¿Puede crecer una empresa con personal voluntario?

El mapa proyectado en la pantalla tenía un punto por cada lugar en el que vivía un voluntario de BrainGame. Lena Klug, la directora ejecutiva, estaba orgullosa del alcance global de la empresa. Había incluso un punto en Samoa, muy lejos de la oficina de la empresa en Berlín.

Ahora tiene cuatro años, BrainGame había empezado de a poco. Su fundador, Hans Faust, no podía darse el lujo de contratar desarrolladores desde el principio, así que contrató voluntarios para que lo ayudaran a diseñar, crear, probar y depurar el nuevo tipo de juego en línea que quería ofrecer al mundo. Muchas personas estaban dispuestas a trabajar sin goce de sueldo porque creían en su misión: crear productos positivos, no violentos y viables desde el punto de vista comercial que recompensaran la empatía y el cariño en lugar de la agresión y la venganza.

Klaus Hoch, director de comunidad de BrainGame y responsable de mantener a los miles de voluntarios de la empresa comprometidos y contentos, daba su actualización mensual a Lena y a los demás altos ejecutivos. Elaboró una impresionante lista de números detallando cuántos problemas habían surgido, los errores corregidos y las nuevas versiones del juego creadas.

«Se ha olvidado de una figura importante, Klaus», dijo Rutger Ekberg, el director de desarrollo de productos, con una sonrisa. «Se han propuesto más de mil ideas malas».

Todos se rieron. A pesar de lo importantes que eran los voluntarios para BrainGame, eran un grupo obstinado y no siempre eran fáciles de gestionar.

«Eso no es exactamente justo», dijo Klaus una vez que las risas se calmaron. «Algunas de nuestras mejores ideas de productos provienen de este grupo de…»

Klara Eberhart, la directora de ingeniería, interrumpió. «Sí, todos sabemos que la idea de VoyageFinder la ideó Henri, nuestro voluntario estrella en Niza, pero se necesitaron muchos refinamientos, internos y externos, para llegar a donde está hoy», dijo. «Y nuestros grandes éxitos, Bot Force y Living Colony, provienen de una lluvia de ideas y un desarrollo internos». Tras una pausa, añadió: «Tal vez sea hora de que crezcamos y contratemos a algunos desarrolladores de verdad».

Klaus y Klara llevaban algún tiempo discutiendo este tema, así que Lena no se sorprendió cuando el director de la comunidad habló de inmediato.

«Nosotros tener verdaderos desarrolladores», dijo Klaus con brusquedad. De hecho, la empresa había contratado a un grupo pequeño de ellos en los últimos dos años. «Pero, ¿por qué pagar más personal cuando tenemos miles de personas que están dispuestas a hacer el trabajo sin coste alguno? Además, en esto se basa nuestro modelo de negocio». Al señalar el mapa de la pantalla, dijo: «No somos solo una empresa, somos un movimiento».

Klara no lo dejaría pasar. «Sé que lo digo todo el tiempo, pero que ese haya sido nuestro modelo hasta ahora no significa que tenga que seguir adelante», dijo. «Tiene demasiado riesgo».

«E ineficiencia», intervino Rutger. Explicó que su equipo dedicaba casi la mitad de su tiempo a responder a las nuevas propuestas de juego de los voluntarios. «Y ninguno de ellos es bueno. De hecho, no hemos podido convertir una idea de un voluntario en un producto viable desde nuestro primer año. Estamos perdiendo el tiempo con ellos».

Contratar a más desarrolladores no estaba descartado. Los ingresos de BrainGame por la venta de anuncios aumentaron el año pasado, por lo que la empresa tenía algo de efectivo disponible. Y nuevos inversores empezaron a mostrar interés tras el lanzamiento de Living Colony.

