El caso de los planes salariales de Big Mac

Durante más de una década, McDonald’s Corporation se ha enfrentado a la cuestión de qué constituye un plan salarial equitativo para los gerentes de los establecimientos de hamburguesas y patatas fritas propiedad de la empresa. Este problema se agudiza cada vez más a medida que la empresa crece y a medida que aumenta la proporción de la propiedad empresarial de sus restaurantes (ahora alrededor del 30%).% de unos 2.800 puntos de venta). El análisis de este caso describe primero los diversos planes de compensación que McDonald’s ha probado desde 1963. A continuación, cuatro expertos en el sector de los servicios en general o en la compensación en particular ofrecen sus puntos de vista, a los que sigue un resumen en el que los autores describen un plan de compensación consensuado. Por último, añaden una nota sobre el nuevo plan de pago seleccionado finalmente por McDonald’s tras una larga experimentación.

Diseñar un sistema de compensación equitativo no es tarea fácil para la alta dirección de ninguna empresa, como deja claro la atención que el tema ha recibido en estas páginas y en otros lugares. Sin embargo, las dificultades de diseñar un programa de compensación para los gerentes de una empresa de servicios son particularmente graves. Cuando el producto de una empresa (ya sean clases de vuelo, oficinas más limpias, gofres o cruceros por el Caribe) se fabrica y consume casi simultáneamente, no hay una segunda oportunidad de venta o rendimiento.

Aunque los cajeros de los bancos, las camareras y los cocineros de comida rápida tienen poco en común, están a la vanguardia de la imagen pública de sus empleadores. La forma en que perciben y desempeñan su trabajo puede promover o socavar el éxito de sus organizaciones, y su gestión adecuada y eficaz mantiene alerta a muchos banqueros, posaderos y restauradores.

Los problemas de motivación y recompensa en las empresas orientadas a los servicios son cada vez más importantes, ya que la prestación de servicios asume un papel cada vez mayor en nuestra economía. En este artículo mostramos cómo una de esas empresas —quizás la organización de servicios de comidas más grande y exitosa del mundo— está abordando estos problemas y cómo otros ejecutivos preocupados por problemas de compensación similares ven los planes que la empresa ha ideado.

«Consideramos que nuestra dirección de primera línea son los directores de las unidades propiedad de nuestra empresa», nos dijo un alto ejecutivo de McDonald’s Corporation. «Y hacen un trabajo tremendo para nosotros. De alguna manera, tenemos que diseñar un sistema de compensación que los recompense por el arduo trabajo que realizan y, al mismo tiempo, los motive a seguir haciendo un esfuerzo adicional que ha convertido a McDonald’s en un nombre muy conocido. Hemos probado varios programas de compensación, pero ninguno ha tenido un éxito total».

La preocupación de la empresa no era académica. En el momento de la evaluación del sistema de compensación de 1972 (el punto de partida en este caso), McDonald’s y sus subsidiarias operaban, licenciaban y prestaban servicio a 2.127 restaurantes de servicio rápido en los Estados Unidos y Canadá, y a algunos en otros países. Unos 25% de las unidades eran propiedad y estaban gestionadas por la empresa. (La proporción ha subido ahora a unos 30%.) Para 1977, según estimaciones de la empresa, el sistema tendrá unas 4000 unidades y los puntos de venta propiedad de la empresa superarán los 1000.

El volumen medio de una unidad propiedad de la empresa en 1971 era$ 540.000. La empresa esperaba que las ventas aumentaran hasta aproximadamente$ 600 000 para finales de 1972.

En todas las operaciones de McDonald’s ha estado presente una fórmula de éxito que el fundador, el presidente Ray Kroc, solía utilizar: calidad, servicio y limpieza («QSC» en la abreviatura corporativa). En consecuencia, McDonald’s mantiene un programa de formación durante todo el año en todos los niveles de las operaciones, como en la única Universidad de Hamburgo del mundo, en Elk Grove (Illinois). En esto$ 2 millones de licenciatarios de establecimientos, así como los directores de restaurantes propiedad de la empresa, deben realizar un curso intensivo sobre las políticas operativas de McDonald’s; también hay cursos de actualización disponibles. En 1973, unas 1200 personas se graduaron en la Universidad de Hamburgo

Por debajo del nivel directivo, la mayoría de los trabajos son bastante sencillos y se pueden enseñar fácilmente a los nuevos empleados en cuestión de horas, con la ayuda de manuales de instrucciones y material visual en la tienda que proporciona el personal de formación empresarial.

