¿Puede la financiación colectiva interna ayudar a las empresas a dar a conocer sus mejores ideas?

Las plataformas de crowdfunding como Kickstarter e Indiegogo han demostrado ser expertas en canalizar la financiación: millones de dólares en fundas como el reloj Pebble — a nuevos productos y proyectos innovadores, a menudo de inventores y diseñadores previamente desconocidos. Pueden las empresas más grandes emplear el mismo tipo de sistema ¿para encontrar y financiar la innovación interna?

IBM ha estado experimentando con la «financiación colectiva empresarial», en la que la empresa da a sus empleados un presupuesto reducido y los alienta a destinarlo a los proyectos propuestos por los demás. Los experimentos son el tema de un artículo académico de investigadores de IBM, y los resultados han sido prometedores, con algunas sorpresas: la financiación colectiva puede ayudar a mejorar la moral, por ejemplo. Hablé con uno de los autores, Michael Muller, sobre lo que él y su equipo han descubierto. La siguiente es una versión editada de nuestra conversación.

Háblenos un poco de los experimentos con la financiación colectiva en IBM.

IBM lleva mucho tiempo interesado en encontrar diferentes formas de apoyar la innovación dentro de las empresas (dentro de IBM y dentro de las empresas de los clientes). Cuando lo introducimos en la empresa, lo que llamamos financiación colectiva empresarial, hay varias cosas diferentes.

En primer lugar, no hacemos que la gente utilice su propio dinero. Un ejecutivo asigna un presupuesto a los participantes en el experimento. En nuestro primer caso, un vicepresidente de investigación asignó 100 dólares a cada una de las 500 personas de su organización. Había un sitio web que se inspiraba en los sitios web de crowdfunding en Internet, en el que los miembros de la organización podían proponer proyectos y los miembros de la organización podían coger sus 100 dólares y gastarlos en los proyectos de los demás. La prueba duró alrededor de un mes y los fondos estaban disponibles se utilizaban o se perdían, lo que significaba que solo podía gastarlos en otra persona, no en usted mismo. Y al final del juicio, si no gastaba el dinero, no podía quedárselo. Un segundo ensayo de investigación tuvo lugar en el centro de investigación Almaden de IBM [en San José, California]. La tercera prueba tuvo lugar en una parte de TI relativamente grande de IBM, con unas 5500 personas.

¿Qué tipo de proyectos se financiaron?

Muchos abordaron un montón de desafíos técnicos a los que nos enfrentamos. No creo que aquí se tratara de nuevos inventos, sino que estaban haciendo que la tecnología estuviera disponible para que la gente pudiera tener nuevas ideas en torno a la tecnología, lo que luego llevaría a inventos, esperábamos. En el primer proyecto de investigación, la gente dijo que necesitaba acceso a un sitio de microtareas; un ejemplo de ello sería Turco mecánico — y era difícil negociar la forma de realizar esos pagos a través de los canales estándar de IBM. Se financió y el vicepresidente movió cielo y tierra para conseguirlo a través de la organización de compras de IBM. Y he visto documentos de conferencias basados en los datos que se recopilaron mediante el uso de esa configuración en particular. En ese caso, el proyecto no solo se llevó a cabo, sino que también permitió una investigación útil.

También había otros proyectos que abordaban las cuestiones de la moral y la cultura.

Varias de las propuestas tenían que ver con cosas que las personas tendrían que hacer juntas para poder participar en ellas. Una era «bebidas por la tarde». Era a una hora estándar y si venía a tomar algo por la tarde, hablará con sus compañeros y con sus contactos. Otra eran piezas sencillas de equipamiento deportivo a pequeña escala, en términos generales para uso compartido. El tema parecía ser una y otra vez: «Lo haremos juntos, lo usaremos juntos, nos hablaremos, nos conoceremos».

¿Cómo fue la participación?

La verdad es que lo hicimos sin saber qué esperar. Conocíamos las cifras estándar de las redes sociales, en las que alrededor del 10% de las personas serían bastante activas, o al menos algo activas. Entonces, el 90% de las personas tal vez contribuían de vez en cuando o la mayoría miraban a su alrededor para ver qué estaba pasando. Teníamos ese tipo de expectativas en mente y lo que pasó nos sorprendió mucho: tuvimos una participación superior al 45%.

Pensamos que, bueno, tal vez se dé el caso de que cuanto más alto esté en la organización —más influyente sea—, más probabilidades tendrá de conseguir financiación. De hecho, encontramos lo contrario. Personas tan drogadas como becarios de IBM hacían propuestas que no recibían financiación; en realidad eran de base. Desde entonces, hemos realizado otros dos ensayos y en uno de ellos el efecto del rango en la organización fue un fracaso total, sin ningún efecto estadístico.

Encontró una participación considerable en todas las geografías, ¿verdad?

