¿Alguien puede impedir que Amazon gane la Internet industrial?

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Solo el anuncio de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jaime Dimon entrará en el ámbito de la salud y ha conmocionado a las empresas tradicionales de la industria, como CVS, Cigna y UnitedHealth. También vuelve a poner una pregunta fundamental en las agendas de los directores ejecutivos de otros sectores: ¿Se comerá el software al mundo, como Marc Andreessen¿bromeó famosamente? ¿Se trata de un tiro de advertencia que indica que otras empresas industriales tradicionales, como Ford, Deere y Rolls Royce, también corren un mayor riesgo de sufrir interrupciones?

Para empezar a responder a esa pregunta, vamos a sumar el marcador. Hay tres tipos de productos en la actualidad. Los nativos digitales (Amazon, Google, Facebook, Microsoft, IBM) han obtenido una ventaja competitiva en las dos primeras y el jurado aún está deliberando sobre la tercera:

• Tipo 1: Son productos de información «puros», en los que gobiernan los nativos digitales. Un ejemplo sería Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Sus modelos de negocio se benefician de la conectividad a Internet y disfrutan de unos enormes efectos de red.
• Tipo 2: Son productos que alguna vez fueron analógicos y ahora se han convertido en productos digitales, como fotografía, libros y música. Aquí también dominan los nativos digitales. Estos productos suelen venderse como un servicio a través de plataformas de distribución digital (Audible.com para libros, Spotify para música, Netflix para películas).
• Tipo 3: Luego están los productos en los que la eficiencia de entrada y salida y la fiabilidad de los componentes físicos siguen siendo fundamentales, pero lo digital se está convirtiendo en una parte integral del propio producto (de hecho, los ordenadores se colocan dentro de los productos). Este es el mundo de Internet de las cosas (IOT) e Internet industrial.

Las grandes empresas manufactureras, como Caterpillar, Ford y Rolls Royce, compiten en este mundo. ¡Es poco probable que un motor de avión se convierta pronto en un producto puramente digital! Estos productos tienen tres componentes: componentes físicos, componentes «inteligentes» (sensores, controles, microprocesadores, software e interfaz de usuario mejorada) y conectividad (una máquina conectada a otra máquina, una máquina conectada a muchas máquinas y muchas máquinas conectadas entre sí en un sistema).

Los nativos digitales ya han revolucionado industrias como los medios de comunicación, la edición, los viajes, la música y la fotografía. Pero, ¿quién es probable que asuma el liderazgo en la creación y captura del valor económico en los productos de tipo 3: los nativos digitales o los líderes de la industria? ¿Ford o Tesla? ¿Rolls Royce o IBM? ¿Caterpillar o Microsoft? ¿Amazon, Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase se combinan o UnitedHealth?

Los desafíos para los nativos digitales

No cabe duda de que se creará valor en la era de las máquinas inteligentes y conectadas. No esperamos que Amazon, Microsoft o IBM diseñen, fabriquen y comercialicen tractores agrícolas, motores de aviones o escáneres de resonancia magnética. La pregunta realmente es: ¿pueden los nativos digitales desarrollar soluciones basadas en software que extraigan un valor significativo del hardware industrial? La respuesta es «sí». Pero no va a ser fácil. Necesitará enormes inversiones para crear nuevas capacidades para empresas de hardware como HP, Cisco, Dell, Samsung y Lenovo; empresas de software establecidas como Facebook, Google, Amazon y Microsoft; y empresas emergentes. En particular, hay tres barreras que deben superar:

1. La física del hardware. Empresas como Rolls Royce diseñan y fabrican motores a reacción. Son máquinas muy complicadas. Hay una ciencia sólida detrás de estas máquinas. Eso es muy diferente al de los nativos digitales, como Airbnb, donde el marketing es más importante que la experiencia técnica.

Empresas tradicionales de la industria tener experiencia en ciencias de los materiales, por ejemplo. Además, el conocimiento científico sigue mejorando con el tiempo. Han realizado grandes inversiones en I+D, tanto básicas como aplicadas, para mantenerse a la vanguardia de la física del hardware. Gran parte de este conocimiento científico está protegido por patentes.

El dominio de la ciencia sólida es un requisito previo para desarrollar soluciones basadas en software en el hardware. El conocimiento superior de los productos y dominios de estas empresas les proporciona la ventaja comparativa para modelar el rendimiento del activo y crear aplicaciones de software de alta gama y alto valor añadido. Una empresa digital «pura» puede crear aplicaciones de software básicas. Pero debe adquirir suficientes capacidades físicas como para crear aplicaciones sofisticadas que mejoren el rendimiento de los activos.

2. Intimidad con el cliente. Los gigantes industriales tienen marcas bien establecidas, han establecido relaciones sólidas con los clientes y han firmado contratos de servicio a largo plazo. Se han ganado la confianza de los clientes, por lo que los clientes están dispuestos a compartir datos. Los nativos digitales pueden trabajar con clientes industriales, pero primero tienen que ganarse su confianza; deben desarrollar capacidades para entender las operaciones de los clientes; deben igualar el aprendizaje acumulado de la industria a partir de las interacciones con los clientes; deben aprender a solicitar los datos correctos y tienen que contratar expertos en varios mercados verticales que puedan convertir los datos en información.