«No es el momento de alejarnos de nuestras raíces», argumentó Klaus. «Deberíamos invertir en nuestros voluntarios, no darles la espalda. Son nuestros mayores entusiastas. Casi no hemos gastado nada en marketing, porque lo hacen todo por nosotros». En lugar de lanzar productos tradicionales, BrainGame siempre lanzaba su último juego a sus voluntarios y dejaba que lo promocionaran en sus redes. El enfoque viral había funcionado de manera brillante hasta ahora. «Nuestro éxito depende de mantener felices a estas personas. Y algunos de ellos ya están molestos por las nuevas normas sobre la corrección de registros. Creen que estamos empezando a actuar como todas las demás empresas. Tenemos que redoblar nuestros esfuerzos para atraerlos y motivarlos». Klaus se cruzó de brazos, pero Klara no había acabado.

«Deberíamos invertir en nuestros voluntarios, no darles la espalda. Son nuestros mayores entusiastas».

«Están descontentos porque sus expectativas son demasiado altas», dijo. «Tenemos que atraer a personas cuyas expectativas podamos gestionar». Propuso contratar de 15 a 20 nuevos ingenieros. «Cuando publiquemos los dos próximos juegos, los inversores llamarán a nuestra puerta y la hora de los aficionados ya no será suficiente».

«Los inversores ya están llamando a la puerta», dijo Lena, intentando reorientar la conversación. Explicó que los actuales patrocinadores de BrainGame habían estado preguntando por los planes de crecimiento y que Lena estaba proponiendo nuevos grupos para una ronda de financiación en dos semanas. «Todo el mundo se pregunta cómo vamos a escalar. Todos los números están ahí. Tenemos un buen argumento, pero tenemos que arreglar nuestra historia. ¿Vamos a seguir con los voluntarios? ¿O vamos a traer más pistoleros a sueldo para que nos ayuden a crecer?»

Demasiados riesgos

Klara cogió a Lena del brazo cuando salía de la reunión.

«¿Quiere ir a Five Elephant?» preguntó, refiriéndose a una cafetería a solo unas cuadras de la oficina. Las dos mujeres habían sido compañeras en otra startup de tecnología antes de unirse a BrainGame, y a menudo salían juntas a tomar café con leche.

Mientras recorrían las estrechas calles de Kreuzberg, Klara mencionó la conversación que acababan de mantener. «Depender tanto de los voluntarios corre demasiados riesgos. ¿Y si un juego fracasa porque confiamos en una solución para el público? ¿Cómo se lo explicamos a un inversor enfadado? Tenemos que traer personas con las que podamos contar y gestionar. Entiende lo que digo, ¿verdad?»

«Sí, por supuesto que sí», dijo Lena. «Pero también me pregunto si estamos siendo demasiado alemanes al respecto. Insistir en la precisión puede no llevarnos a donde queremos ir. Tal vez un proceso un poco más desordenado podría funcionar a largo plazo. Ha funcionado hasta ahora».

«Rutger también está preocupado y es sueco», respondió Klara. Ambas mujeres se rieron. Los empleados de BrainGame venían de más de 10 países (eran tan diversos como los voluntarios) y a todos les gustaba burlarse de sus diferencias culturales.

«Pero en serio, las decisiones de contratación dicen más de una empresa que de cualquier otra cosa», dijo Klara. «Queremos demostrar que vamos en serio, que podemos darnos el lujo de atraer al talento adecuado».

En la cafetería, pidieron sus bebidas y se sentaron en la mesa de la esquina. Klara siguió hablando y explicando lo difícil que era trabajar con los voluntarios: muchos de ellos solo trabajaban en ciertos proyectos y ninguno podía cumplir con los plazos o las entregas. Lena lo había oído todo antes, pero lo escuchaba con paciencia. «La gestión de proyectos es una pesadilla», prosiguió Klara. «No sé cómo se espera que gestionemos a las personas cuando su única descripción de trabajo es ‘Sea usted mismo y haga lo que quiera. ’ No podemos hacer el papel de perdedores idealistas para siempre».

«No sé cómo se espera que gestionemos a las personas cuando su única descripción de trabajo es ‘Sea usted mismo y haga lo que quiera’».

Miles de evangelistas de marcas

Cuando las mujeres regresaron a la oficina, Andrew Maslin, el director de marketing de BrainGame, las esperaba en el vestíbulo.

