Predecir y hacer planes a largo plazo basados en pronósticos son inevitables. Y si bien se reconoce la importancia de la predicción, también lo es su principal limitación: demasiadas variables clave son demasiado impredecibles. Escuche los lamentos en 1974 después de dos años humildes para los pronosticadores:

Roderick G. Dederick, economista jefe de Northern Trust Co., de Chicago: «No hemos dado una advertencia anticipada a nuestros gerentes de la angustiosa situación en la que la economía estadounidense ha ido a la deriva en los últimos años».

Milton W. Hudson, economista de Morgan Guaranty Trust Co.: «Hemos decidido que el pronóstico económico es tan deficiente que no vamos a perpetuar más confusión. Hay algo engañoso acerca de dar a las personas lo que pretenden ser números precisos cuando realmente no son tal cosa».

Tal vez Paul Samuelson aisló un problema importante: «Creo que el mayor error en la predicción es no darse cuenta de cuán importantes son las probabilidades de eventos distintos de los que todos están de acuerdo».¹

Los planificadores suelen elegir un entorno futuro «más probable» como base de su pensamiento. Estiman las variables incontrolables lo mejor que pueden, y luego se desarrolla una estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa. Pero, ¿qué recurso tiene una empresa cuando, debido a un pronóstico defectuoso, los valores asumidos de variables clave son incorrectos y la estrategia elegida es inapropiada? Incluso los planes de contingencia tácticos pueden no compensar una estrategia defectuosa.

Como consecuencia, muchas empresas consideran ahora una serie de planes que cubren varios entornos posibles en lugar de planes con una sola perspectiva para el futuro. Una lista parcial de estas compañías incluye: Dow Chemical, Exxon Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, Marine Midland Bank, Olin Corporation, Sun Company, Uniroyal y Weyerhaeuser. Sin embargo, la literatura sobre cómo hacerlo es escasa, y los enfoques descritos suelen requerir un gran personal de planificación, un proceso de planificación a largo plazo altamente estructurado y, a veces, incluso, rutinas informatizadas.

Tal vez se puedan obtener los mayores beneficios de un enfoque altamente sofisticado, pero sostenemos que incluso un método de «camisa de manga» mejora la apreciación de las posibilidades del futuro. En consecuencia, las empresas más pequeñas, o incluso las empresas más grandes sin recursos de planificación extensivos, pueden diseñar una estrategia más adaptativa utilizando un enfoque simplificado al considerar varios entornos posibles.²

Nuestro propósito en este artículo es dar un enfoque simplificado y de diez pasos para desarrollar estrategias flexibles a través de lo que llamamos análisis de escenarios múltiples (MSA). La prueba I ilustra los diez pasos del MSA. (Aunque el proceso se presenta paso a paso, las flechas de bucle indican que no es necesariamente secuencial. El análisis de escenarios múltiples implica muchos experimentos que generalmente requieren retroseguimiento.)

Análisis simplificado

Este procedimiento de diez pasos supone que una persona, o tal vez un comité, puede dedicar sólo una parte de su (o de su) tiempo a la planificación a largo plazo. Después de describir cada paso, utilizaremos un ejemplo de caso de planificación a nivel corporativo en una hipotética empresa llamada «Quik-Serv» para mostrar cómo se llevaría a cabo el paso.

Paso uno

Identifique y explique la misión, los objetivos básicos y las políticas de su empresa.

Al menos en el primer intento, suponga que la misión, los objetivos y las políticas de su empresa no cambiarán. Para establecer una base para los siguientes pasos, debe indicarlos explícitamente.

Misión: ¿Cuál es la razón básica de su empresa para estar en el negocio? Probablemente debido a las fortalezas y compromisos existentes, es poco probable que la misión cambie en los próximos años. Por consiguiente, sólo después de que se haya examinado cuidadosamente el potencial empresarial actual y se haya encontrado que no es necesario examinar otras posibilidades.

Objetivos básicos: ¿Su empresa tiene objetivos a largo plazo para factores como el retorno de la inversión, las ganancias por acción o el tamaño? Si no se han establecido normas mínimas aceptables explícitas, ¿cuáles son los mínimos de sentido común?

Políticas: ¿Existen ciertas limitaciones, explícitas o implícitas, como «no se expandirá en el extranjero» o «debe proporcionar puestos de trabajo a los empleados existentes?»

