Estudio de caso: ¿La holocracia es para nosotros?

Robert Samuel Hanson

El discurso de principio de año de Rogier Maes no mencionó ni una sola vez la holocracia o los equipos autogestionados.

Derek Melis, su amigo y director financiero, se sintió aliviado. Rogier era el CEO de la empresa de construcción global Conect; él, su equipo ejecutivo y la junta llevaban meses hablando de la transición a un sistema de este tipo.

Derek seguía odiando la idea; era demasiado arriesgado dejar que 200 oficinas y filiales de todo el mundo tomaran las decisiones importantes sin la aprobación de la sede de Eindhoven. Pero Rogier pensó que era la clave para impulsar la participación y el rendimiento,1 y había insinuado que podría aprovechar la reunión anual de todos los empleados de 2017 de Conect (su oportunidad de anunciar nuevas metas y celebrar los logros del año anterior) para introducir el cambio.

ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA
1¿La centralización del poder frena el espíritu empresarial? Esta es una de las preguntas fundamentales que se hace Erik Roelofsen cuando enseña este caso en las clases de educación ejecutiva.

En cambio, para alivio de Derek, siguió con el tradicional grito de guerra: «Hemos vuelto a tener un crecimiento de dos dígitos. Nuestros ingresos han aumentado un 14%, el EBITA un 12% y la recepción de pedidos un 13%. Nuestro desempeño ha superado las expectativas de los accionistas. ¡Nunca lo habríamos logrado sin todos ustedes! Recuerde: no importa el tamaño de Conect, se mantendrá ágil y motivado. Gracias. ¡Y por un 2017 aún mejor!»

Rogier entregó el micrófono a Henning Haas, el CEO del grupo alemán de Contect, y llegó entre bastidores, donde Derek lo esperaba. «Parece que eso ha ido bien», dijo. Derek y él podían oír a la gente seguir aplaudiendo y vitoreando en el auditorio. «Por supuesto», añadió, «creo que los aplausos serían aún más fuertes si hubiera hablado de la iniciativa de la holocracia». Su tono era burlón, pero con un toque serio.

«Tenía razón al esperar», dijo Derek.

«Sí, y me tomo sus precauciones muy en serio. Pero sigo creyendo que el autogobierno es el camino a seguir. La gente quiere ser sus propios jefes, responder a las circunstancias locales, pero trabajar por el bien común. Si damos las mejores oportunidades a las personas con talento, se quedarán con nosotros para siempre y seguiremos creciendo al ritmo que queremos».

«Esperemos a que aclare más detalles»,2 Dijo Derek.

2 Adoptar la autogestión al por mayor (utilizarla para determinar qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a las personas en toda la empresa) es una tarea difícil. Muchos expertos dicen que en ciertos entornos no dará sus frutos.

«O hasta que por fin suba a bordo, amigo mío», respondió Rogier.

¿Se está acostumbrando a la idea?

A la mañana siguiente, cuando Derek conducía hacia la oficina, reflexionó sobre su relación con Rogier. Los dos hombres se fueron hace mucho. Se conocieron en la universidad y, aunque Derek se había graduado y había hecho una carrera en la banca, cuando Rogier se unió a su empresa familiar de construcción y luego fundó Conect, nunca perdieron el contacto. Derek había ayudado a Rogier a mantenerse anclado cuando Rogier estaba pasando por un divorcio brutal. Y cuando Derek perdió su trabajo durante la crisis financiera, Rogier lo invitó a unirse a Conect.3

3¿El hecho de que Rogier haya puesto a Derek en este puesto compromete la capacidad de Derek para hacer su trabajo? ¿Puede hacer lo que sea mejor para la empresa si le preocupa su amistad con Rogier?

Aunque no siempre estaban de acuerdo en el trabajo (Derek era mucho más conservador que Rogier), tenían un enorme respeto mutuo y, por lo general, podían llegar a un acuerdo. Pero el debate sobre la descentralización fue diferente. En opinión de Derek, las filiales ya tenían demasiada energía.