A diferencia de los dos grupos de investigación, el grupo de TI del tercer experimento estaba distribuido geográficamente en 29 países y un montón de divisiones diferentes. Pensamos que tal vez la geografía se interpondría en el camino y descubrimos que las personas colaboraban con bastante facilidad más allá de las fronteras geográficas. Para ser una propuesta que se financió con éxito, había más de ocho países entre los distintos inversores.

Pensamos que tal vez a pesar de que la geografía no se interponía en el camino, tal vez la gente que compartía una geografía común todavía pudiera dar un impulso extra, y resultó que sí. Si comparte el país, es un poco más probable que invierta. Algunas otras «cosas en común» funcionaban de manera similar. Si comparte la división, es más probable que invierta. Si forma parte del mismo grupo de trabajo o equipo internacional a gran escala, es un poco más de probabilidades de que invierta. Pero nada de eso detuvo a la gente, solo dio un estímulo adicional a la gente.

¿Qué puede decir de la motivación de los participantes?

Especialmente en sitios como Kickstarter e Indiegogo, la gente suele invertir para conseguir algo. Muchos de los proyectos orientados al producto son en realidad una especie de pedido anticipado, como el famoso Reloj Pebble. Hemos puesto a disposición de la gente la posibilidad de especificar que si invierte 10 dólares del dinero que le dio el vicepresidente, obtendrá esto, si invierte 50 dólares, lo obtendrá. Resultó que muy poco de eso parece importarle a la gente. Lo que les importa a las personas es que puedan ver una utilidad compartida entre ellas, o para los clientes, o para IBM, o para los clientes. Cuando hicimos este proyecto con el departamento de TI, todas las personas a las que entrevistamos sabían exactamente quién se iba a beneficiar del proyecto; era casi asombrosa la forma en que lo habían resuelto. En la organización de investigación, la gente decía cosas como: «Aquí hay proyectos que pueden beneficiarnos a todos»; «Necesito acceso a estos recursos y no soy el único». El modelo individualista basado en las experiencias de Internet se transformó, tras el firewall, en una serie de proyectos comunitarios.

¿Qué hay del seguimiento de los proyectos? ¿Y cómo abordó la asignación del tiempo del personal a proyectos financiados?

No todo está completado, creo que más del 50% sí, pero no tenemos un seguimiento tan preciso como me gustaría tener. En las pruebas de crowdfunding de Research, si las personas obtenían su financiación, tenían que dirigir los proyectos mientras aún hacían el resto de su trabajo.

El departamento de TI volvió a ser diferente. Al permitirle proponer el proyecto, se comprometían a ahorrarle un porcentaje de su tiempo, si se aprobaba el proyecto.

Entonces, ¿qué sabemos sobre dónde funcionará esto??

Si el presupuesto individual de una persona es de 100 dólares o 2000 dólares, funciona. Si el dominio de los proyectos que puede proponer está abierto de par en par o si se limita a proyectos de innovación en tecnología de software, funciona. Funciona si no hay límite en cuanto a lo que puede ser un presupuesto, o si hay normas estrictas. Parece ser muy flexible.

¿Qué es lo que aún no sabemos?

No sabemos qué tan grande es demasiado grande, qué tan poco es muy poco. Todavía no tenemos ni idea de la cantidad correcta de dinero asignar por persona para gastar un presupuesto. Creo que queremos trabajar más en su pregunta, que era una pregunta de seguimiento. ¿Hay proyectos que están condenados al fracaso desde el principio y no se les debería permitir entrar? Aún no lo sabemos. Creemos que la financiación colectiva empresarial aumenta la participación de los empleados, pero la verdad es que no tenemos las cifras que lo demuestren.

¿Qué consejo daría a las empresas que quieren probarlo?

Es importante que el patrocinador diga qué tipo de innovación quiere ver y qué es lo que está fuera de los límites. Además, las organizaciones deberían hacer campaña activa para que todo el mundo participe; de lo contrario, no se gasta dinero, lo que al menos se puede arreglar sobreasignando el dinero. La gente debería tener en cuenta no por qué el proyecto sería bueno para ellos o para un sector reducido de personas, sino cuál es el valor del proyecto para la comunidad.

También necesitamos campañas activas por parte del proponente del proyecto, y la gente fue extremadamente ingeniosa. Uno de mis ejemplos favoritos fue que la gente que promocionaba una impresora 3D puso letreros junto a todas las impresoras normales que decían: «¿No le gustaría imprimir en una impresora 3D ahora mismo?» Consiguieron financiación. Había un proyecto en los centros de investigación de Almaden en el que, dado que hay algunos miembros remotos de esa organización, la gente quería crear una robótica social, un robot sobre ruedas que pudiera correr por los pasillos y ser la presencia social del investigador remoto. Salieron a pedir prestado uno, y subía y bajaba por los pasillos y anunciaba el proyecto. Y tienen financiación.

No cabe duda de que fue la sabiduría de la multitud lo que habló aquí. Uno de nuestros antiguos mantras de IBM dice: «Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros». Realmente necesitamos que todos nuestros sesos se dediquen a estas cosas.

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