Locales de planificación explícitos: Quik-Serv, nuestra hipotética compañía, es una pequeña comercializadora de gasolina de marca privada. La compañía vende gasolina bajo su propia marca a través de una red de puntos de venta operados por la empresa y el distribuidor. QuikServ no está integrado, comprando sus productos a las principales refinerías.

La misión de Quik-Serv es atender las necesidades de los consumidores de combustibles para automóviles. Sus objetivos son seguir siendo competitivos en el mercado del futuro y aumentar la rentabilidad después de impuestos sobre el patrimonio neto de los accionistas a 12% para 1982. Tiene dos políticas: (1) el comportamiento de la empresa será legal y ético, y (2) las nuevas líneas de negocio deben estar relacionadas con la misión de la empresa y apoyar sus objetivos.

Paso dos

Determine qué tan lejos en el futuro desea planificar.

Su actual horizonte de planificación es probablemente uno, dos, o tal vez hasta cinco años. Las limitaciones de tiempo y de instalaciones de planificación pueden impedir que se amplíe este horizonte.

El propósito de MSA no es permitirle mejorar los detalles y la precisión en la planificación más adelante en el futuro. Más bien, es para darles una mejor apreciación de las posibles variaciones en los futuros entornos en los que deben operar y, posteriormente, de las implicaciones a largo plazo de las decisiones de hoy.

Por ejemplo, las previsiones a corto plazo podrían indicar una disminución de las ventas en los próximos tres años. Dado este pronóstico, uno podría seguir una estrategia de recortes generales. Por otra parte, debido a las discontinuidades, algunos escenarios podrían representar ventas considerablemente mayores en diez años (véase el Anexo II). Tales previsiones a largo plazo también probablemente pedirían una reducción de la plantilla, pero sobre una base más selectiva para mantener una postura de crecimiento. A este respecto, el examen de varias hipótesis hace más evidentes las consecuencias de las decisiones actuales.

La duración de los escenarios es arbitraria, pero generalmente debería ser de al menos cinco años. La prueba ácida es, por supuesto, «¿Hasta dónde en el futuro estás comprometiendo tus recursos?»

El horizonte de planificación de Quik-Serv es de 5 años. Si bien la administración tiene poca confianza en su capacidad de planificar con tanta antelación, en algunos aspectos un horizonte de planificación a cinco años es demasiado corto. Por ejemplo, la evaluación y depreciación de las inversiones de capital por parte de Quik-Serv se basa en una vida económica de 20 años. Por lo tanto, la dirección decide desarrollar un conjunto de escenarios con un horizonte de 15 a 20 años.

Paso tres

Desarrolle una buena comprensión de los puntos de apalancamiento y vulnerabilidad de su empresa.

Primero, eche un vistazo a su industria. ¿Cómo fue hace una o dos décadas? ¿Cómo es hoy? ¿Cuáles son las causas de los cambios?

A continuación, examine su propia compañía. Mire hacia atrás sobre el mismo lapso de tiempo que hizo para su industria. Entonces, eche un vistazo a su empresa hoy. Dadas las condiciones en la industria, ¿cuáles son las similitudes y/o diferencias entre su industria y su empresa? ¿Cuáles son sus puntos de influencia y vulnerabilidad?

Aunque estos análisis deben hacerse por escrito, no necesitan ser detallados. Sólo están buscando entendimientos básicos.

Ten cuidado con los mitos. En cualquier empresa comercial hay una abundancia de información y opinión; desafortunadamente, gran parte de ella es falsa. De la historia de Sears, Roebuck y Co., Peter Drucker llegó a la siguiente conclusión:

«Las respuestas correctas siempre son obvias en retrospectiva. La lección básica de la historia de Sears es que las respuestas correctas probablemente sean cualquier cosa menos obvias ante han demostrado su valía. «Todo el mundo sabía» alrededor de 1900 que prometer «satisfacción garantizada o devolución del dinero» sólo podría traer un desastre financiero a un minorista. ‘Todo el mundo sabía’ alrededor de 1925 que el mercado americano estaba fuertemente segmentado en grupos de ingresos distintos… ‘Todo el mundo sabía, ya en 1950, que el consumidor americano quería comprar en el centro, y así sucesivamente».³

Prueba de mitos. Obtener datos. Resumir las tendencias pasadas. ¿Refuerzan o se oponen a lo que pensabas que sabías?

