¿Puede diseñar un premio interno de Netflix?

El recientemente otorgado el Premio Netflix nos recuerda que si tiene un problema relacionado con los datos, es posible acceder a un enorme mercado de talentos para obtener mejores resultados. Internet facilita que los grupos de todo el mundo se autoorganicen y, después, se autosincronicen para resolver su problema. Pero como señala Greg McAlpin, el líder del grupo que perdió el premio por solo veinte minutos, la mayoría de los esfuerzos de crowdsourcing fracasan. En el caso del Premio Netflix, hubo más de 51 000 concursantes organizados en más de 41 000 equipos en 186 países. La genialidad de la dirección de Netflix consistió en crear una estructura de concursos que les facilitara «calificar» los resultados. También dejaron claro el objetivo: mejorar al menos un 10% las recomendaciones de películas.

Este enfoque es contrario a la forma en que están programadas las empresas para operar. ¡Ningún sistema organizativo podía darse el lujo de seleccionar 51 000 participantes y 41 000 equipos! Solo un mercado puede hacer eso. Además, los equipos decidieron entre sí cuándo colaborarían. Los mejores grupos esperaban a ver qué equipos tenían un buen desempeño y, luego, se fusionaban con ellos para mejorar el rendimiento; una vez más, no es un comportamiento que las empresas suelen fomentar. Por último, los que quedaron en segundo lugar no ganaron un premio de consolación. Perdieron por 20 minutos y perdieron. Una vez más, una empresa tendría dificultades para hacer cumplir una norma tan estricta después del arduo trabajo y el producto operativo de su equipo.

Como ha señalado mi amigo Tom Malone, del Centro de Colaboración del MIT, el crowdsourcing no tiene magia, pero tiene que diseñar lo que quiera de él. Creo que hay muchos problemas en las empresas que se parecen mucho al problema al que se enfrentó Netflix, como la suscripción de seguros, la exploración petrolera o la evaluación del probable éxito de un empleado. Mientras el problema tenga muchos datos estructurados y variables de resultado claras (y la empresa pueda diseñar con éxito una forma de proteger los datos de los clientes y de sus propietarios), tiene sentido diseñar una competencia que utilice el mercado en busca de ideas. Entonces solo tiene que decidir cuánto vale para usted tener una ventaja del 10% sobre la competencia en un tema clave.

Si es demasiado difícil para su organización crear un premio así, hay formas de liberar el talento interno en oportunidades importantes. La competencia interna es el elemento vital de la mejora. Cuando era estudiante de MBA, recuerdo haber leído sobre la planificación de la sucesión en GE. En ese momento, Reg Jones era el CEO saliente; para encontrar un sucesor, dividió la empresa en tres «sectores» (con una mezcolanza de negocios en cada uno de ellos) y Reg puso un equipo directivo diferente a cargo de cada uno de ellos. Cuando era estudiante, no veía ninguna coherencia en los productos y servicios de cada grupo hasta que finalmente me di cuenta de que Jones estaba creando tres miniGES, cada una con una amplia gama de negocios, y que estaba haciendo una carrera de caballos entre los tres equipos de dirección. ¿El ganador? Jack Welch y su equipo. Y, por supuesto, Jack utilizó una estrategia similar al salir.

¿Hay alguna parte vital de su negocio en torno a la que pueda crear una competencia interna? ¿Tiene diez centros de llamadas, por ejemplo, que podrían dividirse en diferentes equipos de gestión para encontrar nuevas formas de impulsar la satisfacción y la productividad? ¿Podría modificar su sitio web para adaptarlo a los segmentos de clientes entrantes y dejar que los diferentes equipos de gestión experimenten con la experiencia del cliente? ¿Tiene diferentes territorios en los que diferentes altos ejecutivos pueden experimentar con nuevos modelos de ventas y servicio? Fije los objetivos y las reglas básicas (recuerde que la claridad fue un componente clave del éxito de los premios Netflix) y vea quién gana.

A menudo, el mayor desafío a la hora de movilizar el talento dentro de la organización es aprender a vivir con diferentes soluciones para el mismo problema del cliente. Debe preguntarse si su enfoque actual está diseñado para ofrecer lo que los clientes realmente quieren de usted o si está diseñado para que los empleados se sientan cómodos. Hay muchas mejoras por hacer, si puede superar el miedo a agitar las plumas.