¿Puede exagerar con las habilidades sociales?

En nuestro trabajo con los líderes sobre puntos fuertes exagerados, la gente a veces se opone a la idea de que todas las fuerzas se pueden llevar demasiado lejos. Por ejemplo, el editor de una revista académica retrasó una vez la publicación de un artículo de investigación en el que afirmaba rotundamente que «es imposible que un líder lo apoye, se preocupe y sea demasiado leal».

¿Tenía razón el editor de la revista? El interés reciente por uno de los mejores presidentes estadounidenses ofrece un ejemplo fascinante. No cabe duda de que Abraham Lincoln fue un líder extraordinario que galvanizó a un país amargamente dividido y lo hizo superar una fenomenal discordia. De hecho, Lincoln es uno de nuestros líderes favoritos personales. Pero su aclamado biógrafo, Doris aprende a ganar, autor de Un equipo de rivales (del que se inspiró Steven Spielberg en su película reciente), descubrió algunas ideas contradictorias en su penetrante investigación. Teniendo en cuenta aspectos de Lincoln que a menudo se descuidan en la tradición cultural, considera la posibilidad de que su liderazgo hubiera sido aún más eficaz si hubiera no ha sido muy cariñoso.

En un Entrevista en HBR de 2009 Goodwin se apresuró a señalar el enorme don de Lincoln de las habilidades interpersonales. Describió su excepcional inteligencia emocional, su voluntad de escuchar puntos de vista opuestos, su buen ojo para el talento, su capacidad de perdón y su habilidad para compartir el crédito por el éxito, pero asumir la culpa de los errores. Esta constelación de atributos admirables le valió su lealtad. Fue clave para reclutar y gestionar a los grandes talentos y grandes egos que formaban su gabinete, quienes, a pesar de que muchos procedían de partidos políticos de la oposición y exrivales en su búsqueda de la presidencia, «acabaron creyendo que era un hombre tan perfecto como cualquiera que hubieran conocido», según Goodwin.

Sin embargo, Goodwin también llegó a la conclusión de que «el mayor defecto de Lincoln provenía de su fuerza, que en general era que le gustaba la gente y no quería hacerle daño». Esto pareció afectar su juicio y retrasar las medidas correctivas al dar a la gente demasiadas oportunidades de cambiar las cosas. En ningún lugar es esto más evidente que en el desastroso ejemplo de cómo Lincoln se las arregló George McClellan, su general en las primeras etapas de la Guerra Civil.

McClellan tenía sus propios problemas con los puntos fuertes sobreutilizados. Su confianza y su orgullo podrían rayar en arrogancia. Nacido en el seno de la clase alta, McClellan fue condescendiente e insubordinado hacia su popular comandante en jefe. Se refirió a Lincoln como «un babuino bien intencionado» y lo declaró «idiota». El juicio táctico de McClellan pronto también demostró ser cuestionable. A pesar de ser un planificador sistemático y minucioso que ejerció un juicio cuidadoso, McClellan también era un perfeccionista que sufría de análisis: parálisis y se esforzó por tomar medidas decisivas. Su enfoque excesivamente cauteloso es considerado por los historiadores militares la razón por la que la Unión no logró aplastar a las fuerzas confederadas más pequeñas al principio del Campaña peninsular de 1862, el hecho de no aprovechar el Richmond, capital de la Confederación, y el sangriento empate contra fuerzas mucho más pequeñas en Antietam.

Algunos creen que deberían haber destituido a McClellan mucho antes que Antietam. En parte, puede que Lincoln se haya mostrado reacio a tomar una medida tan audaz de dotación de personal porque era nuevo en la guerra y la estrategia militar. Goodwin, sin embargo, concluyó: «Al final, fue su incapacidad para hacer daño a la gente lo que hizo que Lincoln mantuviera a McClellan en el cargo durante demasiado tiempo». Al retrasar esta decisión, la Confederación se las arregló para aguantar a pesar de las grandes probabilidades y la Unión perdió terreno estratégico y miles de soldados, incluso más 12 000 bajas en Antietam. Seis semanas después, Lincoln finalmente destituyó a McClellan del mando.

Lincoln no era el único que tenía problemas con las llamadas de la gente difícil. En una entrada reciente del blog de HBR, documentamos cómo hoy más de la mitad de los ejecutivos son demasiado blandos con la responsabilidad. Este déficit es particularmente común entre las personas con grandes habilidades interpersonales, que se enfrentan a dos peligros a la hora de abordar los problemas de rendimiento.

El primer peligro es que los líderes solidarios tienden a no ser directos , especialmente cuando hay un conflicto. Podrían evitar por completo hablar con la otra persona o suavizar el mensaje hasta el punto de que la persona salga de la habitación sin darse cuenta felizmente de la gravedad del problema. El peligro aumenta cuando los líderes racionalizan, normalmente diciéndose a sí mismos: «No quiero que nadie se moleste». Les gustaría creer que protegen a la otra persona, cuando en realidad se protegen a sí mismos.

Los líderes con grandes habilidades interpersonales también deberían ser conscientes de un segundo peligro: que ellos, como Lincoln con McClellan, tardarán demasiado en actuar. Los líderes más queridos, si son honestos consigo mismos, evitan tomar medidas duras porque temen que perjudiquen su reputación. Otra forma en que esos líderes se cuelgan es señalando los puntos buenos del mal desempeño. Pero si espera a que esa persona no tenga ningún valor de canje, esperará para siempre. Por último, una vez que estos líderes tienen claro que la persona tiene que ir, dejan que la preocupación por la implementación retrase la acción innecesariamente. «Será difícil encontrar un sustituto» o «Es mala idea hacer un cambio ahora porque ha habido mucha inestabilidad últimamente». Al tratar de frenar las tendencias que le impiden hacer frente a problemas difíciles de personal, el autoengaño es su mayor amenaza.

¿Cómo evita que sus valiosas habilidades con las personas se conviertan en una carga? Por un lado, dese cuenta de que esa misma aptitud lo pone en riesgo de aplicarla mal. Tenga en cuenta también que cuanto más confíe en esas habilidades y más crea en ellas, mayor es el riesgo. En segundo lugar, dé cuenta del valor de la antítesis de una fuerte orientación hacia las personas: una mentalidad dura con las personas. Por último, imagínese que el colmo de la habilidad de las personas es combinar estos aparentes polos opuestos, para tomar las medidas duras que se necesitan de una manera constructiva y respetuosa.