Mira el pasado y el presente. Hace una década en la industria de Quik-Serv, el combustible era barato y abundante, y la demanda crecía constantemente en aproximadamente 4% un año. La principal estación de servicio completo de marca era el tipo de salida más frecuente, y el número estaba aumentando. El volumen, no la rentabilidad, era el criterio del éxito en toda la industria. Además, existía un diferencial de precios de bomba de varios centavos entre marcas importantes e independientes. Hoy la situación es casi exactamente lo contrario. El combustible es considerablemente más caro, y la demanda se está nivelando, con sólo un 2% la tasa de crecimiento anual a corto plazo proyectada. La salida de servicio completo sigue siendo el tipo más frecuente, pero está perdiendo terreno con los puntos de venta de gasolina y autoservicio. Con la rentabilidad como criterio de éxito, la población de salida se está reduciendo a medida que las empresas cierran unidades no rentables y se retiran de áreas geográficas enteras. Por último, la distribución del precio de la bomba entre las grandes empresas y los independientes se está volviendo borrosa, ya que las grandes empresas ofrecen cada vez más islas de autoservicio y puntos de venta exclusivamente para la gasolina.

En cuanto a la propia empresa, hace diez años Quik-Serv era un pequeño vendedor regional con poco más de 100 puntos de venta. Competir sobre una base de precio, Quik-Serv disfrutó de un 5% a 6% cuota de cada mercado local al que sirve. La declaración después de impuestos de la empresa sobre el patrimonio neto de los accionistas durante este período de severa competencia de precios y bajos márgenes fue de 6% a 7%. La agresiva estrategia de precios de QuikServ hizo que su volumen de gasolina creara alrededor de 6% por año, una tasa de unos 50% mayor que el promedio de la industria. Los 100 puntos de venta impares de la compañía eran del tipo solo de gasolina, algunos se habían convertido de puntos de venta de servicio completo adquiridos y otros de construcción más reciente sin compartimientos de servicio.

Después de diez años de crecimiento, Quik-Serv cuenta hoy con 165 modernos puntos de venta de gasolina. Las condiciones de toda la industria de una estructura de precios más estable y márgenes más amplios han elevado el rendimiento del capital a poco más de 9%. La rápida inflación y el alto costo del capital han ralentizado significativamente el programa de expansión de Quik-Serv. El volumen en los puntos de venta existentes está creciendo aproximadamente al mismo ritmo que el mercado. La dirección de Quik-Serv cree que la compañía tiene dos ventajas competitivas importantes: una organización ágil con una gestión competente y motivada, y una cadena de puntos de venta modernos y eficientes en buenos mercados y buenas ubicaciones. La dirección también ha identificado dos puntos de vulnerabilidad: la dependencia de otras empresas para el suministro de productos, y el hecho de que la empresa sirve a un segmento de mercado altamente consciente de los precios y que tiene poca lealtad a la marca.

Paso cuatro

Determine los factores que cree que ocurrirán sin duda dentro del plazo de planificación.

Algunas suposiciones pueden derivarse de ciertos factores que pueden preverse con certeza casi total (en el caso de Quik-Serv, por ejemplo, el número de conductores con licencia en 1997), y podría considerar cierta información, como los recursos naturales calculados, precisa y concluyente. Otras proyecciones, como la tasa de crecimiento económico, son impredecibles y deben clasificarse como variables.

Las suposiciones deben ser precisas y concluyentes, no meramente variables con una alta probabilidad de ocurrencia. Una prueba: si un «hombre prudente» puede dudar de su valor, considéralo una variable.

Quik-Serv hizo los siguientes supuestos: a para 1997 habrá un 9% aumento de los conductores autorizados; b) la gasolina seguirá siendo el principal combustible para los automóviles; c) las políticas gubernamentales protegerán a las pequeñas empresas independientes; d) habrá menos lealtad a la marca de gasolina; e) los comerciantes masivos seguirán aumentando en importancia en neumáticos, baterías y accesorios (TBA), y reparaciones yf) la tecnología mejorada producirá automóviles y TBA que requerirán menos mantenimiento y reparaciones y un mejor kilometraje de gas.