Esfuerzos iniciales

Entre 1963 y 1972, McDonald’s probó varios sistemas de compensación en un esfuerzo por fomentar un desempeño superior por parte de los gerentes de los puntos de venta propiedad de la empresa. Pero, como he dicho, ninguno de los planes dejó del todo satisfechos a la primera línea o a la alta dirección.

En 1963, la bonificación del gerente de un restaurante era simplemente una función del aumento de sus ventas con respecto al año anterior. Los directores se quejaron de que el volumen variaba con frecuencia independientemente de su control, por lo que se esforzaron por asignarlas a las unidades con mayor potencial de crecimiento de los ingresos. Igual de perjudicial para la salud de la empresa fue la falta de reconocimiento ofrecida al gerente preocupado por los costes. En 1964, se abandonó el plan.

Durante los tres años siguientes, la empresa no puso en vigor un sistema de incentivos formal y concedió bonificaciones únicamente sobre la base de evaluaciones subjetivas. Muchos directivos pensaban que sus superiores regionales no reconocían ni recompensaban adecuadamente su desempeño. En 1967 se abandonó este plan informal.

McDonald’s hizo entonces su primer intento de ofrecer un programa de compensación integral y equitativo. La empresa vinculó los salarios base del gerente y del primer subdirector de cada unidad a su capacidad para cumplir con los estándares de calidad. Hizo que los pagos trimestrales de las bonificaciones dependieran de una contribución a los beneficios definida como «la diferencia entre el volumen de ventas y los costes sobre los que la dirección de la unidad normalmente ejerce un control directo o indirecto mediante el juicio, la decisión y la acción de la dirección». La lista de costes controlables por la que se juzgaba a la dirección de la unidad parecía razonable y completa.

Pero el plan resultó impopular entre los que estaban en primera línea porque principalmente premiaba los grandes volúmenes. Dado que la contribución de un restaurante a los beneficios dependía considerablemente más del aumento de los ingresos que del control de los costes, una gestión y un control de costes superiores no siempre se beneficiaban de una bonificación proporcional. El resultado fue una gran disparidad en las bonificaciones, mientras que la mediana fue$ 2.000, iban desde$ 700 a$ 8.000. En 1971, este plan también se abandonó.

El plan de 1972

En el paquete de compensación de 1972 para los gerentes de línea, McDonald’s intentó satisfacer las quejas y, al mismo tiempo, mantener la armonía entre los incentivos de la dirección y los objetivos corporativos. La compensación anual del director de la unidad consistía en su salario base y una bonificación trimestral que recompensaba su capacidad para cumplir objetivos predeterminados en las áreas de los costes laborales, los costes de los alimentos y el papel, el control de calidad y las proyecciones de volumen.

1. El salario fijo: Tras inspeccionar cada mercado en el que era propietario de restaurantes, McDonald’s estableció tres rangos salariales según las tasas laborales vigentes y otros factores económicos. El rango I, el más alto, se aplicaba normalmente a áreas metropolitanas muy grandes; el rango II se aplicaba a áreas algo más pequeñas donde las influencias industriales y rurales en el mercado laboral eran casi iguales; y el rango III se aplicaba a los mercados metropolitanos pequeños con poca influencia industrial. Además, se concedían aumentos anuales por méritos dentro de cada rango en función de si el empleado era considerado superior, satisfactorio o seguía en la categoría de nuevos empleados.

En 1972, el calendario salarial base comenzó en$ 6.800 para un aprendiz en el Rango III y subió a$ 15 000 para un entrenador sobresaliente y constante en la gama I.

2. La ventaja: Cumplir con los gastos óptimos de personal de mano de obra (calculados según el volumen de ventas proyectado y las necesidades de personal de mano de obra para cada mes del trimestre), daba derecho al gerente a una bonificación del 5%% de su salario base.

Juntos, el supervisor de área y el director de la unidad determinaron el objetivo de costes de comida y papel basándose en los precios mayoristas actuales, la gama de productos y otros factores operativos propios de la unidad. Al cumplir el objetivo que había acordado anteriormente, el entrenador se ganó otros 5% bonificación.

En la página 6 hay un extracto del informe mensual de visitas de la gerencia según el cual el QSC de cada tienda tenía y sigue siendo calificado. Según la puntuación media del trimestre, las unidades se denominaron «A», «B» o «C». Los gerentes de las tiendas «A» recibieron una bonificación de 10% del salario base, gerentes de tienda «B» 5% y el gerente de la tienda «C» sin bonificación.

Informe de visitas de la gerencia

Además, el entrenador recibió una bonificación de 2,5% del aumento con respecto a las ventas del año anterior, hasta un 10%% de su salario base. Si el volumen de la unidad se viera afectado significativamente por circunstancias operativas ajenas a su control, el gerente regional podría concederle un pago semestral de 5% de su salario base.