3. Dificultad para compartir los riesgos. Las empresas industriales tradicionales tienen conocimientos sobre los productos, las relaciones con los clientes y los ingenieros de campo en las instalaciones de los clientes. Por lo tanto, empresas como Rolls Royce pueden ofrecer ofertas con resultados que garanticen los resultados a los clientes (por ejemplo: cero tiempo de inactividad, mayor velocidad, más ahorro de combustible, cero errores del operador, mayor fiabilidad) y compartir los riesgos y las recompensas con los clientes. Sería muy difícil para Amazon o Google garantizar los resultados de los clientes y correr riesgos con empresas cuyas operaciones conocen poco.

Los desafíos para los gigantes industriales

¿Pueden los gigantes industriales liderar la Internet industrial? La respuesta es «sí». Pero tampoco será fácil para ellos. También tienen tres barreras importantes que superar:

1. Talento de software: El talento de TI de las empresas industriales puede ejecutar proyectos orientados a la eficiencia de los procesos y a la reducción de costes. Ese talento no es adecuado para desarrollar productos de software nuevos e innovadores que ofrezcan mejores resultados a los clientes. Para ello, deben ser capaces de atraer a innovadores e ingenieros de software de primer nivel. ¿Rolls Royce está, por ejemplo, en la misma consideración que Facebook y Google para los jóvenes empleados de tecnología? La verdad es que no. Si es así, ¿cómo pueden competir los gigantes industriales para atraer a los mejores talentos?

2. Cultura digital: Las empresas industriales y las empresas digitales funcionan con principios completamente diferentes. Las características de las empresas de hardware incluyen un ciclo de desarrollo de productos largo, la eficiencia de Six Sigma y un ciclo de ventas largo. Las empresas de software tienen diferentes características: ciclo de desarrollo de productos corto, flexibilidad y ciclo de ventas corto. La industria debe crear una cultura digital basada en conceptos como la eficiencia, la agilidad, la sencillez, la capacidad de respuesta y la velocidad. Es una tarea difícil para una empresa establecida.

3. El dilema del titular: Lo digital tiene el potencial de generar disrupción en las empresas industriales. Hay tres formas en que la estrategia digital puede canibalizar el negocio industrial «principal». En primer lugar, los datos y la información pueden ayudar a mejorar la productividad de las máquinas; por lo tanto, lo digital tiene el potencial de canibalizar las ventas futuras de hardware. En segundo lugar, los datos y la información aumentan la fiabilidad de las máquinas; por lo tanto, lo digital tiene el potencial de canibalizar los futuros ingresos por servicios. En tercer lugar, la suscripción y la licencia de software podrían permitir a los clientes utilizar el autoservicio. Los clientes actuales pueden rescindir o renegociar los contratos de servicio y los clientes potenciales pueden no celebrar ningún contrato de servicio. En resumen, es muy difícil para una empresa generar disrupción por sí misma.

El futuro de la Internet industrial implicará asociaciones entre una variedad de actores, incluidas empresas de tecnología e industriales. La cuestión clave: ¿quién asumirá el puesto de liderazgo para extraer el máximo valor económico en un ecosistema así? ¿Las empresas industriales tomarán la iniciativa? ¿O tomarán la iniciativa los nativos digitales? Ambos tienen posibilidades.

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Si fuera un apostador, apostaría por los gigantes de la tecnología antes que por los tradicionales de la industria. Un factor que favorecerá a las empresas digitales en la Internet industrial son los avances tecnológicos y científicos que nivelan las condiciones para los recién llegados. Por ejemplo, los avances en la tecnología de baterías hicieron posibles los coches eléctricos. Los coches eléctricos son mucho más sencillos de diseñar que los coches con motores de combustión interna, lo que permite a Tesla y BYD entrar en el mercado a pesar de las décadas de experiencia de Ford. Dado que la electrificación y los coches autónomos van de la mano, otras empresas de tecnología como Google, Baidu, Apple y Lyft también podrán entrar en el mercado de la automoción. Cambios tecnológicos similares en los motores a reacción y los tractores agrícolas pueden permitir a los gigantes de la tecnología hacerse un hueco en estas industrias también.

Y lo que es más importante, Amazon o Google tienen los recursos para adquirir las capacidades necesarias para dominar la física y establecer relaciones con los clientes y competir con los gigantes industriales de la Internet industrial. Tienen recursos suficientes y algunos para comprarlos, si los necesitan.

Entre los gigantes de la tecnología, Amazon es un probable ganador en la Internet industrial. Ha fusionado con éxito lo físico con lo digital. Amazon entiende las leyes económicas de los productos analógicos y no teme las enormes inversiones iniciales ni un crecimiento más lento. Su adquisición de Whole Foods y sus experimentos con Amazon Go las tiendas de abarrotes son un ejemplo. Amazon es la única empresa que todo el mundo teme, incluso a los gigantes industriales.