Paso cinco

Haga una lista de variables clave que tendrán consecuencias para su empresa.

Su principal consideración en este paso es identificar sin entrar en muchos detalles, las variables que han sido cruciales para su empresa en el pasado y las que serán importantes para ella en el futuro. Trate de utilizar variables clave que comúnmente se pronostican y supervisan, como el PNB y la tasa de inflación. Los signos vitales fácilmente identificables facilitan la predicción y simplifican el control.

Si el tiempo y los recursos lo permiten, es posible que desee ampliar su punto de vista escaneando publicaciones periódicas orientadas al futuro, como Futuros y El futurista, además de su tarifa normal de negocios y publicaciones periódicas generales. Por supuesto, también hay una serie de servicios propietarios disponibles, como el Arthur D. Little Impact Service, la National Planning Association Economic Projections Series, Predicasts, el Futures Group Scout Service y el Stanford Research Institute Business Intelligence Program.

Puede mantener la tarea de planificación en una base de «camisa de manga» limitando las variables clave a no más de cuatro o cinco utilizando las siguientes pautas:

• Eliminar las variables que tengan una probabilidad baja de ocurrencia y un impacto potencial bajo. Por otro lado, incluir aquellos con probabilidades bajas pero alto impacto y todos aquellos con probabilidades altas independientemente de su impacto.

• Considere la oportunidad de la variable. Debido a que el futuro es tan impredecible, es más importante incluir un evento que es probable que ocurra o tenga un impacto en los próximos años que uno que puede no ocurrir o ser insignificante hasta cerca del final del horizonte de planificación.

• Eliminar eventos de desastre. Los acontecimientos que causarían un desastre total, como una guerra nuclear de gran envergadura, no deben considerarse seriamente.

• Agrega cuando sea posible. Por ejemplo, los factores responsables del crecimiento económico incluyen, por nombrar algunos, los gastos en consumo, inversión y bienes públicos. Si solo la tasa de crecimiento económico es relevante, úsala como la variable representativa para su análisis.

• Separe las variables dependientes de las independientes. Comprueba la interdependencia. ¿El valor de una variable se basa en el valor de otra? Si es así, elimine la variable dependiente. Mantenga una lista separada de variables dependientes para su uso en escenarios de construcción y enriquecimiento.

Quik-Serv piensa que la tasa de inflación, el PNB (como indicador de ventas y uso de automóviles), y el precio y disponibilidad de la gasolina son las variables que tendrán mayor impacto en sus operaciones. La lista de variables dependientes de la compañía son: disponibilidad de capital (afectado por la tasa de inflación y la tasa de crecimiento del PNB), tributación gubernamental (impuestos para reducir el consumo), restricción gubernamental (racionamiento) y tasa de cambio tecnológico (afectado por la tasa de crecimiento del PNB).

Paso seis

Asigne valores razonables a cada variable clave.

Ahora debe elegir un rango razonable sobre el cual cada variable puede variar, y dividir el rango en dos o tres conjuntos de valores: un «punto medio» y los extremos. La razonabilidad, por supuesto, sólo puede determinarse por el sentido común. Sin embargo, dos principios útiles son: (1) rechazar valores tan extremos que parecen absurdos; y (2) si un valor se encuentra entre lo marginal y lo absurdo, úselo. Aunque se recomienda en general que se estime tres conjuntos de valores, en algunos casos dos pueden ser suficientes para todos los fines prácticos.

Para mantener la objetividad, es posible que desee buscar las opiniones de sus colegas ejecutivos, funcionarios de asociaciones comerciales y personal, o, si las relaciones lo permiten, clientes y proveedores. Los rangos de valores para las variables clave seleccionadas por Quik-Serv se muestran en el Anexo III.

Paso siete

Cree escenarios en los que su empresa pueda operar.

Los escenarios describen posibles entornos operativos futuros para su organización. Un escenario se construye mediante (1) la selección de un valor para cada variable clave; (2) la estimación de las interacciones resultantes entre variables clave, variables dependientes y supuestos; y (3) el desarrollo de una narración que describa el futuro bajo este conjunto de condiciones.

Cuando se construyen escenarios, las siguientes sugerencias pueden ser útiles.

