Building an Inclusive Organization

Aprovechar el poder de una plantilla diversa

Aprende a hacer que tu lugar de trabajo sea más diverso, acogedor e innovador.

La diversidad y la inclusión son las últimas palabras de moda pregonadas por todas las empresas. Pero, ¿qué significan realmente? ¿Y cómo puedes ir más allá de los eslóganes y ponerlos en práctica en tu empresa?

Demasiado a menudo, las empresas tratan la diversidad como un ejercicio de marcar casillas, lo que los autores llaman “Diversidad 101”. Colocan a personas de color en puestos simbólicos, o nombran a regañadientes a una mujer en el consejo y se proclaman diversas. Pero si la toma de decisiones sigue estando casi exclusivamente en manos de equipos homogéneos de hombres blancos, esta diversidad no es más que una “fachada” superficial.

Los dirigentes tienen que ver la falta de diversidad e inclusión como una crisis de la cultura intrínseca de la empresa, que hay que atacar al más alto nivel. En lugar de esperar que las minorías se asimilen a la cultura empresarial existente, la cultura de la empresa tiene que hacer intervenciones estructurales para llegar a ser verdaderamente integradora.

La cultura de la empresa tiene que ser integradora.

Las empresas que integran políticas de diversidad e inclusión en toda la organización son más creativas e innovadoras, tienen empleados más comprometidos e incluso ganan más dinero. La igualdad es una victoria para todos!

En este resumen, aprenderás

  • por qué el sesgo inconsciente es tan peligroso;
  • cómo la falta de diversidad está sofocando la creatividad en muchas industrias;
  • y
  • que las empresas pueden ganar premios por promover la igualdad de género a pesar de no pagar justamente a las mujeres.
  • Por qué es tan peligroso el sesgo inconsciente

En tiempos cada vez más polarizados, la diversidad en el lugar de trabajo es más importante que nunca.

Todos lo hemos hecho. Hemos hecho clic en “no seguir” o “no ser amigo” de ese familiar que insiste en expresar creencias políticas que nos parecen aborrecibles. O a ese amigo que publica memes de mal gusto en Facebook que nos hacen hervir la sangre. Una solución tan fácil: con un simple clic, no tendrás que volver a oír sus horribles teorías sobre el mundo.

Y por qué no.

¿Y por qué no? ¿Por qué deberías verte obligado a escuchar cosas que te enfurecen? Bueno, el problema es que eliminar de tu lista de amigos a tu tío racista no le hace menos racista. Y ahora no tiene a nadie que le contradiga, lo que permite que sus opiniones racistas queden sin respuesta.

El mensaje clave aquí es: En una época cada vez más polarizada, la diversidad en el lugar de trabajo es más importante que nunca.

La diversidad, en su esencia, consiste en comprometerse con diferentes perspectivas. Pero en los últimos años nos hemos polarizado cada vez más, existiendo dentro de “silos” homogéneos de personas que comparten la misma identidad y opiniones. Políticamente, este impulso ha dado lugar a lo que antes era impensable: que el Reino Unido abandonara la Unión Europea, y que EEUU eligiera a un presidente que se burla abiertamente de los refugiados y los inmigrantes, y que construyó una plataforma basada en su exclusión del país a toda costa.

Los medios de comunicación sociales hacen que esta polarización sea cada vez mayor.

Las redes sociales agravan mucho más esta polarización, ya que la tecnología “optimiza” tu experiencia en Internet utilizando cookies para rastrear tus gustos e intereses, y reflejándolos en el contenido que ves. Antes de Internet, la gente consumía noticias de un puñado de periódicos y canales de TV; hoy, se informa del mundo a través de un feed “personalizado”. Así que rara vez se enfrentan a opiniones contradictorias. Peor aún, muchas fuentes son abiertamente tendenciosas, o incluso completamente inventadas.

