Construir relaciones interculturales en un lugar de trabajo global

Mientras actualizaba su correo electrónico para lo que parecía ser la centésima vez, Partha Shah todavía no podía creer lo que veía: una oferta de trabajo de una de las 100 empresas mundiales de tecnología con las que había soñado desde que comenzó la escuela de negocios. Su solicitud era una posibilidad remota, no tenía las habilidades cuantitativas que la empresa buscaba. Pero Partha sí aportó muchas otras cosas, como sus pasantías de marketing, un profundo sentido de la estrategia y el diseño y la capacidad de interactuar sin problemas entre culturas. Este último talento surgió de forma natural: había hecho amistad fácilmente con estudiantes de casi todos los continentes, seguía a creadores de todo el mundo para mantenerse al día con las tendencias mundiales y aprovechaba cualquier oportunidad para viajar al extranjero. Dado su profundo interés por las culturas cercanas y lejanas, la parte de su nuevo trabajo que ocupaba menos lo que le preocupaba era el aspecto multicultural.

Imagínese su sorpresa, entonces, cuando se esforzó por crear lazos afectivos con sus nuevos colegas, que no se parecían en nada a los compañeros cosmopolitas de su época con los que había conectado tan exitosamente en la escuela. Incluso después de varias semanas de trabajar juntos, sus nuevos compañeros de trabajo todavía se sentían desconocidos. Interactuar con ellos parecía incómodo, antinatural y forzado. Por primera vez, Partha vio las diferencias culturales como una barrera. Era confuso, sobre todo porque no podía precisar cómo o por qué la construcción de relaciones parecía tan diferente de lo que estaba acostumbrado. Peor aún, no sabía qué hacer al respecto, y esto no solo hacía que su vida laboral diaria fuera menos agradable, sino que también le preocupaba que pudiera afectar a sus perspectivas profesionales.

La realidad de las organizaciones globales actuales, como la que Partha se unió, es que simplemente no priorizan la conciencia cultural o la apreciación de las diferencias culturales en la medida en que deberían. Una encuesta descubrió que el 89% de los empleados corporativos forman parte de al menos un equipo global y el 62% tienen colegas de tres o más culturas. Estos empleados tienen que ser capaces de construir relaciones interculturales eficaces a pesar de sus diferencias culturales. Esto solo será más importante a medida que las empresas sigan globalizándose y diversificándose. Y no se trata solo de que las grandes empresas se globalicen. Según una encuesta reciente, el 75% de las pequeñas y medianas empresas tienen previsto aumentar su plantilla internacional.

Al igual que Partha, la mayoría de nosotros nunca nos planteamos cómo la cultura moldea nuestras expectativas y suposiciones sobre la construcción de relaciones. Pero según nuestras investigaciones con más de 100 profesionales de todo el mundo, queda muy claro que nuestra educación cultural hace influir en la forma en que formamos y mantenemos conexiones con los demás, a menudo de manera bastante significativa. En nuestro nuevo libro Forjando lazos en una fuerza laboral global, identificamos seis elementos principales del código de relaciones, entre ellos dónde se construye la relación, quién puede iniciar relaciones con quién, qué tipo de relaciones intentan entablar las personas, qué tipos de información personal comparten las personas, cómo se presentan las personas en las primeras etapas de conocimiento y con qué rapidez esperamos establecer un sentido funcional de confianza y relación. Estos elementos están en la raíz de la confusión, la percepción errónea y la mala atribución que pueden producirse cuando las personas intentan construir relaciones entre culturas.

Al prestar atención a estos seis elementos, los trabajadores de todo el mundo, como Partha, comprenderán por qué las cosas pueden «parecer diferentes» al conocer a sus colegas. Puede que incluso descubran que tienen más en común con sus colegas de lo que pensaban inicialmente. En este artículo, presentaremos los seis elementos principales del código de relación: lugar, poder, propósito, privacidad, presencia y ritmo.