• Desarrollar al menos tres escenarios, pero no más de cuatro. La experiencia ha demostrado que dos son demasiado pocos; los escenarios tienden a clasificarse como buenos y malos. Por otro lado, incluso cuatro escenarios pueden ser demasiados a menos que tengan características marcadamente diferentes.⁴ Uno de los escenarios debería ser para el caso más probable.

• Seleccione los valores de las variables clave para que cada escenario sea distinto de los demás. Los escenarios con pequeñas variaciones tienen poco valor, ya que las estrategias para estos escenarios serían casi idénticas. De hecho, podría ser prudente mirar un escenario de «enemigo mortal».⁵

• Mantenga los escenarios plausibles. Esto se logra parcialmente incluyendo sólo los valores que se consideran realistas. Pero asegúrese de que la combinación de variables en cada escenario también tenga sentido, que sea factible. Por ejemplo, la baja inflación de dos dígitos, el rápido crecimiento económico y la grave escasez de petróleo por sí mismos pueden parecer plausibles, pero su ocurrencia conjunta no lo es. Para evitar que se busquen combinaciones plausibles de variables clave, examine todas las posibilidades.

• Al escribir un escenario, el primer estado de variables y suposiciones en una forma abreviada. Luego incluya las variables dependientes y desarrolle el escenario con más descripción. Escriba desde el punto de vista de alguien de pie en el futuro (al final de su período de tiempo) describiendo las condiciones en ese momento y cómo se desarrollaron. El escenario completado debe transmitir una apreciación de este entorno hipotético.

• Limite la longitud de cada escenario a uno o dos párrafos, manteniendo la longitud de cada escenario igual y utilizando un lenguaje común y clasificaciones para permitir la comparación punto por punto.

• Mantenga los temas de cada escenario neutral. Aunque puede tener escenarios para las circunstancias «peores», «más probables» y «mejores», evite etiquetarlos como tales para evitar que se preste más atención a los escenarios «más probables» o «mejores».

Escenarios de Quik-Serv La prueba IV muestra la matriz Quik-Serv construida para probar la plausibilidad de las variables combinadas. Los 12 escenarios enumerados representan todas las combinaciones posibles de las tres variables clave. La empresa rechazó los escenarios 2, 4, 8 y 10 debido a las incoherencias entre las principales variables. Se seleccionaron los escenarios 3, 6, 9 y 11 para su ulterior desarrollo. Se pensó que el número 9 representaba el medio de los rangos posibles de las variables, mientras que los números 3, 6 y 11 fueron elegidos para representar posibilidades más extremas. Los escenarios 1, 5, 7 y 12 no se eligieron porque se pensaba que eran simplemente variaciones o casos extremos de los temas generales de los escenarios 3, 6, 9 y 11, respectivamente. (En aras de la brevedad, solo consideraremos los escenarios 3 y 11 más.)

Escenario 3: Los avances en tecnología y diseño han hecho que el automóvil de principios de la década de 1990 sea más seguro, más confiable y casi libre de servicios. Desde el punto de vista del minorista de gasolina, sin embargo, el cambio más significativo en el automóvil ha sido el tremendo aumento de la eficiencia del combustible en las últimas dos décadas. Un mejor kilometraje ha compensado los efectos de los aumentos en el número de coches en la carretera. La demanda global del mercado ha crecido en un promedio de sólo 1% a 1.5% por año.

Debido a la baja tasa de crecimiento del mercado y al alto costo del capital, el número de puntos de venta minoristas de gasolina sólo ha aumentado ligeramente desde finales del decenio de 1970.

El rápido aumento de los costos de mano de obra y el automóvil «sin servicio» han sido responsables de la desaparición de la salida de gasolina de servicio completo. La alta tasa de inflación ha hecho que los consumidores preocupados por los precios sean extremadamente receptivos a las economías de las estaciones de autoservicio. La competencia de precios entre las grandes empresas y los independientes es frontal, por lo que no existe un diferencial de precios de bombeo.

Escenario 11: El automóvil propulsado por gasolina sigue siendo el modo de transporte dominante. Sin embargo, la demanda de gasolina, que alcanzó su punto máximo a finales del decenio de 1980, ha venido disminuyendo ligeramente cada año durante este período de prolongado estancamiento económico. Los puntos de venta de gasolina han venido disminuyendo desde principios de los años ochenta, ya que los minoristas intentan cubrir los crecientes costos fijos ante la demanda estática y la fuerte resistencia de los consumidores a los aumentos de precios. Los bajos niveles de rentabilidad ya no justifican el uso de nuevo capital en el negocio minorista de gasolina.