«Escuché que salieron juntos y me imaginé que Klara iba a presentar su caso, así que yo quiero presentar el mío», dijo.

«Le habríamos traído un café con leche si lo hubiéramos sabido», bromeó Lena.

Los tres subieron al ascensor. El antiguo edificio de la fábrica todavía tenía los ascensores de carga originales con puertas que había que cerrar a mano.

«Klaus tiene razón», dijo Andrew. «Sería un grave error dar la espalda a la comunidad. Tenemos miles de evangelistas de marcas. Si los echamos a la acera, nos quedaremos con miles de personas que odian las marcas».

Hizo una pausa para abrir la puerta del ascensor y, a continuación, continuó. «Nuestra historia es perfecta ahora: una pequeña empresa se enfrenta a la industria del juego, impulsada por el arduo trabajo de las personas que se preocupan por la causa. Pero si empezamos a contratar a desarrolladores populares, más vale que crea que los medios cambiarán esa narrativa. Será: una empresa de juegos que fomenta la empatía muestra poco para los voluntarios que la han llevado a donde está hoy».

«Basta, basta», dijo Klara, recostándose en el sofá de la zona de recepción. «No es que vayamos a impedir que trabajen con nosotros. Solo estamos trayendo a personas que realmente saben lo que hacen y les pagamos».

«¿Queremos que la gente cree nuestros juegos porque les pagan por ello o porque les encanta lo que hacemos y apoyan nuestra misión?» Preguntó Andrew, esperando una respuesta a Lena.

«Estoy de acuerdo en que el espíritu de todos los voluntarios es una gran historia para la prensa», dijo. «Pero, ¿hace que sea una gran empresa?»

Lo que quieren los inversores

Más tarde ese mismo día, Guy Renou, director financiero de BrainGame, se sentó en la oficina de Lena. Habían reservado dos horas para prepararse para la próxima presentación para los inversores.

«Lo primero es lo primero», dijo. «¿Cuál es nuestra historia?»

Lena puso la cabeza entre sus manos. «Todo el mundo tiene una opinión. Klara y Rutger, por supuesto, piensan que debemos ser una empresa centrada en la ejecución que contrate a los mejores y más brillantes ingenieros. Klaus y Andrew están impulsando una empresa impulsada por una causa que cuenta con un montón de evangelistas trabajando y promocionando sus productos. Creo que estoy más cerca de Klaus y Andrew en esto, pero si tengo en cuenta la propuesta, me pregunto si nos van a tomar en serio si dependemos tanto de los desarrolladores voluntarios».

«Ya me conoce», respondió Guy. «Me encanta la idea de no pagar a los desarrolladores a tiempo completo. Hemos ahorrado un montón de dinero al evitarlos. Pero no es que Klaus y su equipo trabajen gratis; gestionar a los voluntarios y mantenerlos contentos cuesta dinero. Además, piense en las sorpresas. No olvidemos los problemas del segundo año, cuando dejaron de trabajar en protesta por el nuevo sistema de denuncia de errores. Eso casi nos hizo entrar».

«Cierto. No puedo decidir si Klaus ha bebido su propio Kool-Aid o tiene razón al decir que se trata de un movimiento. ¿Es posible liderar un movimiento?»

El tipo sacudió la cabeza. «La última vez que lo comprobé, los movimientos no tenían un CEO ni un CFO».

«¿Qué pasa con el balance si contratamos a desarrolladores de pago?» Preguntó Lena.

«Ahora podemos permitirnos contratar a 10 o 15 personas, y más si conseguimos la próxima ronda de fondos», dijo Guy. «Pero eso suponiendo que el ejército de Klaus no se enfada y organice otra revuelta. Si nuestros voluntarios sienten que los están usurpando y nos abandonan, se necesitarán cientos de ingenieros remunerados para sustituirlos».

«¿Qué hay de los inversores?» preguntó.

«Creo que a los actuales les gusta la idea de apoyar a una empresa que cambiará el mundo con la ayuda de los voluntarios. Pero también tenemos que pensar en lo que quieren los inversores del futuro».