La homogeneidad empobrece nuestras vidas. En el trabajo, cualquier equipo de hombres completamente blancos tiene puntos ciegos muy arraigados y es propenso al “pensamiento de grupo”. Producen menos ideas originales y están mal preparados para el futuro. Lo peor de todo es que estos entornos a menudo conducen al amiguismo, con disparidades salariales entre hombres y mujeres y nepotismo que estrangulan el crecimiento y ahuyentan a los nuevos talentos.

En estos tiempos políticamente intolerantes, las empresas tienen la responsabilidad de asumir un papel de liderazgo en la creación de lugares de trabajo auténticamente diversos e inclusivos, donde los empleados puedan aprender unos de otros y “aportar todo su ser” al trabajo. ¿Cómo pueden aprender las empresas a transformar las culturas homogéneas? Como aprenderemos en el siguiente resumen, empieza por enfrentarse a los prejuicios inconscientes.

Debemos enfrentarnos a los prejuicios inconscientes para transformar nuestros lugares de trabajo.

Investigadores de la Universidad de Princeton realizaron un experimento en el que se mostraban a los participantes dos fotografías. Se les pidió que decidieran cuál de los sujetos parecía más competente. Sin que los participantes lo supieran, estas fotos eran de dos candidatos a unas elecciones al Congreso de EEUU. Efectivamente, el candidato que los participantes habían decidido que parecía más competente tenía más éxito y ganaba las elecciones en un 70% de las ocasiones.

¿Pero qué hace que alguien parezca competente? ¿Su ropa? ¿Su desenvoltura ante la cámara? Hacemos este tipo de juicios superficiales sobre las personas todo el tiempo. Esto se llama prejuicio inconsciente, que significa que tenemos juicios y creencias que determinan cómo pensamos e interpretamos la información.

El mensaje clave aquí es: Debemos enfrentarnos a los prejuicios inconscientes para transformar nuestros lugares de trabajo.

El sesgo inconsciente es peligroso porque es invisible. Por ejemplo, si tienes interiorizada la creencia de que las mujeres son líderes menos poderosas, filtrarás todo lo que diga una mujer a través de ese prejuicio, pero ni siquiera te darás cuenta de que lo estás haciendo. En lugar de eso, pensarás que es un hecho objetivo que la candidata que viste no tenía lo que hace falta para dirigir la empresa. Aunque puede ser cierto, lo cierto es que nunca le diste una oportunidad real. Ya habías tomado una decisión antes de que entrara en la sala.

No hace falta mucha imaginación para darse cuenta de hasta qué punto el sesgo inconsciente afecta a los candidatos de grupos infrarrepresentados en el lugar de trabajo. Tienen menos probabilidades de ser entrevistados, o contratados, o promocionados dentro de una empresa.

Entonces, ¿qué puedes hacer al respecto? El primer paso es la aceptación. Declaraciones como “no veo el color” sólo enmascaran el problema. Una vez que aceptas que tienes puntos ciegos, puedes empezar a subir lo que Noel Burch describe como “la Escalera de la Competencia Cultural”. Empezarás siendo “inconscientemente incompetente” y luego progresarás hasta ser “conscientemente competente”. Esta es una fase desafiante. Te das cuenta de que tienes prejuicios profundamente arraigados, pero no tienes ni idea de qué hacer al respecto.

Aprendiendo nuevas habilidades y cambiando tus comportamientos, pasarás a la siguiente fase: “competencia consciente”. A estas alturas ya estás poniendo en práctica constantemente estrategias para contrarrestar tus prejuicios. Por ejemplo, si eres un reclutador que contrata mayoritariamente a candidatos blancos, puedes empezar a hacer un proceso de selección anónimo, y asegurarte de que tienes un comité de contratación diverso. Una vez que estas prácticas se conviertan en una segunda naturaleza, habrás pasado a la etapa final: la competencia inconsciente. A estas alturas, conocerás tan bien tus propios prejuicios internalizados y la forma de abordarlos que ya no afectarán a tu rendimiento en el trabajo.

Los hombres tienen que empezar a preocuparse por la diferencia salarial entre hombres y mujeres.