Por lo tanto, la bonificación máxima anual de incentivo para el gerente de una tienda «A» que cumpliera todos sus objetivos era del 20%% de su salario base por el aumento de volumen en su restaurante. (Su primer asistente tenía derecho a una bonificación de aproximadamente 60% tanto.)

Las bonificaciones por cumplir los objetivos de costes se pagaban trimestralmente, mientras que las por cumplir con los estándares de QSC y los aumentos de volumen se pagaban semestralmente.

Otro intento más

Si bien el sistema de compensación de 1972 eliminó muchos defectos de los programas anteriores, los directores de las unidades ahora protestaban por ser demasiado complicado. Además, se volvieron a escuchar quejas sobre una subjetividad indebida y una dependencia de los patrones de volumen. La alta dirección de McDonald’s volvió a las pizarras y calculadoras y se le ocurrieron cuatro planes alternativos.

Plan A: El salario base del director de la unidad se determinaría inicialmente según el sistema de rangos descrito anteriormente. A partir de entonces, el personal de operaciones regional lo calificaría mensualmente en función de seis factores: calidad, servicio, limpieza, capacidad de formación, volumen y beneficios. Cada factor tendría una calificación de 0 para insatisfactorio, 1 para satisfactorio y 2 para sobresaliente.

Un entrenador cuyo total semestral sea de 12 ganaría una bonificación de 40% de su salario base durante medio año, una puntuación de 11 garantizaría un 35% bonificación, etc. Al final del año, se promediarían sus dos puntuaciones semestrales y recibiría un aumento salarial del 12%%, para una puntuación de 12, 11% con una puntuación de 11, y así sucesivamente, hasta un punto en el que presumiblemente se animaría al entrenador a buscar fortuna con un competidor.

Plan B: Tras recibir el salario base sugerido por el sistema de rangos en su primer año como gerente, la persona pasaría a un empate sin comisión. El empate sería su salario como antes; la comisión sería una bonificación del 10%% de cualquier aumento de ventas más 20% del beneficio (siempre que el beneficio bruto ascendiera al menos al 10%)% de la recaudación bruta). Por ejemplo, si las ventas aumentaron en$ 50 000 este año para$ 550 000 y las ganancias fueron de 12% (o $ 66 000), el paquete de compensación total del gerente sería de 10% × $ 50 000 más 20% × $66,000 = $18,200.

Se está considerando una variante de este plan incorporaría una escala móvil, es decir, 10% del aumento de ventas en las unidades con ventas de hasta$ 500 000, más 20% de las ganancias; 7% del aumento de ventas en las unidades con ventas de hasta$ 700 000, más 17% de las ganancias; y 7% del aumento de ventas en las unidades con ventas superiores$ 700 000, más 15% de las ganancias.

Plan C: Al igual que el Plan B en su sorteo contra comisiones, el llamado programa «supermánager» basaría la compensación total únicamente en el volumen de ventas. Para unidades con volúmenes de$ 500 000 o menos, los salarios se fijaron en diferentes niveles; por ejemplo,$ 10 500 para la venta unitaria de$300,000, $ 11.500 para la venta de$ 400 000 y$ 12.500 para$500,000.

Cualquier volumen superior$ 500 000 se multiplicaría por el factor 2% y añadido a la base de$ 12.500. Por ejemplo, el gerente de un$ 750.000 unidades ganarían$ Más de 12.500$ 5000. A los gerentes de tiendas nuevas y de tiendas consideradas en ubicaciones inferiores se les pagaría en el$ Tarifa básica de 12 500 durante los 12 primeros meses de su estancia.

Plan D: En función del tamaño del equipo directivo y del volumen de la tienda, se asignaría una suma global predeterminada a los salarios de la dirección. El desempeño individual, evaluado por el personal de operaciones regional, determinaría el porcentaje de la asignación total que recibirá cada miembro del equipo. Los importes totales que estarían disponibles se muestran en el Anexo I.

Anexo I Compensación total disponible por unidad según el tamaño del equipo directivo

Mientras se escribía este artículo, McDonald’s seguía teniendo dificultades con estas alternativas. Un alto directivo de la empresa resumió su opinión sobre el dilema de la compensación de la siguiente manera:

«Cuando esta empresa comenzó, era una lucha por la supervivencia. El solo hecho de cumplir con la nómina fue un logro. Más adelante, a medida que nos conociéramos y empezáramos a crecer, podríamos concentrarnos en perfeccionar nuestras operaciones. Creamos el primer programa de formación integral sobre el servicio de comida rápida del sector.