El tipo hizo una pausa un momento, como hacía a menudo, para ordenar sus ideas. «Todo se reduce al tipo de empresa que quiera que sea BrainGame, Lena».

«Lo sé», dijo con impaciencia. «Sustituí a Hans porque creía en su visión».

«Pero, ¿era esta su visión? Estuve aquí con él cuando creó la empresa. Sí, quería revolucionar la industria del juego, pero optó por los voluntarios sobre todo porque necesitaba una forma barata de empezar».

Lena sabía que era cierto. Cuando Hans se fue para centrarse en otra startup, le dijo que no estaba seguro de hasta dónde los llevaría el modelo actual. Aun así, era fundamental para la identidad de la empresa y, aunque no siempre fue elegante, había funcionado bien hasta ahora.

«Volviendo a mi primera pregunta», dijo Guy. «¿Cuál es nuestra historia?»

¿Qué haría? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

¿Por qué Lena tiene que elegir entre desarrolladores de pago y voluntarios? Los dos grupos impulsan a la empresa a crecer de diferentes maneras. Un punto medio simple sería

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¿Debería BrainGame seguir con su modelo de voluntariado o contratar a desarrolladores de pago?

Los expertos responden

Noam Bardin, es el CEO de la empresa de mapas colaborativos Waze.

No cabe duda de que Lena debe seguir con el modelo de voluntariado. No importa si lo llama empresa o movimiento, la comunidad de BrainGame forma parte de su ADN y uno de sus mayores activos. La empresa crecerá no a pesar de los voluntarios sino gracias a ellos.

Claro, los programadores de pago harán lo que usted les diga que hagan (al menos en teoría) y los voluntarios harán lo que quieran. Es difícil, pero los beneficios de trabajar con voluntarios superan con creces los costes. Estas personas aportan mucho más que mano de obra gratuita: proporcionan información a los jugadores ávidos y distribuyen y promocionan los productos.

En Waze, conocemos las ventajas de trabajar con entusiastas no remunerados. Confiamos en los voluntarios para obtener información actualizada sobre el tráfico y las carreteras de sus zonas. Alguien en Carolina del Sur podría presentar datos sobre su zona porque el tráfico allí le importa y quiere que su ciudad sea un lugar mejor para vivir. Porque realmente le importa, podemos confiar en que hará un buen trabajo. Lo mismo ocurre con BrainGame. Sus voluntarios se han unido a la causa porque realmente les importa.

También hay desafíos, por supuesto. Por ejemplo, a veces cumplimos con las solicitudes de los voluntarios de funciones que no creemos necesarias; es parte del impuesto que pagamos por su trabajo gratuito. Sin embargo, no estamos de acuerdo con todo y BrainGame tampoco debería hacerlo. Una de las funciones de los voluntarios es presentar ideas, buenas y malas, pero es el trabajo de la empresa tomar y explicar las decisiones de asignación de recursos.

Con respecto a las quejas de la comunidad, BrainGame puede que las vea como una molestia más, pero en realidad tienen un propósito importante: mantener al equipo honesto sobre su trabajo y su visión. Puede que la empresa aún quiera contratar a más desarrolladores internos. Pero a esos empleados se les debería encomendar la tarea de crear herramientas que faciliten el trabajo con los voluntarios, no de sustituirlos.

¿Se tomarán en serio los inversores una empresa basada en el voluntariado? Ya lo creo. Cualquiera puede crear una empresa de software. BrainGame tiene algo mejor: una comunidad. Este es un argumento atractivo para los hombres de dinero, y la valoración que obtendría Lena si se centrara en la comunidad por encima del juego reflejaría eso. La empresa tiene capacidades de escalado ilimitadas sin coste adicional; podría ejecutar 10 o 100 juegos.

Como también director ejecutivo de una empresa de voluntarios, empatizo con la lucha de Lena. En Waze, a menudo nos hacemos las mismas preguntas que ella hace. Pero siempre hemos vuelto a la esencia de lo que somos: una comunidad. Es un puesto envidiable. Las empresas siempre intentan crear una fuerza laboral y una base de seguidores entusiastas y comprometidos, pero con frecuencia fracasan. Si Lena decide transformar BrainGame en una empresa de software tradicional, sacrificará una enorme ventaja, una que nunca podrá recuperar.