En 2017, 45 mujeres de alto rendimiento escribieron al director de la BBC, Tony Hall, para quejarse de la diferencia salarial entre hombres y mujeres. Cabe destacar que ningún actor firmó la carta. Se consideró que era una cuestión “femenina”, o feminista, por lo que se dejó que lucharan las mujeres, sin ninguna participación de los hombres que se beneficiaban de la disparidad salarial.

Las mujeres y la desigualdad salarial.

El mensaje clave aquí es: Los hombres tienen que empezar a preocuparse por la diferencia salarial entre hombres y mujeres.

Esta apatía tiene que cambiar. La diferencia salarial entre hombres y mujeres no es una cuestión de nicho que los responsables puedan dejar de lado. Afecta directamente a la cultura de una empresa. ¿Hay transparencia sobre cómo y cuánto se paga a la gente? ¿Se asciende por méritos o por nepotismo y tradición? ¿Hay espacio para la innovación? Cualquier empleado -sea del sexo que sea- que se preocupe por estos principios debería estar profundamente preocupado cuando se permite que prosperen prácticas de pago corruptas y opacas.

Aunque se habla mucho de igualdad de género, la cruda realidad revela que hay poca voluntad política para reducir realmente la diferencia salarial. Por ejemplo, los autores hicieron un estudio de las organizaciones anunciadas por el Times como los 50 mejores empleadores de mujeres en 2017. Descubrieron que sólo el 6% de las empresas de la lista tenían un historial de igualdad salarial superior a la media. Así pues, la igualdad de género en la mayoría de estas empresas se debía más a una exitosa estrategia de relaciones públicas que a una verdadera igualdad para las mujeres empleadas.

Para lograr un cambio real, las empresas tendrán que adoptar políticas de transparencia. Por ejemplo, muchas empresas han empezado a publicar todos los salarios de su personal. Esto es un gran incentivo para nivelar las disparidades salariales. Además, proporciona a todos los empleados la información que necesitan para negociar ascensos y aumentos salariales.

Hasta que los hombres que mandan no empiecen a ver la diferencia salarial entre hombres y mujeres como una cuestión urgente para ellos, la igualdad de género seguirá siendo performativa. Esto afectará no sólo a los empleados mal pagados por hacer el mismo trabajo, sino al bienestar de la empresa en su conjunto. No podrán atraer a los mejores talentos, y la cultura del secretismo desanimará a sus empleados actuales.

Los lugares de trabajo homogéneos son malos para las empresas.

“La diversidad es una realidad, la inclusión es una elección”

Es tradición en la famosa carrera ciclista Tour de Francia dar un premio tanto al primer ciclista como al último que cruza la línea de meta. Mientras que al ganador se le entrega un maillot amarillo, al perdedor se le da un farolillo rojo, en reconocimiento a que iluminaron el camino desde atrás.

Es fácil ver los puntos fuertes del ganador. Fueron rápidos y ágiles y demostraron su destreza deportiva. Es mucho más difícil ver el valor del ciclista perdedor. Pero el perdedor demostró diferentes cualidades que no son menos importantes, como la perseverancia, la resistencia y la determinación. Como equipo, los ciclistas ganador y perdedor se complementan, aportando cada uno diferentes puntos fuertes.

La clave del éxito de la carrera es que los ciclistas se complementan.

El mensaje clave aquí es: Los lugares de trabajo homogéneos son malos para los negocios.

En nuestros lugares de trabajo modernos, debemos dar prioridad a la creación de equipos basados en la diferencia, en lugar de en la homogeneidad. Aunque la tendencia es buscar candidatos que “encajen bien” en un equipo existente, en realidad puede ser más productivo buscar a alguien que aporte algo nuevo, aunque eso añada fricción al equipo. Puede tratarse de personas de distintas razas, géneros o entornos socioeconómicos, pero también de personas con distintas habilidades y temperamentos. Aunque a menudo se discrimina a los introvertidos en el proceso de contratación, por ejemplo, pueden ser un activo valioso cuando todo el mundo grita por encima de los demás.

La diversidad no es una cuestión de gustos, sino de gustos.

