Los profesores de negocios necesitan pasar tiempo en las empresas

Hoy en día, cada vez más estudiantes, padres y contribuyentes exigen una mayor devolución de los gastos de la educación universitaria. El Economista lo ha llamado una «revolución» y una «crisis de costes» en la educación universitaria. La gente se pregunta con razón si hay una rentabilidad razonable de su inversión en la matrícula y podría decirse que las escuelas de negocios están bajo el microscopio sobre todo.

Esto es una oscilación de péndulo de la década de 1950, cuando las investigaciones de las fundaciones Ford y Carnegie descubrieron que se centraba demasiado en la formación profesional, y la educación empresarial fue criticada por ser demasiado técnica y aplicada. Las escuelas de negocios respondieron. Ahora, años después, se ha criticado a los educadores por ir demasiado lejos. Un crítico notable, Warren Bennis, un reconocido académico de liderazgo de la Universidad del Sur de California, afirma que las escuelas de negocios «hacen demasiado hincapié en el rigor y poco en la relevancia».

Algunas escuelas de negocios han respondido contratando profesores de prácticas o ejecutivos del sector sin doctorados. La duda sigue siendo si los profesores de formación clásica tendrán una función en las escuelas de negocios del futuro. ¿O es hora de que los profesores de negocios vuelvan a trabajar?

Una de nosotras, Holly Brower, decidió poner a prueba esta pregunta. Brower diseñó una «pasantía» para el cuerpo docente en la que dejó su oficina universitaria y, durante dos meses, pasó a formar parte de las operaciones diarias de la empresa farmacéutica mundial Eli Lilly. En lugar de actuar como consultora externa, trabajaría como informante. Brower, junto con otros colegas, había trabajado de vez en cuando como consultor para empresas. Estas experiencias, si bien ayudaron a entender los problemas empresariales contemporáneos, la colocaron rápidamente en el papel de profesora o asesora y de la empresa como cliente. Brower buscaba un tipo de experiencia diferente con condiciones de juego más equitativas. Aunque breve, la inmersión en Eli Lilly le ofreció una prueba de fuego para el material que enseña e investiga.

Con una empresa patrocinadora que tenía una mente abierta y curiosa, y su experiencia como becaria de liderazgo, juntos trazaron un problema que Eli Lilly estaba trabajando para resolver: sus programas de liderazgo en todo el mundo necesitaban un marco simplificado. Ella aportó su experiencia y una lente apolítica para construir el nuevo modelo.

En otra pasantía, como parte del programa de profesores residentes de KPMG, un profesor de impuestos trabajó en estrecha colaboración con un equipo global de contadores en lo que respecta a las implicaciones de los códigos tributarios en Sudamérica. El proyecto dio al profesor una nueva visión de los desafíos a los que se enfrentarían sus alumnos como profesionales de los impuestos y dio a los contadores la oportunidad de contribuir a la investigación del profesor. A medida que los artículos académicos se convierten en fuentes de libros de texto, esta retroalimentación temprana sobre la investigación académica es fundamental, y la experiencia laboral pertinente mejora los ejemplos en clase y la formación de los estudiantes.

Aunque las pasantías en el cuerpo docente son poco frecuentes y no existe un modelo «típico», realizamos una serie de entrevistas con ejecutivos y profesores interesados con sus propias experiencias de pasantías en el cuerpo docente para crear un protocolo probado en versión beta para que las pasantías fueran exitosas. Estas incluyen la identificación de un patrocinador interno para el profesor externo; un externo que se adapte a la cultura empresarial; y un proyecto claro que esté relacionado con la experiencia del profesor externo y que ofrezca valor a la empresa. Este proyecto debe tener fechas de inicio y finalización específicas y entregas claras. El externo y la empresa también deberían llegar a un acuerdo claro sobre las normas de confidencialidad. Una vez comience la pasantía, el patrocinador interno debe comunicar la naturaleza del proyecto y los antecedentes del profesor externo, y ayudar a planificar las interacciones, como la comida y el aprendizaje, entre el profesor externo y los empleados. Por último, cada pasantía debería terminar con una sesión informativa.

Un ejecutivo de marketing que organizó una pasantía en IBM dijo sobre la presentación semanal sobre comer y aprender: «La charla del profesor a la hora de comer contó con una gran asistencia y recibió excelentes comentarios. Como muchos de nosotros no tenemos formación jurídica, ha sido útil escuchar sus puntos de vista sobre el impacto de la ley en la publicidad. También ha sido fantástico tenerla en reuniones de grupos más pequeños, poder escuchar sus puntos de vista».

Si bien las pasantías ofrecen valor, tanto los profesores como los ejecutivos se resisten a la práctica por varias razones. Para las empresas, incluir a un profesor de operaciones diarias puede conllevar la angustia de si ese profesor encajará o no de una manera positiva, sin necesidad de «cogerlo de la mano» demasiado. La selección del externo correcto es fundamental para encontrar la pareja ideal. Para los profesores, salvo algunas excepciones limitadas, las normas e incentivos universitarios actualmente no admiten las pasantías. Si bien la academia valora la investigación primaria sobre cuestiones con implicaciones gerenciales, hay fuertes compensaciones entre trabajar en una empresa, aunque sea por tiempo limitado, y elaborar un artículo de revista.

También está la cuestión de si los profesores son realmente más eficaces al estar un poco alejados de los negocios. ¿Se pueden enseñar mejor perspectivas más duraderas a través de una visión externa? ¿El verdadero problema no es lo que se enseña en las escuelas de negocios, sino lo que practican las empresas? Como la mayoría de las preguntas interesantes, quizás la respuesta sea «ambas».