«Es la primera vez que podemos analizar detenidamente un área que realmente deberíamos haber considerado hace años: nuestros programas de compensación y cómo afectan a nuestra gente. Sabemos que tenemos una oportunidad real, pero francamente no estamos seguros de cómo proceder. Cuando crece internamente a los 30% tarifa anual más la adquisición de licenciatarios, el tema de la formación gerencial en las tiendas de la empresa se agudiza, especialmente cuando se necesita tanta formación en el trabajo.

«En resumen, nos enfrentamos a una situación en la que los directores de nuestras unidades nos presionan mucho para que simplifiquemos y mejoremos su sistema de compensación. Al mismo tiempo, tenemos que diseñar un sistema que sea equitativo en todos los ámbitos y que aliente al gerente a prestar mucha atención a la formación de sus subordinados».

Para el lector

Antes de pasar a lo que dicen nuestros comentaristas sobre la situación de las compensaciones de McDonald’s, reflexione un momento sobre cuál podría ser su propia respuesta. ¿Cuáles son los principales determinantes del éxito de McDonald’s a nivel de unidad? ¿Cuáles son las ventajas relativas del aumento del volumen y la reducción de los costes? ¿Quién tiene un mayor control discrecional sobre estos factores, el director de la unidad o el ejecutivo a nivel corporativo? ¿Cuál de los cuatro planes reconoce mejor este hecho? ¿Hay algún factor importante que la empresa no parezca haber tenido en cuenta? ¿Hay otras alternativas más atractivas?

Los editores de HBR solicitaron su opinión sobre la situación de la compensación de McDonald’s a cuatro ejecutivos familiarizados con estos problemas. Dos son altos funcionarios de organizaciones de servicios similares a McDonald’s y dos son expertos en compensaciones para sus empresas. Lo que sigue es una síntesis de sus comentarios escritos, con citas suyas.

Propósito de un plan de pago

El diseño de cualquier plan de compensación de la dirección comienza con la comprensión de los elementos clave de un sistema de recompensas exitoso y, a continuación, con el establecimiento de los objetivos del mismo. Kenneth E. Foster, director de compensación y prestaciones de Xerox Corporation, afirma el propósito de un buen paquete de compensación:

«Hay que elogiar a la dirección de McDonald’s por reconocer una serie de axiomas importantes sobre incentivos y recompensas. Ante todo, el sistema de recompensas debe ser significativo para los destinatarios. También deben considerarlo equitativo y que sus resultados y recompensas financieros están en su poder de control.

«La base de las recompensas debe entenderse bien y comunicarse a los destinatarios antes del período de actuación y, en la medida de lo posible, debe estar orientada a los resultados. Las recompensas deben estar estrechamente vinculadas en el tiempo al rendimiento en el que se basan. Por último, la dirección debe estar dispuesta a escuchar a los empleados y responder con cambios constructivos cuando sea necesario.

«En mi opinión, los planes de bonificaciones casi siempre están diseñados para cumplir uno o más de los siguientes objetivos: (1) generar un esfuerzo adicional por parte de los participantes, (2) dirigir sus esfuerzos en la dirección deseada y prescrita, (3) ofrecer una compensación que varíe según la suerte de la empresa o unidad de negocio y (4) fomentar la asunción de riesgos por parte de los participantes dándoles la oportunidad de obtener ingresos excepcionalmente altos cuando los resultados lo justifiquen.

«Los objetivos de McDonald’s parecen abarcar los tres primeros. Teniendo en cuenta la naturaleza de la empresa y el nivel de ingresos de los empleados involucrados, la asunción de riesgos no debería convertirse en una cuestión de interés principal».

Hay muchos indicadores del desempeño gerencial (el retorno de la inversión y la cuota de mercado, por ejemplo). A menudo, estas medidas entran en conflicto, por lo que hay que hacer hincapié en uno o más indicadores de rendimiento a expensas de los demás. Debido a la influencia operativa en el negocio de la comida rápida, se hace especial hincapié, con razón, en el aumento de las ventas.

Según un analista de valores, el volumen de equilibrio de McDonald’s para una nueva unidad fue$ 380.000 en 1973. En este nivel, unos 58% de los costes en un restaurante operado por la empresa eran variables y el 42%% estaban arreglados. Dada esta estructura de costes, el apalancamiento inherente a las ganancias de ventas es evidente. Para un restaurante operado por la empresa que está generando$ 600 000 en ventas al año, un 1% el aumento de ventas producirá un 2.8% ganancia en contribución a los ingresos de la empresa.1

En McDonald’s, el aumento de las ventas se debe en gran medida a «la entrega rápida de una mezcla uniforme y de alta calidad de alimentos preparados en un entorno de limpieza, orden y cortesía evidentes».2 Este objetivo requiere empleados bien motivados y bien formados, y gerentes que estén dispuestos a trabajar muchas horas para formarlos y motivarlos.