Una tendencia contraria importante ha sido el crecimiento de la salida de servicio completo a medida que los consumidores con dificultades optan cada vez más por reparar en lugar de reemplazar sus automóviles. Los vendedores que están en condiciones de hacerlo se esfuerzan por conservar la identificación de marca fomentando la lealtad del consumidor a través de las partes de servicio y reparación de sus operaciones. La economía del servicio completo se beneficia de la disponibilidad general y del costo relativamente bajo de la mano de obra. El gobierno federal, preocupado por la supervivencia de las pequeñas empresas en estos tiempos difíciles, está especialmente atento a las prácticas anticompetitivas de las grandes empresas.

Paso ocho

Desarrolle una estrategia para cada escenario que probablemente resulte en el logro de los objetivos de su empresa.

El procedimiento para generar estrategias es similar al desarrollo de estrategias tradicionales. Sin embargo, debido al «futuro impredecible», se debe hacer mayor hincapié en estrategias flexibles que tengan beneficios relativamente altos en períodos cortos e intermedios.

Sus estrategias «finales», dentro de sus respectivos escenarios, deberían permitir que su empresa se acerque razonablemente a sus objetivos. Debido a la imprecisión inherente a la previsión a largo plazo, evite el «juego de números». En su lugar, hacer juicios intuitivos e intuitivos de sentido común.

Oportunidad restringida… El tema general del Escenario 3 de Quik-Serv es uno de oportunidades limitadas. Es decir, hay alguna oportunidad de crecimiento en el segmento de mercado en el que Quik-Serv cree que tiene ventajas competitivas (solo gasolinera), pero esta oportunidad está limitada por la baja tasa de crecimiento del mercado, la alta tasa de inflación, el costo del capital, el alto costo de la mano de obra y el precio frontal competencia de las mayores. Con esta visión a largo plazo del futuro, la dirección de Quik-Serv formula la siguiente estrategia de crecimiento selectivo.

Propiedad de los puntos de venta: Esforzarse por la propiedad de los puntos de venta y bienes raíces sobre una base apalancada como una cobertura contra la inflación.

Aumento de la postura de la deuda: Aumentar la relación deuda/capital social según sea necesario para facilitar la compra y construcción ahora en lugar de más adelante durante el período inflacionario.

Expansión selectiva: Mantener la cuota del crecimiento del mercado a través de una expansión altamente selectiva y cuidadosamente cronometrada con nuevos puntos de venta exclusivamente de gasolina, teniendo en cuenta cuidadosamente los criterios de rentabilidad y los balances de oferta y demanda del mercado.

Unidades operadas por el concesionario: Minimice el efecto de la escalada de los costos de mano de obra aumentando el énfasis en los puntos de venta operados por los concesionarios y disminuyendo la operación de los puntos de venta por los empleados directos de la empresa.

Autoservicio automatizado: Minimice aún más el efecto de la escalada de los costos de mano de obra en los puntos de venta restantes operados por la empresa haciendo un cambio al autoservicio automatizado.

… vs. perspectiva recesionista. El mensaje que surge del Escenario 11 es triple: una disminución de la demanda de gasolina, resistencia de los consumidores a los aumentos de precios y una disminución del número de estaciones de servicio. La dirección de Quik-Serv decide que bajo este conjunto de condiciones, la siguiente estrategia es el curso de acción más factible.

Propiedad restringida de los puntos de venta: Reduzca la propiedad de los puntos de venta de ganancias bajas y negativas donde los bienes raíces son utilizables como salida de gasolina solamente. Aumentar la propiedad de propiedades que tienen alternativas atractivas para el uso comercial.

Minimizar la deuda: Evite nuevas deudas y use el exceso de efectivo para retirar las obligaciones de alto interés existentes.

Desinversión selectiva: Identificar y ceder los puntos de venta que aporten una contribución cero o negativa a los beneficios y para los que la recuperación requeriría grandes cantidades de capital nuevo.

