidad mundial. Belinda tiene que reconocer esa responsabilidad y tomar la decisión correcta.

Lynn Perry Wooten es el rector de la Universidad de Simmons y coautor de El líder preparado.

Spark debería permanecer en Rusia por el momento, pero reducir sus operaciones. Eso significa detener la venta de cualquier medicamento que no salve vidas y vender los medicamentos esenciales al precio que cueste para evitar obtener beneficios o pagar impuestos al gobierno ruso. Al mismo tiempo, la empresa debería apoyar a Ucrania con ayuda humanitaria.

En nuestro libro, El líder preparado, mi coautora, Erika H. James, y yo hablamos de las tres P que un líder debe tener en cuenta en tiempos de crisis: las personas, los beneficios y el planeta. En este caso, los beneficios no son tan importantes como las otras dos P: cuidar a las personas, incluidos los empleados y los pacientes de Spark, y mantener su compromiso con un planeta justo y equitativo.

Responder a una crisis de este tamaño requiere colaboración. Insto encarecidamente a Belinda a que recurra a sus colegas de Spark, socios externos, otras empresas, organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos pertinentes para reducir la presencia de la empresa en Rusia y, al mismo tiempo, seguir suministrando medicamentos críticos. Por ejemplo, el equipo de Belinda podría empezar a contactar con proveedores rusos que puedan tener alternativas a los medicamentos de Spark.

Al comunicar el plan, Belinda y Mila deben hacer hincapié en que su prioridad es la continuidad para los pacientes y los empleados y contar historias reales de personas a las que ayudan.

Mientras tanto, Spark debería desarrollar un plan B, teniendo en cuenta cómo sería una salida total y cómo se ejecutaría para mitigar las consecuencias negativas. Belinda debe dejar claro que ella y su equipo seguirán vigilando la situación y cambiarán si es necesario. Ese tipo de sentido (prestar atención a los nuevos avances, señales y respuestas de los stakeholders) es fundamental para un liderazgo eficaz en situaciones de crisis.

Me identifico con Belinda como una mujer líder bajo presión. Yo también intento crear ganar-ganar siempre que puedo. Como mujeres, es más probable que nos critiquen por ser «demasiado blandas» o «demasiado duras». De hecho, si Spark se queda en Rusia, Belinda podría recibir críticas porque su postura no es lo suficientemente fuerte. Pero puede tomárselo con calma, ya que sabe que se ha guiado por la misión de Spark y su compromiso con una solución que ayude al mayor número de personas posible.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en un caso impartido por Nien-hê Hsieh en la Escuela de Negocios de Harvard.