Situación de McDonald’s

«El hecho de que McDonald’s tenga que modificar sus sistemas de entrega de pagos periódicamente no debería sorprender ni particularmente inquietante en sí mismo», señala Foster, de Xerox, que también es presidente de la Asociación Estadounidense de Compensación. «Incluso el llamado plan perfecto de ayer ya ha empezado a erosionarse y a perder la aceptación de los participantes. Los planes cambian constantemente debido a las condiciones generales de la empresa, los cambios en la filosofía de gestión, las presiones competitivas, los comentarios de los participantes y las modificaciones en la estructura y los objetivos de la organización. El participante no tiene control sobre muchos de ellos y, sin embargo, afectan a su bienestar económico».

Dónde está el problema puede, de hecho, ser la pregunta más importante que McDonald’s tenga que responder. Nuestros comentaristas ven dos posibilidades principales: nivel salarial y método de pago.

Como prefacio a sus comentarios sobre el caso, Donald M. Finn, director de compensación de la dirección de tiendas de la empresa J.C. Penney, deja claro que asume que «los gerentes están satisfechos de que se les pague de forma competitiva. Esta suposición es importante porque la insatisfacción expresada con los planes de pago puede ser solo un síntoma. A menudo, el verdadero problema no es el método de pago, sino la sensación de estar mal pagado».

Foster observa que, aunque la discusión se limite a las cuestiones de los métodos de pago, «las insatisfacciones pasadas de los empleados con los planes de compensación pueden estar más arraigadas que las razones expuestas. Por ejemplo, los criterios de recompensa podrían considerarse inapropiados, contradictorios en su propósito, más allá de la capacidad de los participantes de influir de manera significativa, de una ponderación inadecuada o de alguna combinación de ambos. Incluso si la dirección estuviera convencida de que ninguna de las críticas conjeturadas era válida, eso, por supuesto, no alteraría la percepción de los participantes ni haría que el plan fuera más eficaz o más significativo para ellos».

La ausencia de una comunicación clara obviamente puede socavar incluso los planes de negocio mejor trazados, y los programas de compensación no son la excepción. George M. Tidball, presidente de Keg Restaurants, Ltd. de North Vancouver (Columbia Británica), lo reconoce.

«La experiencia en empresas con un crecimiento tan rápido», afirma, «indica un alto nivel de movilidad ascendente de los directores y supervisores, con la consecuencia de que todo el mundo es siempre nuevo. Esta situación provoca una mala comunicación y comprensión entre los supervisores y los gerentes; puede provocar situaciones en las que las ganancias inesperadas (como la apertura de un supermercado importante junto a McDonald’s) influyan más en la bonificación del gerente que en los acontecimientos que están bajo su control.

«El sistema de bonificaciones debe ajustarse para evitar este tipo de situaciones. Pueden hacer que las bonificaciones orientadas al volumen parezcan injustas a los ojos de muchos directivos, ya que las recompensas no reflejan necesariamente el desempeño de una persona».

Joe W. Rogers, presidente del consejo de administración de Waffle House (una cadena de restaurantes con sede en Decatur, Georgia), está de acuerdo. «En la industria de los restaurantes», afirma, «un sistema de bonificaciones debe autocontrolarse y centrarse únicamente en los hechos. Todas las áreas de juicio de un supervisor amable o antipático deberían estar ausentes en un sistema de bonificaciones».

Control del administrador de la unidad: Antes de decidir hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos el director de la unidad, hay que examinar los factores en los que puede influir. Tidball, antiguo licenciatario de 36 unidades de McDonald’s en Columbia Británica, analiza el papel del director de la unidad en el sistema de McDonald’s:

«La principal influencia del gerente está relacionada con el nivel de calidad, servicio y limpieza que los clientes ven en la unidad. Este control de calidad se debe en gran medida a las prácticas de contratación del gerente y a su capacidad para capacitar al personal. El resultado esperado de alcanzar un alto nivel de QSC es un aumento del volumen de las unidades y, desde luego, McDonald’s debe confiar en un alto volumen para generar los beneficios adecuados.

«El gerente también puede influir en determinadas actividades que generan costes, aunque pueden estar subordinadas al aumento del volumen. No tiene influencia en los niveles de precios de los productos que se sirven ni en elementos tan importantes como los salarios y el coste de la carne y el papel. [Sin embargo, puede afectar a la calidad y los costes de las materias primas al inspeccionar de cerca los materiales entrantes para comprobar que cumplen con las especificaciones y minimizar su desperdicio y robo.] También tiene poca influencia en la publicidad y la promoción de McDonald’s, lo que afecta considerablemente al volumen.