Valorar la diversidad es reconocer la importancia de tener voces diferentes en la mesa, y hacer todo lo necesario para crear una cultura de empresa que les permita aportar todo su ser al trabajo. Si los directivos no consiguen crear ese entorno integrador, se arriesgan no sólo a un fracaso en la representación, sino también a un fracaso en el mercado.

La diversidad es un factor de éxito.

Esto se debe a que tener equipos diversos es bueno para los negocios. Estudios de McKinsey and Company demuestran que las empresas que se sitúan en el 25 por ciento superior en cuanto a diversidad de género tienen un 15 por ciento más de probabilidades de generar beneficios superiores a la media. Esa cifra se dispara hasta el 30 por ciento en el caso de la diversidad étnica.

¿Por qué? Bueno, las empresas que priorizan activamente la inclusión tienen un mayor compromiso de los empleados en todos los ámbitos. También son más innovadoras. Los equipos diversos tienden mucho menos al pensamiento de grupo; sus ideas son más originales porque se desafían mutuamente. Al no compartir los mismos prejuicios y puntos ciegos, estos equipos son más capaces de detectar los errores de los demás y anticipar futuros riesgos para la empresa. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos en la práctica? Veremos las estrategias en el siguiente resumen.

El liderazgo inclusivo empieza por recopilar datos.

Uno de los autores, Raafi-Karim Alidina, siempre se disfraza y se asegura de sonreír en seguridad cuando pasa por un aeropuerto. Eso se debe a que sabe que, como hombre musulmán, la gente lo asociará inconscientemente con ser una amenaza, o un “terrorista”. El columnista del New York Times Brent Staples ha empezado a silbar a Vivaldi cuando vuelve a casa por la noche porque se dio cuenta de que su sola presencia en la calle asustaba a la gente blanca con la que se cruzaba. Silbando música “blanca”, les tranquiliza. Ambos hombres están muy familiarizados con el estrés de minoría: la experiencia de intentar constantemente encajar en la cultura dominante y asegurar a los demás que no suponen ninguna amenaza.

Los esfuerzos por mejorar la diversidad en el lugar de trabajo suelen dirigirse a intentar ayudar a los empleados pertenecientes a minorías a asimilarse mejor, por ejemplo, ofreciéndoles talleres. Pero esto no resuelve el problema. De hecho, las minorías ya saben adaptarse; lo hacen todo el tiempo. Los que tienen que trabajar en ello son los hombres, en concreto, los hombres blancos que dirigen las empresas y, por tanto, desempeñan un papel tan desproporcionado en la creación de la cultura de la empresa.

El mensaje clave aquí es: El liderazgo integrador empieza por recopilar datos.

Crear organizaciones verdaderamente inclusivas significa cambiar la cultura de la organización de arriba abajo. Entonces, ¿cómo pueden lograrlo los líderes empresariales? Bueno, primero tienen que intentar comprender cómo se sienten realmente sus empleados al trabajar en su organización. ¿Sienten que se escuchan y respetan sus ideas? ¿Que se les reconoce su trabajo? ¿Que tienen oportunidades de crecer profesionalmente? Recopilar esta información puede ayudar a las organizaciones a crear un Diagnóstico de Inclusión que descubra qué comportamientos ayudan y cuáles dificultan la percepción de los empleados sobre la inclusión en el lugar de trabajo.

Después de haberse tomado el tiempo necesario para comprometerse con sus empleados y escuchar sus opiniones, los líderes deben evaluar la diversidad en sus empresas tal y como es en la actualidad. ¿Qué porcentaje de la empresa es blanco? ¿Y heterosexual? ¿Y sin discapacidad? ¿Qué perspectivas faltan? Tendrán que reevaluar exhaustivamente el proceso de contratación y examinar cómo se conceden los ascensos y se asignan los salarios.

Una vez recopilada esta investigación, los responsables de los centros de trabajo pueden buscar proactivamente soluciones que hagan que sus lugares de trabajo sean más integradores. Estas acciones diferirán según las necesidades específicas del grupo minoritario. Mientras que los empleados LGBTQ+ afirman que la representación de otros empleados LGBTQ+ durante el proceso de contratación es importante, los empleados discapacitados afirman que los horarios de trabajo flexibles y las adaptaciones para las limitaciones físicas son vitales para garantizar la promoción profesional.