Lugar

La construcción de relaciones florece en diferentes lugares de diferentes culturas. La clave es saber qué lugares son los más propicios para forjar vínculos con sus colegas de otras culturas para que pueda hacer que los momentos adecuados cuenten. Por ejemplo, la construcción de relaciones en Japón —especialmente con un superior— normalmente se limita a los acontecimientos fuera del lugar de trabajo, como una visita a un bar de karaoke. Como trabajador global en Japón, es importante reconocer la oportunidad única de construir relaciones que puede ofrecer un bar de karaoke, especialmente si ese lugar en particular no tiene el mismo significado en su propia cultura. Por el contrario, la construcción de relaciones en un lugar de trabajo canadiense puede ocurrir en muchos lugares dentro del lugar de trabajo — en la sala de descanso, en el pasillo, antes o después de una reunión, a la hora de comer, durante una pausa del trabajo. En este caso, guardar sus intentos de crear lazos afectivos para eventos fuera de las instalaciones podría significar que su oportunidad nunca llegará. Y en otras culturas, como la India, la construcción de relaciones es especialmente probable en eventos no relacionados con el trabajo, como festivales locales o celebraciones familiares, en los que lo invitan a la casa de un colega. Si no se presenta, puede que no solo insulte a su compañero de trabajo, sino que le resulte difícil forjar ese mismo vínculo en la oficina.

Energía

En diversos grados según las culturas, el poder da forma a los límites percibidos de la construcción de relaciones, especialmente en torno a quién puede tener relaciones con quién, a qué nivel y quién toma la iniciativa. Imagine que viene de una cultura jerárquica, como Corea del Sur, donde le enseñaron a mostrar un gran respeto y deferencia a los mayores, en su familia, en la escuela, en contextos religiosos y, finalmente, en el lugar de trabajo. Ahora imagine que, de joven, trabaja en una empresa emergente en los EE. UU., donde crear conexiones con los superiores es normal e incluso esperado. Puede que se encuentre en la sala de descanso entre reuniones, donde la gente habla trivialmente, se ríe y bromea de manera casual en todos los niveles de jerarquía. Puede que le resulte difícil entrar en la lucha para conectar con su jefe; puede que incluso le parezca inapropiado e irrespetuoso.

Ahora consideremos lo contrario: ¿y si se criara en una cultura jerárquica muy plana en la que se restara importancia al rango, como Suecia o los Países Bajos, y acabara trabajando en China o Malasia? Bien, es probable que tenga que mostrar deferencia a su jefe y esperar pacientemente a que le den señales de que una relación es incluso una opción. Estas señales pueden ser indirectas, como compartir un pequeño detalle personal o mostrar un pequeño gesto de amabilidad, así que tendrá que asegurarse de que la antena está encendida. En el trabajo global, prestar atención al elemento de poder le dará más posibilidades de fomentar las relaciones de una manera que parezca apropiada, eficaz y profesional.

Propósito

No todas las relaciones profesionales tienen el mismo propósito. Algunas ofertas claras instrumental beneficios o recompensas estratégicas, como la de un consultor independiente que espera conseguir un acuerdo con un cliente clave. Otros ofrecen intrínseco beneficios, como la camaradería y la validación que recibe al trabajar juntos. Los profesionales de lugares como Alemania pueden preferir mantener estos dos propósitos separados: no necesariamente esperaría entablar amistad con su compañero de trabajo aquí, y hacerlo podría parecer una intrusión o una infracción. Sin embargo, en otras culturas, como Brasil, las relaciones laborales se aprecian por sí mismas y los colegas suelen convertirse en amigos que tienen el hábito de reunirse los fines de semana por diversión. Y en algunos lugares, como EE. UU., vemos una combinación: a las personas les gusta crear una conexión personal, pero más para motivar al equipo, funcionar de forma eficaz y hacer el trabajo más rápido. Estas nociones sobre el propósito están vinculadas a diferentes interpretaciones de «profesionalismo». Si no prestamos atención a esto, podemos sentirnos fácilmente molestos, desilusionados, confundidos o juzgados cuando un colega se desvía de lo que esperamos.

Privacidad

Todas las relaciones implican cierto grado de revelación personal, pero lo que revela y la rapidez con la que lo comparte varía enormemente según las culturas (¡y personalidades!). Una entrevistada brasileña dijo que casi no hay tema del que no hablaría con sus compañeros de trabajo, y le pareció desalentador que la gente pusiera paredes artificiales alrededor de su vida personal mientras estaba en el trabajo. «¿Cuál es el problema? ¡Todos somos personas!» Según ella, si tratara de conocer a alguien un par de veces y no se abriera, probablemente asumiría que esa persona es esnob o antisocial, y probablemente se daría por vencida. Ahora piense en una perspectiva totalmente diferente a la de un gerente taiwanés, que se quejó de que el estilo estadounidense por defecto de hacer preguntas para conocerlo era demasiado personal. «Dicen cosas como: ‘Hábleme de ti’ o hacen preguntas sobre mis antecedentes, mi familia. Y pienso: «Más despacio, ¡lo acabo de conocer! Hablemos primero de algo menos personal.» Es fácil entender cómo estas diferencias en las normas culturales pueden llevar fácilmente a dos colegas a juzgar completamente mal el enfoque del otro e incluso a suponer que la relación no tenía remedio, cuando la verdad es que tienen normas diferentes sobre lo que comparten y cuándo.