Puntos de venta operados por la empresa: Aumentar la rentabilidad haciendo hincapié en las operaciones de la empresa, absorbiendo así los márgenes de los concesionarios durante este período de mano de obra fácilmente disponible y de bajo costo.

Aumentar la mano de obra: Utilice mano de obra barata en lugar de equipos automatizados de autoservicio, que es relativamente costoso.

Paso nueve

Compruebe la flexibilidad de cada estrategia en cada escenario probando su eficacia en los demás escenarios.

¿Es cada estrategia adaptable a sus otros escenarios, o su eficacia depende de los valores de las variables clave en el escenario particular para el que se desarrolló originalmente? La construcción de una matriz y las clasificaciones posteriores, como se muestra en la prueba V de Quik-Serv, le ayudarán a visualizar la adaptabilidad de cada estrategia.

Paso diez

Seleccione o desarrolle una estrategia de «respuesta óptima».

Ahora que ha desarrollado una estrategia para cada escenario, debe elegir una de ellas o formar una estrategia de «compromiso» entre ellas. Debido a las actitudes personales y de la empresa hacia el riesgo, no puede haber reglas duras y rápidas que aplicar a medida que usted hace esta elección. Sin embargo, en general, la estrategia final debería:

• Proporcionar la máxima adaptabilidad a las condiciones de los diversos escenarios, o por el contrario, requerir sólo un corto tiempo de reacción para adaptarse a las demandas de los diferentes entornos.

• Tienen consecuencias favorables en escenarios con probabilidades relativamente altas de ocurrencia.

• Ser particularmente atractivo en un futuro próximo ya que el futuro lejano es menos predecible.

• Prever el retraso máximo de los gastos, teniendo en cuenta los efectos de las posibles subidas inflacionarias de precios.

La dirección de Quik-Serv creía que un entorno futuro similar al escenario 3 era muy probable, especialmente en los próximos 5 a 7 años. No descartó totalmente las más duras posibilidades del Escenario 11, pero consideró que si tal condición se materializaba no sería hasta la última parte del período de 15 a 20 años. En consecuencia, decidió aplicar la estrategia esbozada para la hipótesis 3, con tres modificaciones para mejorar su flexibilidad.

Ir lento en el turno a las operaciones del concesionario, ya que, de ser necesario, sería más fácil trasladar las operaciones de la empresa a los concesionarios en lugar de volver a pasar de los concesionarios a la empresa.

Aumentar lentamente la relación deuda/patrimonio neto mediante la aplicación de un programa de expansión más selectivo.

Prepararse para una estrategia de desinversión selectiva identificando una lista de candidatos.

El análisis de escenarios múltiples dio a la dirección de Quik-Serv una mejor apreciación de las perspectivas a largo plazo, proporcionando así una mejor base para su planificación estratégica quinquenal.

Errores y beneficios

Por supuesto, puede haber una brecha entre sus objetivos y estimaciones de sentido común de lo que puede esperar lograr con la estrategia de «respuesta óptima». Si es así, primero debe tratar de reducir la brecha a límites tolerables mediante el desarrollo de una mejor estrategia. Tal vez en el proceso de planificación se hayan pasado por alto algunos factores o se haya insistido demasiado o menos. Considere traer otros puntos de vista. Sólo después deben investigarse nuevas empresas para complementar, o posiblemente reemplazar, la misión básica.

Para analizar nuevos emprendimientos, primero liste candidatos potenciales. Busque aquellos altamente compatibles con la misión básica. Es necesario examinar rápidamente esta lista porque, por regla general, las nuevas empresas requerirán conjuntos de escenarios separados, ya que algunas de sus variables clave serán diferentes de las de la misión básica. Identificar y eliminar candidatos débiles trabajando a través de, para cada nueva empresa potencial, los pasos cuatro a diez sobre una base superficial. Luego, realice un análisis más detallado para cada una de las empresas más plausibles.

Aunque algunas de las variables de creación o ruptura para los candidatos de riesgo pueden ser diferentes de las de la misión básica, algunas probablemente serán las mismas (por ejemplo, la tasa de inflación). Utilice, cuando sea posible, valores idénticos para las mismas variables clave en escenarios de construcción. A continuación, al seleccionar la estrategia final (tanto para la misión básica como para las nuevas empresas), asegúrese de utilizar escenarios comparables.