Aunque Conect se había lanzado como especialista en trabajos de instalación pequeños pero estables con márgenes altos y bajo riesgo, ahora era una empresa de servicio completo que se dedicaba al diseño, la construcción, la iluminación, la ventilación, la fontanería, el procesamiento de residuos y la infraestructura de TI para proyectos mucho más grandes y complejos. La estrategia de Rogier desde el año 2000 consistía en crecer mediante adquisiciones y dar rienda suelta a todos los negocios que compraba. Los más pequeños podrían conservar sus propios nombres, equipos de liderazgo, prácticas y políticas durante los primeros cinco años. Y aunque la remuneración de los altos directivos estaba vinculada a las ventas totales y los beneficios operativos de Conect, la oficina central tenía relativamente poco control sobre los 30 000 proyectos que la empresa tenía en marcha en un momento dado.

A Rogier le gustó este sistema por tres razones: le ahorró tener que gestionar todos los negocios dispares y pudo centrarse en nuevas adquisiciones. Pensó que no sería rentable añadir más controles a nivel de grupo. Y pensaba que la independencia era una gran motivación. «Soy emprendedor de principio a fin», decía. «Quiero que mi empresa sea igual de emprendedora».

Derek entendió todos esos puntos, pero aun así pensaba que Conect era demasiado laxo. Las políticas incoherentes aumentan el riesgo de que la empresa sufra demandas. La falta de control hizo que el equipo directivo tuviera poco que decir en la forma en que se gestionaba la marca Conect a nivel local. Y sin una supervisión centralizada de los proyectos, los errores de una sola filial corrían el riesgo de acabar con toda la empresa. Rogier sabía la posición de Derek, pero había ido a un curso de formación para ejecutivos sobre la holocracia en Las Vegas4 y había regresado tan entusiasmado que ahora estaba abogando por equipos autogestionados en la sede y por una descentralización total a nivel nacional.

4 Las empresas y organizaciones sin fines de lucro de Australia, Francia, Alemania, Nueva Zelanda, Suiza, el Reino Unido y los Estados Unidos (sobre todo Zappos, que tiene su sede en Las Vegas) han adoptado prácticas de holocracia.

Derek lo detuvo insistiendo en que implicara más a la junta en la decisión, pero Rogier había conseguido alinear a los directores de su lado. Ahora solo tenía un oponente importante (y muy vocal): Vera Hoch, la directora del comité de auditoría.

La perspectiva de Vera

Al entrar en la oficina, Derek revisó su teléfono y vio que tenía cinco correos electrónicos de Vera. La llamó de inmediato y ella le explicó que Rogier le había sugerido que contactara. «Intenté hablar con él sobre esto toda una tontería de holocracia5 anoche, y me dijo que hablara con usted», dijo.

5 Los críticos de la holocracia afirman que crea silos, hace poco para eliminar la jerarquía y es difícil de organizar y mantener.

Derek sonrió. Era un viejo truco de Rogier: alineaba a dos personas que no estaban de acuerdo con él, sabiendo que la más moderada (Derek en este caso) podría moderar la opinión de la otra.

«No necesito recordarle lo que ocurre cuando damos tanta energía a las filiales», dijo Vera. «He visto de primera mano lo feo que puede ponerse. Rogier también lo ha hecho, por lo que, francamente, su posición al respecto me sorprende».

Justo después de que Vera se uniera al consejo de administración de Conect, la empresa se vio afectada por un enorme escándalo. El proyecto, Park 007, era un parque de atracciones con temática de James Bond con pistas de esquí artificiales, acantilados para hacer puenting, montañas rusas, deportes acuáticos cubiertos, casinos, cines y dos hoteles de cinco estrellas. La oficina de Rusia había contratado su construcción, pero no lo había hecho. Durante dos años, la filial registró ingresos con el megaresort propuesto de 650 millones de euros. La oficina central de Contect descubrió el fraude solo después de que alguien le enviara a Rogier de forma anónima una memoria USB con una noticia rusa en la que se decía que el parque seguía siendo tierra árida, a pesar de lo que decían los libros de la oficina rusa. Todos los involucrados habían sido despedidos, pero limpiar la reputación de la empresa en Rusia y Europa no había sido fácil.6