Presencia

Cuando conoce a alguien por primera vez, ¿qué tipo de señales envía? ¿Es probable que sonría y los salude con un tono acogedor, cálido, optimista y positivo? ¿Hace que la otra persona se sienta cómoda con su comportamiento casual y su ambiente relajado? ¿O adopta un enfoque comedido, tal vez con una cara de póquer y centrándose en el protocolo más que en la alegría? Eso es lo que queremos decir con «presencia», el estilo de presentación verbal y no verbal que envía y espera recibir durante sus interacciones iniciales. Y al igual que nuestras otras P, esta tiene fuertes raíces culturales, lo que hace que sea motivo de malentendidos.

Un buen ejemplo de choque cultural en torno a la presencia es un evento de networking en el que participan profesionales estadounidenses y franceses. Nuestros entrevistados franceses nos dijeron que se esfuerzan mucho por causar una buena impresión siendo educados, dignos, correctos y un tanto reservados al principio. También pueden tratar de demostrar su inteligencia y competencia discutiendo algo más filosófico, que les parece un territorio profesional seguro. Sin embargo, al hacerlo, pueden parecer antipáticos y presumidos ante sus homólogos estadounidenses, que normalmente no buscan discusiones eruditas sino que buscan señales de alegría y amabilidad. Mientras tanto, el estadounidense que habla sobre lo que percibe como «temas cotidianos», como el deporte y la cultura pop —con una gran sonrisa y de pie de manera relajada— puede parecer trivial, inmaduro y carente de seriedad. Estas señales contradictorias pueden poner en peligro una relación incluso antes de que comience, no porque las diferencias sean insuperables, sino porque las interpretaciones de cada parte en torno a su significado pueden llevarlas a pensar que no vale la pena conocer a la otra persona.

Ritmo

¿Se siente cómodo conociéndose rápidamente? ¿O prefiere tomarse las cosas con calma? El ritmo, que es similar a la privacidad, es relevante para las relaciones profesionales entre culturas, ya que algunas culturas (y personalidades) se apresuran a desarrollar una confianza laboral inicial y luego se ponen manos a la obra de inmediato, mientras que otras pueden tardar más en abrirse. En Alemania, por ejemplo, normalmente se tarda un tiempo en sentirse lo suficientemente cómodo con un nuevo compañero de trabajo como para compartir información personal con él. Esto lo ejemplifica el hecho de que los alemanes suelen esperar mucho tiempo antes de utilizar la forma más conocida del pronombre «usted» (que es «du»), optando por la versión más formal («sie») hasta que llegue el momento adecuado. No suele acelerar las relaciones personales en Alemania como lo haría en los Estados Unidos o en algunos países de Sudamérica. Un expatriado japonés entrevistado en Jordania también nos dijo que esperaba muchas rondas de té y dulces como parte del baile local de familiarización. Para él, la serie de conversaciones introductorias era superflua para las tareas en cuestión, pero como entendía el código de ritmo, intentó dejarse llevar por la corriente.

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Estos elementos fundamentales para construir relaciones entre culturas no pretenden ser una fórmula que pueda predecir cómo será una persona de una cultura determinada, ni pretenden decir a los trabajadores globales como Partha exactamente cómo construir relaciones con colegas de todas las culturas. En cambio, su objetivo es ayudar a los profesionales que trabajan con colegas de diferentes culturas a entender su propio «código» de relaciones, a desarrollar un sentido de los estilos de los demás y (lo que es más importante) a anticipar e identificar las principales brechas y superposiciones entre ambas. Con esta nueva claridad, el siguiente paso es encontrar formas de cerrar esas brechas —o al menos solucionarlas— para que no se inicien relaciones que, de otro modo, serían prometedoras. Al final del día, las personas tomarán su propia decisión personal sobre hasta qué punto se adaptarán al código del otro, o simplemente aceptarán la diferencia. Pero comprensión la diferencia es un primer paso fundamental para construir la relación.