Adopción de medidas correctivas

Una de las principales preocupaciones es «¿El entorno real, a medida que se desarrolla, proporcionará un clima favorable para la estrategia implementada?» Por consiguiente, debe existir un sistema de vigilancia ambiental. Para elaborar un procedimiento de este tipo, en general, establecer primero normas a corto plazo para las variables clave que tenderán a validar las estimaciones a largo plazo. Aunque se han estimado valores favorables a largo plazo, se necesitan directrices a corto plazo para indicar si el escenario se desarrolla como se esperaba. A continuación, establezca criterios para decidir cuándo debe cambiarse la estrategia. Por supuesto, su decisión dependerá de la magnitud o la tendencia (o ambas) de las desviaciones.

Si la estrategia óptima se desarrolló para condiciones ambientales diferentes de las que realmente se están produciendo, entonces examine cuán efectiva se consideró que la estrategia era en un escenario más cercano a las condiciones reales, y determine las adaptaciones necesarias. De esta manera su análisis de diferentes escenarios también puede ser utilizado para responder a situaciones «no previstas» a medida que se desarrollan.

Sentido común

El análisis de escenarios múltiples mejora la apreciación del futuro, por lo que debería permitir a la administración desarrollar estrategias con mejor conocimiento de los riesgos potenciales. Al principio, sin embargo, el procedimiento puede parecer «turbia el agua», ya que requiere el desarrollo de más de un entorno posible y de más de una estrategia.

Además, debe estar al tanto de los problemas que podrían deberse al mal uso de MSA. Al comienzo del proceso de planificación, por ejemplo, debe evitar cuidadosamente favorecer lo que puede parecer el escenario adecuado o la estrategia correcta. Ese prejuicio minimiza el valor del proceso, como lo haría cualquier tipo de modelo de planificación. Además, tenga cuidado de adoptar una estrategia simplemente porque se ajusta a más escenarios que cualquier alternativa. Puede que no sea la estrategia más probable que conduzca al éxito.

Finalmente, a pesar de sus mejores planes, puede que no haya desarrollado un escenario que retrata un entorno cercano al que realmente ocurre. Por lo tanto, es necesario adoptar un método sistemático de vigilancia del medio ambiente y considerar la planificación a largo plazo como un proceso continuo.

Si conoce estas trampas, el proceso puede ayudarle a centrarse en las suposiciones subyacentes a los escenarios, no sólo en aprobar un plan o no. En realidad, MSA es simplemente una cuestión de sentido común. Es esencialmente parte de un procedimiento de toma de decisiones que todos usamos a diario, aunque de manera muy informal. Al formalizar el proceso, sin embargo, usted facilita la comunicación, mejorando así la participación multipartidista y la comprensión. Y hay un importante beneficio secundario: un enfoque estructurado conduce a un pensamiento más riguroso. Como resultado, el análisis de escenarios múltiples puede ser una herramienta valiosa para ayudar a que las decisiones de hoy sean lo suficientemente flexibles para un futuro incierto.

1. «Dos años pobres para los pronosticadores», Business Week, 21 de diciembre de 1974,. 51.

2. A continuación, algunas de las publicaciones más útiles: René ‘D. Zentner, «Escenarios: Una nueva herramienta para planificadores corporativos», Noticias de Química e Ingeniería, Edición Industrial, 6 de octubre de 1975,. 22; Ian H. Wilson, «Futures Forecasting for Strategic Planning at General Electric», Planificación a largo plazo, junio de 1973,. 39; Frank L. Moreland, «Dialéctic Methods in Forecasting», pág. El futurista, agosto de 1971,. 169; Peter F. Chapman, «Un método para explorar el futuro», Planificación a largo plazo, febrero de 1976,. 2; y M. J. Creton y Audrey Clayton, «Social Forecasting: A Practical Approach», en Los próximos 25 años: crisis y oportunidad, Ed. Andrew A. Spekke (Washington, D.C.: World Future Society, 1975), pág.

3. Peter F. Drucker, Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prácticas (Nueva York: Harper & Row, 1974),. 57.

4. Rene S. Zentner, «Escenarios: Una nueva herramienta».

5. Frank L. Moreland, «Métodos Dialécticos».

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Robert E. Linneman John D. Kennell
Via HBR.org