6 Royal Imtech, la empresa en la que se basa el caso de enseñanza original, quebró en 2015 tras una serie de escándalos.

Vera dirigió la posterior campaña para reforzar el sistema de auditoría interna. Tras la incorporación de Derek, trabajaron juntos en una mayor gestión de los riesgos. Crearon una división central para establecer las políticas, garantizar el cumplimiento y evaluar los proyectos con un valor de 100 millones de euros o más, y crearon un consejo ejecutivo de expertos en mercados e industrias para asesorar sobre los presupuestos y otros temas estratégicos.

Ahora Vera se estaba poniendo nerviosa. «Él lo llama ‘holocracia’», dijo, «pero eso sigue siendo solo descentralizar, cosa que no podemos hacer más. Tenemos que recuperar el control en la cúspide, no dar más poder a las filiales. Rogier se ha fijado ambiciosos objetivos de crecimiento este año y, sin supervisión, me preocupa que incentiven los comportamientos incorrectos. ¿De verdad quiere que anulemos todo el trabajo que hemos hecho y demos rienda suelta a los grupos? ¿Por qué no ha sido más duro con él en esto? Por favor, no deje que su relación personal empañe su juicio como CFO. Tiene que decirle que, desde la perspectiva del riesgo, la descentralización total está fuera de discusión».

Henning opina

Derek no podía dejar de pensar en la amonestación de Vera, pero hizo todo lo que pudo por centrarse en el informe de resultados que tenía que terminar. Por desgracia, justo antes de comer, Henning Haas llamó a su puerta.

«Pensaba que ya estaba de camino de regreso a Fráncfort», dijo Derek.

«Me voy mañana. Quería ver primero a algunas personas, incluido usted».

Derek sabía que esta sería otra conversación sobre la descentralización. Henning era un gran defensor de una mayor libertad para los grupos y, como líder del mayor grupo nacional de la empresa, tuvo una gran influencia en Rogier y el consejo de administración.

«Siempre ha tenido mucho cuidado con el riesgo, Derek, y lo apreciamos, pero esta empresa no seguirá creciendo si la obstaculizamos. El éxito que está teniendo en Alemania, Francia, el Reino Unido e incluso en Europa Central se debe a que tenemos una autonomía y una libertad cada vez mayores».

«¿Y Rusia?» Preguntó Derek.

«No puede castigarnos a todos por una manzana podrida. Diseñar la política en torno al mínimo común denominador es una mala estrategia, y usted lo sabe».

«Como CFO, no puedo perder de vista lo que sucede en cada país».

«No estoy sugiriendo una anarquía total», dijo Henning.

«Y no estoy sugiriendo que espiemos a todo el mundo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Pero somos una empresa global. Nuestros proyectos no están aislados. Ya vio lo que pasó con Park 007. Si una oficina hace lo incorrecto, todos sufrimos. Afecta a nuestra reputación colectiva y a nuestras finanzas».

«No olvide que estamos en la construcción, no en la banca, Derek. La descentralización es la norma en este sector. Todos nos organizamos en torno a proyectos. Y deberíamos poder contener el riesgo a nivel local. Tiene que admitir que sería un enfoque mucho más eficiente,7 lo llame holocracia o no: las decisiones más rápidas, las tomen las personas más afectadas por ellas y que conocen los entresijos del proyecto específico, nos harán mucho más ágiles. Mis compañeros y yo podremos licitar por los proyectos más rápidamente, terminarlos más rápido y obtener más ingresos si no nos vemos obstaculizados por una burocracia innecesaria».

7 En un estudio de 2014 de la CEB, el 60% de los directores de estrategia corporativa encuestados dijeron que el proceso de toma de decisiones de su empresa era demasiado lento, en parte debido a que se centraban demasiado en la prevención del riesgo.

Cuando Henning se fue, Derek descubrió que estaba demasiado distraído para volver a trabajar. Creía que, si estaba realmente decidido a hacerlo, probablemente podría persuadir a Rogier de que abandonara sus planes de holocracia. Pero se necesitaría mucho capital social.