En el desarrollo de software, la creatividad importa mucho, pero la ejecución es la reina. Los inversores quieren saber que una empresa cuenta con recursos y procesos fiables.

Verena Delius, es cofundador y socio gerente de Fox & Sheep, una empresa con sede en Berlín que desarrolla aplicaciones para niños.

BrainGame tiene que crecer y atraer a diseñadores y desarrolladores de pago lo antes posible.

Los juegos son un negocio impulsado por los éxitos. Cuando crea un juego, nunca se sabe si al público le gustará y, cuando uno despegue, nadie sabe realmente por qué. Sin embargo, sí sabemos que el mejor desarrollo de software se produce internamente, no se subcontrata. Los diseñadores y desarrolladores son un activo fundamental para cualquier empresa de juegos. Así que BrainGame necesita un equipo fiable cuyos miembros trabajen juntos a diario y puedan comunicarse fácilmente.

Será difícil para la empresa conseguir financiación para la Serie A si depende de una multitud de voluntarios no remunerados. Un movimiento, como lo llama Klaus, puede desaparecer en cualquier momento. Por ese riesgo, los inversores no lo aceptarán. La industria del juego ya está llena de incertidumbre; Lena no necesita añadir nada más.

Claro, los voluntarios son apasionados, pero los empleados también pueden seguir sus corazones, y lo hacen. Lena debería buscar empleados que, al igual que sus voluntarios, crean en la causa, pero que también tengan la experiencia y la capacidad de crear y lanzar juegos de forma estructurada, generando ideas, acordando una dirección y llevando a cabo el plan según lo previsto.

En el mundo del desarrollo de software, la creatividad importa mucho, pero la ejecución es sin duda la reina. Puede que a los inversores les guste ver cientos de prototipos y conceptos, pero como solo dos o tres juegos lo lograrán al final, también quieren saber que una empresa tiene recursos fiables y procesos claros y que puede aprender rápidamente de sus errores.

Las empresas se esfuerzan por crear una fuerza laboral y una base de fans comprometidas. Si Lena decide transformar BrainGame, sacrificará una enorme ventaja.

Sin embargo, no estoy sugiriendo que Lena dé la espalda a los voluntarios. Puede mantenerlos a bordo sin confiar en ellos al 100%, siempre y cuando haga la transición al modelo de desarrollador de pago con mucho cuidado. Su primer paso debería ser definir cómo BrainGame seguirá recibiendo las opiniones del público. Hay cuatro áreas fértiles en las que los voluntarios pueden desempeñar un papel continuo: nuevas ideas de juegos, comentarios sobre los prototipos, las pruebas alfa o beta y la corrección de errores. Todos son trabajos relativamente discretos que son fáciles de gestionar. Esta estrategia nos ha funcionado bien en Fox & Sheep: contratamos a voluntarios cuando necesitamos su ayuda y los centramos en las tareas para las que son más adecuados, principalmente las pruebas.

Una vez que BrainGame haya descubierto qué voluntarios ayudarán en qué fases, Lena debería asegurarse de que la empresa tiene las herramientas para gestionarlos fácilmente y recopilar sus opiniones. También debería recompensarlos por su trabajo, ofreciéndoles un adelanto de los juegos antes de que salgan, ofreciéndoles el dinero virtual del juego cuando se lancen o proporcionándoles los juegos gratis. Con un enfoque más estructurado de este tipo, BrainGame perderá a algunos voluntarios que quieren una mayor influencia, pero no pasa nada. Según mi experiencia, siempre puede encontrar jugadores que estén dispuestos a probar nuevos productos.

Un juego exitoso necesita millones de jugadores, no solo miles de desarrolladores y evangelistas. Y un juego no triunfa por lo que diga la prensa sobre la empresa que lo creó. El éxito depende de contar con un equipo de diseñadores y desarrolladores que no solo sean comprometidos e innovadores, sino también diligentes y disciplinados.