«Entonces, parece que un gerente de McDonald’s debería centrar sus esfuerzos en lo que la empresa consideró más importante en el pasado: el control de calidad, la formación del personal y el cumplimiento de los estándares en relación con ciertos elementos clave de costes».

Los planes «iniciales»

Tres áreas problemáticas principales aparecen con frecuencia en el debate de los comentaristas sobre los planes A, B, C y D y los planes anteriores. El grado en que los problemas se resuelvan con el próximo sistema que diseñe la empresa determinará en gran medida sus posibilidades de éxito. Los problemas son los siguientes:

• Los participantes piensan que los criterios de recompensa son demasiado complicados.

• Algunos planes recompensan un mayor volumen a expensas de otras virtudes gerenciales percibidas, como la conciencia de los costes y los logros en el control de calidad.

• Los pagos de bonificaciones basados en las evaluaciones subjetivas de los supervisores no reconocen ni recompensan adecuadamente el desempeño del gerente.

Plan A: Según nuestros comentaristas, el plan A va más allá de los cuatro planes que se están considerando a la hora de responder a las objeciones planteadas contra los planes anteriores y, al mismo tiempo, reconoce los objetivos corporativos importantes. Ofrece incentivos tanto por beneficios como por volumen, reconoce la importancia del control de calidad para el éxito de McDonald’s y, de los cuatro planes, solo tiene en cuenta el impacto de la capacidad de formación del director de la unidad.

Los principales defectos del plan son su subjetividad y, posiblemente, la falta de equilibrio. Cuatro de los seis factores requieren la evaluación del supervisor del gerente (una fuente de queja en el pasado) y los seis factores se ponderan por igual a la hora de determinar cuál será la bonificación del gerente.

«La capacidad de formación es sin duda la clave del crecimiento planificado de McDonald’s», señala Finn, «pero sin el crecimiento del volumen y los beneficios en las unidades existentes, los recursos para el crecimiento se debilitan, si no se eliminan, y la capacidad de formación es académica». Tidball está de acuerdo en que hay pocos incentivos para que un gerente trabaje por lograr un equilibrio entre, por ejemplo, el control de costes y el énfasis en el volumen; en teoría, podría optimizar sus calificaciones si optara por ignorar por completo los beneficios.

Aunque Tidball no ve protección contra las ganancias inesperadas, Foster interpreta el plan de otra manera: «Incluir la bonificación de un año en el salario del año siguiente permite al gerente conservar lo que ha conseguido y evita grandes cambios en los ingresos anuales». Esta función ofrece más oportunidades para que el gerente establezca su propio estilo de vida con una sensación de seguridad y puede protegerlo de situaciones que están fuera de su control, como la crisis energética.

Para que el Plan A funcione, dicen nuestros comentaristas, hay que reforzar la función de valoración subjetiva. Rogers observa el uso frecuente de palabras evaluativas en el informe de visitas de la dirección («adecuadas», «excelentes», «disponibles», «limpias», «adecuadas») y también reconoce que cuando forman parte de un plan de compensación, las interpretaciones se vuelven muy controvertidas. «Los valores varían según las personas, y cualquier reasignación o traslado puede provocar una gran agitación».

Para minimizar las acusaciones de evaluaciones inadecuadas por parte del personal regional, Finn desarrollaría estándares y criterios para cada factor de calificación. Las que exigen que los supervisores establezcan objetivos (beneficios y volumen, por ejemplo) deberían aplicarse de forma coherente en toda la región.

Los comentaristas están de acuerdo en que el Plan A es un poco complicado, pero creen que ciertas modificaciones y una buena comunicación deberían hacer que los participantes lo entiendan.

Plan B: Este plan también parece tener un mérito considerable a la hora de satisfacer las preocupaciones expresadas anteriormente por los directivos. Recompensa las ganancias y el volumen y deja poco margen para la intervención subjetiva del personal regional a la hora de determinar el pago de incentivos. Solo a Rogers le gusta la eliminación de la QSC como factor; los demás se muestran escépticos ante la excesiva dependencia de los factores de beneficio y volumen.

Tanto Tidball como Finn señalan los posibles peligros de ganancias inesperadas y riesgos a la baja extremos desproporcionados con respecto a la capacidad de gestión de la tienda, y Foster incluso duda de que esa motivación sea adecuada para los gerentes en cuestión. «Al ofrecer un potencial de pago ilimitado», afirma, «el plan B es excelente para la persona que quiere poner en riesgo una gran oferta. Pero, ¿esa persona no preferiría ser propietario de una franquicia que empleado de la compañía madre?»