¿Era este el tema por el que arriesgar su amistad (y su trabajo)?

Pregunta: ¿Debería Derek luchar contra la iniciativa de la holocracia? Los expertos responden

Peter van Mierlo es el socio principal de PWC en los Países Bajos.

Derek no debería luchar Rogier por esta iniciativa. De hecho, debería decirle a su amigo que transferir más responsabilidad a las filiales es una buena idea. Pero debería explicarle que, para que la iniciativa tenga éxito, Conect primero debe reducir su perfil de riesgo, aumentar la supervisión y la presentación de informes en la región y crear la cultura adecuada. Con esas bases sentadas, la holocracia puede prosperar en la empresa.

¿Por qué la descentralización es adecuada para esta organización? En gran parte por el negocio global en el que se encuentra. Con más de 30 000 proyectos de construcción en marcha en todo el mundo, muchos de ellos de una complejidad sin precedentes, Conect simplemente no podría insistir en la estandarización ni vigilar de cerca todo desde la sede. Nadie en una oficina de Eindhoven puede saber exactamente qué tan completo es un trabajo en Turquía, por ejemplo. Los responsables de la toma de decisiones necesitan familiarizarse con el proyecto sobre el terreno.

La evolución demográfica y otras megatendencias, como la urbanización, la mejora de la tecnología y la fortaleza de los mercados asiáticos, también hacen que la descentralización sea una opción más deseable y viable que nunca. La tecnología ha impulsado la transparencia y ha cambiado la forma en que las personas hacen negocios en todo el mundo. La urbanización está teniendo un efecto material en la complejidad de los proyectos de construcción. No son solo las empresas de construcción las que deberían esforzar las decisiones lo más cerca posible del cliente, sino todas las empresas.

Dicho esto, la descentralización no es excusa para la falta de responsabilidad o control. La iniciativa de Rogier solo tendrá éxito si introduce cambios significativos en la gestión de la empresa. En primer lugar, tiene que asegurarse de que todos los líderes de su filial sean creíbles y confiables y que sean el tipo de personas que quieren trabajar de forma independiente, pero que también se sienten responsables ante la empresa en general. Deben tener la humildad y la conciencia de sí mismos para compartir información con la sede, admitir cuando un proyecto no va según lo previsto y reconocer cómo pueden mejorar su negocio. Rogier también tiene que asegurarse de tener claridad con respecto a la estrategia global, el propósito y los valores de Contect y de entender mejor la forma en que sus filiales contribuyen a ellos. Si esas cosas las tiene muy claras la gente sobre el terreno, el nivel de riesgo de la empresa no será tan alto como temen Derek y Vera.

Los líderes de la sede central aún necesitan saber lo que sucede en todas las unidades y en sus proyectos más importantes. Es la única manera de evitar otra situación con Rusia. Y la opinión de Rogier de que el CEO debe centrarse únicamente en las nuevas adquisiciones es imprudente. Derek debe persuadirlo de que cree una cultura de responsabilidad supervisando de cerca aspectos como los niveles de capital circulante, los flujos de caja, los informes de retrasos, la gestión de las reclamaciones, el análisis de los márgenes brutos, el control de costes, la cartera de proyectos y el índice de participación de las personas. No importa cómo dirija una empresa (con una estructura estrictamente centralizada o como una holacracia total), una visión transparente del rendimiento general y de las unidades es esencial. Además, hará hincapié ante el CEO alemán y los líderes de otros países en que les interesa compartir la mayor cantidad de información posible y discutir los problemas con la sede.

Contect simplemente no puede vigilar de cerca todo desde la sede.

Derek puede apoyar la campaña de Rogier hacia la holocracia de una manera que, al mismo tiempo, proteja a la empresa. Garantizar que Contect tenga claridad en cuanto a los valores, el propósito y la estrategia, y crear sistemas que permitan una supervisión transparente a nivel nacional y de proyecto, son las únicas maneras de dar a las filiales de forma segura la responsabilidad que necesitan para hacer bien su trabajo. Sin embargo, sin esas condiciones, Rogier y Derek jugarán a la ruleta con el futuro de la empresa.

