¿Puede un consultor convertirse en gerente o presidente?

Aquí en los Estados Unidos, el ciclo de las elecciones presidenciales nos da la oportunidad de hablar públicamente sobre las características de los buenos líderes. Dirigir un país exige una gama sofisticada de habilidades de liderazgo, desde configurar la estrategia hasta crear un equipo y gestionar las operaciones diarias. Por lo tanto, elegir un candidato requiere tener en cuenta qué experiencias proporcionan la mejor formación para un buen líder.

UN artículo reciente del New York Times de David Leonhardt explora la cuestión de si la formación de Mitt Romney como consultor mejora sus cualificaciones como posible presidente, sobre todo porque el propio Romney cita su trayectoria con Boston Consulting Group y Bain Capital para demostrar que sabe cómo «resolver problemas». Pero hablemos de Romney o no, es importante preguntarse si la consultoría es una buena preparación para el liderazgo. Al fin y al cabo, como señala Leonhardt, muchos de los mejores graduados de escuelas de negocios comienzan sus carreras en grandes consultoras. Así que, a medida que muchas de estas personas con talento migran a puestos directivos, vale la pena preguntarse: ¿Están preparadas para liderar?

Por supuesto, no hay una respuesta absoluta a esta pregunta y se pueden citar ejemplos para apoyar a cualquiera de las partes. Por ejemplo, Lou Gerstner y Jeff Skills, exalumnos de McKinsey, pasaron a dirigir grandes corporaciones. Gerstner dio la vuelta a IBM y se ganó una reputación como uno de los ejecutivos más eficaces de la historia, mientras que Skills desempeñó un papel importante en la destrucción de Enron y terminó en la cárcel.

Como alternativa, analicemos varias características de los consultores de éxito y determinemos si serían las mismas o diferentes para los líderes de éxito. Estas son tres de esas características:

Habilidades analíticas profundas: Los consultores eficaces suelen analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y oportunidades. Las conclusiones lógicas extraídas de estos datos sustentan entonces sus recomendaciones. Los buenos líderes también necesitan habilidades analíticas que les ayuden a analizar los puntos de vista divergentes y, siempre que sea posible, a tomar decisiones basadas en datos. Sin embargo, los líderes también deben apreciar las limitaciones de los datos y tener el coraje de seguir sus instintos cuando los datos no son concluyentes o simplemente no parecen correctos. Steve Jobs, por ejemplo, a menudo se basaba menos en los estudios de mercado que en su instinto para saber lo que los clientes querrían. Y aunque a veces se equivocaba, más a menudo sus instintos iban en el blanco.

Objetividad y desapego: En situaciones difíciles, los consultores tienen que mantener la objetividad e ir adonde los llevan los datos. Para ello, tienen que evitar el apego emocional y dar malas noticias sin sentirse culpables por las consecuencias para las personas. Los líderes también tienen que mantener la objetividad y tomar decisiones duras que pueden afectar negativamente a las personas, pero hacerlo con un auténtico sentido de compasión. Los empleados pueden aceptar las malas noticias, pero por lo general no quieren trabajar para personas a las que no les importa. Por eso Jack Welch solía hablar de la necesidad de que sus líderes fueran «testarudos y bondadosos», para tomar decisiones en beneficio de la empresa, pero para recordar que esas decisiones suelen tener un coste humano.

Responsabilidad: La mayoría de los consultores dicen que su trabajo es obtener resultados. Pero la mayoría de las veces esto significa identificar lo que el cliente tiene que hacer para obtener resultados. En otras palabras, la mayoría de los consultores asumen la responsabilidad de la calidad de sus recomendaciones, pero no de su implementación: ese es el trabajo del cliente. Sin embargo, los líderes eficaces asumen la responsabilidad de principio a fin por lograr los resultados, desde la identificación de los problemas hasta el desarrollo de la estrategia y la ejecución.

El análisis de estas tres características sugiere que, si bien la consultoría puede ser una base útil para un líder organizacional, no es suficiente. De hecho, si los consultores convertidos en gerentes no van más allá de estas características principales de consultoría, es probable que fracasen.

Así que si quiere hacer un cambio profesional de la consultoría a la gestión, piense si puede combinar la intuición con su capacidad analítica, la compasión con su fortaleza y la implementación con sus ideas. Y si quiere elegir a un exconsultor como candidato a la presidencia, piense si esa persona también puede añadir a sus principales características de consultoría.

¿Cuál es su opinión? ¿Puede un consultor convertirse en un buen líder?