Plan C: Al vincular la compensación únicamente al volumen de los establecimientos, el Plan C ignora los demás elementos importantes del éxito de McDonald’s. Además, podría resultar en menos beneficios para la empresa, ya que no menciona el control de costes. Nuestros comentaristas rechazan por unanimidad el Plan C.

Plan D: A los ojos de los comentaristas, a este plan le va igual de mal porque combina el énfasis en el volumen con una evaluación totalmente subjetiva (e indefinida) de los gerentes por parte del personal regional. Además, el calendario de compensaciones no es coherente internamente. En el caso de un equipo de tres personas, por ejemplo, un 20% aumento de las ventas anuales desde$ 500 000 a$ 600 000 resultados en una bonificación adicional de solo$ 500 para repartir entre tres personas.

«De hecho», señala Finn, «la compensación total disponible aumenta más rápido con la incorporación de otra persona al equipo de dirección que con el aumento de las ventas.

«Por último, es poco probable que la cantidad de dinero adicional disponible para lograr niveles de ventas más altos sea lo suficientemente grande como para inducir a la dirección de la unidad a comportarse de manera más agresiva que sin un plan de incentivos de este tipo».

Una posible solución

Dadas las reservas expresadas anteriormente, ¿existe un plan ideal para McDonald’s? Cada comentarista tiene su propia idea del «mejor» plan, pero todos están de acuerdo en que el plan debe ser equitativo, simple, objetivo, racional, flexible y oportuno. Diseñar un plan así es realmente difícil, como indica Rogers: «No cabe duda de que todos en la industria compartimos la opinión del alto funcionario de McDonald’s sobre su dilema de compensación».

En este momento, insiste Foster de Xerox, McDonald’s debe permitir que los directivos afectados participen en el diseño del nuevo plan. «La credibilidad entre los participantes es mucho más importante que las características técnicas del diseño. Esto no quiere decir que la dirección renuncie a su responsabilidad de establecer un plan que cumpla con los objetivos corporativos y los de los empleados. La participación de los empleados simplemente reconoce que las necesidades de los empleados y la dirección están inextricablemente vinculadas. Ninguna de las partes puede tener éxito a expensas de la otra».

Rogers hace hincapié en la sencillez y el equilibrio. «El volumen sin control de costes no es bueno; el control de costes sin volumen no tiene ningún valor», afirma. «La bonificación de incentivo para aumentar las ventas es muy buena y se utiliza en nuestro sector durante muchos años. Sin embargo, cuando las ganancias se reducen por circunstancias incontrolables, como un cambio en el flujo de tráfico provocado por una acción municipal, la moral de la dirección baja con las ventas. En un momento en que se necesita estabilidad de la administración, habrá que trasladar a los gerentes a una unidad de mayor volumen para mantener sus ingresos actuales.

«Sin embargo, el crecimiento de los ingresos sin un volante es una gran trampa para la dirección; la tendencia es a centrarse en el centavo y en la libra esterlina. Cualquier crecimiento de los ingresos debe estar vinculado al crecimiento de los beneficios».

Estamos de acuerdo con Rogers en que las áreas sobre las que el director de una unidad puede ejercer el control suelen ser difíciles de definir y que se necesita una perspectiva más amplia. «Para que el gerente de una unidad crezca», afirma, «se debe revisar con él (o ella) el concepto de la declaración de operaciones y se le debe enseñar al principio de su carrera que toda la declaración es su responsabilidad. Es su hoja de calificaciones. El aumento del volumen en la parte superior es el resultado de la satisfacción del cliente; el aumento de los beneficios en la parte inferior es el resultado de una dirección bien formada y altamente motivada».

«En vista de los niveles de compensación involucrados y de la naturaleza de las operaciones comerciales», razona Foster, «un alto porcentaje de los ingresos del gerente debería consistir en salario base. Sin lugar a dudas, la dirección de McDonald’s debe asegurarse de que cada establecimiento funciona a niveles mínimamente aceptables. Además, los estándares de aceptabilidad mínima deben ser razonablemente altos. Por lo tanto, los ingresos variables por incentivos deberían estar vinculados a un rendimiento realmente excepcional».

Entonces, ¿qué es un plan viable? Aunque nuestros comentaristas no están totalmente de acuerdo en este punto, un plan que creamos que contaría con su consenso debería incluir los siguientes elementos:

• Los directores de la unidad participarían en el diseño y el establecimiento semestrales de los objetivos de beneficios y volumen en sus respectivas unidades.