Ben Noteboom es el exCEO de Randstad, una firma global de personal y contratación.

Si Derek quiere para salvar la empresa y, por lo tanto, su trabajo, debería persuadir a Rogier de que abandone la iniciativa de la holocracia. Context no debería dar más control a sus filiales, sino que debería intentar centralizarlas aún más. Por lo general, hay cuatro razones para ello: aumentar la supervisión, compartir las mejores prácticas y conceptos, aprovechar las posibles economías de escala y ayudar a las filiales a unir sus fuerzas a la hora de contactar con los clientes del mercado.

Empecemos por la supervisión. Vale la pena señalar que este caso se basa en la empresa holandesa Royal Imtech, que quebró en 2015. Un factor importante en la caída de esa empresa fue su falta de control sobre los proyectos emprendidos por cada una de sus unidades nacionales, incluida una iniciativa fraudulenta en Polonia (similar a la rusa descrita en este caso). En la industria de la construcción, o en cualquier negocio que, como Conect, se base en proyectos, el fracaso de una unidad puede manchar a toda la empresa. Por eso, los líderes tienen que analizar las tareas y las condiciones de los contratos para reducir el riesgo. Deben saber si los proyectos se llevan a cabo según lo previsto y evitar la posible manipulación por parte de los gobiernos u otros actores locales.

Conect puede monitorear estas cosas sin dejar de respetar la integridad de los gerentes locales. Cuando era CEO de Randstad, esto es exactamente lo que hacíamos. Dimos espacio a cada una de nuestras oficinas individuales para que funcionara, manteniendo los estándares y el control en el centro. Podría haber sido más fácil mantener la independencia de las unidades, especialmente las adquiridas recientemente, pero no puede estar 100% seguro de que las personas siempre actúen en aras de los intereses de la empresa.

Otra ventaja de la centralización es garantizar que los servicios se presten de forma coherente en todas las ubicaciones. Durante mi estancia en Randstad, adquirimos, cambiamos el nombre e integramos 185 empresas (incluida la siguiente mayor competidora de nuestro sector), y nos propusimos difundir las mejores prácticas, midiendo cuidadosamente los enfoques más eficientes de nuestro trabajo y, luego, compartiéndolos en todas las oficinas. Tanto el compromiso de los empleados como las relaciones con los clientes mejoraron, y creo que la centralización en Conect podría arrojar los mismos resultados. Por supuesto, las normas y requisitos que rigen la construcción varían de un país a otro, lo que podría limitar la estandarización. Y el hecho de que esta empresa se dedique a la construcción y Randstad sea una empresa basada en los servicios es una distinción importante. Pero eso no debería impedir que Conect se asegure de que todos ejecuten con los mismos estándares en todo el mundo.

No está claro si las otras dos ventajas (las economías de escala y el acercamiento conjunto a los clientes) están en juego, pero es muy posible que se gane eficiencia combinando los sistemas administrativos, de administración de proyectos y de supervisión, si no en toda la empresa, al menos en mercados similares. Y probablemente le corresponda a Contect animar a las empresas de la misma región a realizar ventas cruzadas o a colaborar en el servicio a los clientes.

Como quiera que lo llame Rogier, lo que está presionando es peligroso para Conect.

También es posible (aunque no me lo imagino) que cada filial sea única y que la centralización no aporte ninguno de estos beneficios. Si ese es el caso, los líderes de Conect deberían actuar como inversores financieros.

Ya sea que Rogier lo llame holocracia o descentralización, lo que está impulsando es peligroso para Conect. Si la empresa no comparte las mejores prácticas y no mantiene el control sobre sus filiales, entonces cada una es básicamente una empresa independiente, con la capacidad de hacer caer a toda la empresa.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Administración de Rotterdam» Autonomía y control: el colapso de Royal Imtech,» de Erik Roelofsen, Tao Yue y Melanie Beuken.