• El salario base sería competitivo en la industria y constituiría 75% a 80% de la compensación total de un gerente. Los factores del control de calidad afectarían al salario base, pero no a la bonificación, excepto en la medida en que influyan directamente en el volumen.

• Se concedería una bonificación a un gerente por cada miembro de su unidad que ascienda a otra unidad, lo que reconocería su contribución (a través de la formación) a la empresa en general.

• Se pagaría una bonificación completa al director que alcance sus objetivos empresariales predeterminados, con una escala móvil de pagos para los niveles de rendimiento inferiores.

• Un límite mínimo y un límite predeterminados correlacionarían el nivel de las bonificaciones pagadas con el nivel de los objetivos empresariales alcanzados. Por ejemplo, un entrenador que solo alcance 80% de sus goles podrían recibir solo 50% de la bonificación estándar, mientras que el entrenador que consiguió 200% de sus goles podrían recibir un máximo de 150% de su bonificación. De esta forma, la empresa y la persona estarían protegidas tanto de los grandes riesgos como de las ganancias inesperadas.

Como explica Tidball, de Keg Restaurants, en su versión del diseño anterior, «el éxito final del programa estaría en proporción directa con su capacidad de comprensión y con el desarrollo de la sensación general de que recompensa de manera justa a los gerentes por los resultados de su esfuerzo adicional».

Una observación final

Donald Finn, de J.C. Penney, hace una «observación final y quizás obvia» que creemos que vale la pena compartir con los lectores:

«Un historial de aplazamiento de los planes salariales por quejas marcará un patrón que impedirá cualquier tipo de estabilidad de los planes salariales. Las quejas deben analizarse en términos de cifras en dólares y problemas reales. Los que participan en los planes de incentivos tienden a interpretar los altos salarios como una recompensa justa por sus logros sobresalientes. Por el contrario, pueden atribuir los bajos ingresos al plan salarial, no a la falta de rendimiento.

«Entonces, ¿quién se queja y por qué? Si los productores con bajos ingresos ganan poco, el plan salarial funciona, pero habrá quejas. Si una empresa quiere un plan de incentivos en el que las recompensas estén a la altura del riesgo, debe estar dispuesta a aceptar una gama relativamente amplia de beneficios y los correspondientes grados de satisfacción de los directivos.

«Por último, no hay que esperar demasiado de un plan de compensación de incentivos. No debe considerarse un sustituto de una gestión eficaz».

Posdata

Tras estudiar los resultados de varios años de experimentación con planes de compensación de pruebas en varios territorios, McDonald’s estableció un plan de compensación para los directores de unidad para toda la empresa, cuyos detalles se distribuyeron a los gerentes a medida que se publicaba este artículo. El plan, una versión del Plan A en este caso, debería complacer a los comentaristas en la mayoría de los aspectos.

Según el plan adoptado, a un gerente en una zona con un coste de vida «alto» se le paga un salario base entre$ 12 000 y$ 17.500; un gerente de una zona de «bajo» coste de vida recibe entre$ 11.000 y$ 16.000. El supervisor del gerente determina la cantidad exacta en función de su desempeño.

La bonificación trimestral del gerente depende de su desempeño en relación con los objetivos establecidos según los seis criterios siguientes: calidad, servicio, limpieza, volumen, personal (formación) y controlables (actividades que generan costes bajo el control del gerente). Cada tres meses, el director y su supervisor de área fijan objetivos y acuerdan la importancia que se debe dar a cada factor. Las directrices de la empresa sugieren que asignen un peso de 35% a QSC, 15% al volumen, 25% a la gente, 15% a los controlables y los 10 restantes% como peso adicional a cualquiera de los seis factores o cualquier otro factor que elijan.

Cada mes, el supervisor califica el desempeño del gerente en función de los diferentes factores. Cada trimestre se calcula la media de los totales ponderados de los tres meses y el gerente recibe una bonificación de hasta 40% de su salario base trimestral. (La mecánica de las calificaciones y el esquema de pagos son los mismos que los descritos en el Plan A.) Un gerente que no esté satisfecho con sus calificaciones puede impugnar su caso ante un grupo de operaciones creado para tramitar esas apelaciones.

El supervisor también revisa el desempeño del gerente una vez al año y recomienda un aumento del salario base si su desempeño lo amerita.

1. Margo Alexander en un informe publicado por Mitchell Hutchins, Inc., Nueva York, 28 de diciembre de 1973.

2. Theodore Levitt, «Production-Line Approach to Service», HBR, septiembre-octubre de 1972, pág. 44.