La transformación se produce a través de la acción. La cultura es algo que se hace.

Hoy en día, los talleres sobre prejuicios inconscientes son omnipresentes. Aunque esta mayor concienciación es estupenda, los estudios han demostrado que saber que tienes prejuicios no basta para cambiar tu comportamiento. De hecho, podría tener el efecto contrario; la gente puede volverse complaciente después de asistir a la formación y no cuestionar sus prejuicios profundamente arraigados.

Para cambiar realmente la cultura de una empresa, hay que ir más allá de la concienciación y centrarse en acciones concretas. Estas acciones no deben ser esporádicas e individualizadas, sino que deben estar arraigadas en el funcionamiento diario de la empresa.

El mensaje clave aquí es: La transformación se produce a través de la acción. La cultura es algo que tú haces.

Por ejemplo, puedes cambiar tus procesos de contratación. En lugar de anunciarte en los mismos pocos canales, podrías publicar anuncios de trabajo adicionales en sitios LGBTQ+, o en universidades con las que normalmente no te anunciarías. Para trabajar contra tus prejuicios interiorizados, deberías revisar las candidaturas con un panel, y crear preguntas estructuradas para las entrevistas que sean las mismas para cada candidato.

Contratar a candidatos diversos es una cosa; hacer que se sientan lo suficientemente respetados como para quedarse es otra. Si la empresa no demuestra que “habla por hablar”, no podrá retener a sus contratados. La clave está en crear un lugar de trabajo que fomente también la seguridad psicológica, para que la gente sepa que es realmente libre de expresar sus opiniones y perspectivas.

Los espacios de reunión son notoriamente desiguales; las mujeres y las personas de grupos minoritarios tienen muchas más probabilidades de que se les interrumpa o se les pase la palabra. Para contrarrestar esta dinámica, puedes crear nuevas políticas sobre qué tipo de lenguaje y comportamiento es apropiado para las reuniones, y rotar la presidencia de la reunión para asegurarte de que los miembros del equipo, a menudo silenciosos, tengan la oportunidad de tomar la iniciativa. También podrías nombrar a un “abogado del diablo” rotatorio encargado de hacer preguntas difíciles y desafiar al grupo.

Otras intervenciones para practicar la inclusión en el trabajo incluyen la creación de un programa de tutoría para empleados pertenecientes a minorías que describa un camino claro hacia la promoción, y hacer que las opciones de trabajo desde casa estén disponibles por defecto.

Lo más importante es que estas intervenciones deben implicar a toda la empresa. Cambiar la cultura de una empresa es un trabajo duro y llevará mucho tiempo. Por lo tanto, es esencial que los líderes cuenten con el apoyo del consejo, los gerentes y los empleados. También tendrán que crear un plan claro sobre quién hace qué, asegurarse de que existe una comunicación clara entre las partes interesadas e incorporar un proceso de revisión para crear responsabilidad.

Las políticas de diversidad e inclusión deben adaptarse a sectores específicos.

La cultura es lo que se hace: es activa, es producto de nuestros comportamientos

El cómico británico Lenny Henry fue nombrado caballero por la Reina. Pero en ITV News se vio a otro hombre negro aceptando el premio. Habían puesto las imágenes equivocadas. Esta metedura de pata es indicativa del hecho de que los equipos de noticias de TV suelen ser casi totalmente blancos. En este caso, no tenían la competencia cultural necesaria para darse cuenta de que en realidad no estaban mostrando imágenes de Lenny Henry.

Cuando examinamos de cerca determinadas industrias, vemos lo destructivo que es que sean mayoritariamente blancas y culturalmente homogéneas. También descubrimos cómo las distintas industrias se enfrentan a diferentes obstáculos para llegar a ser diversas e inclusivas.

El mensaje clave aquí es: Las políticas de diversidad e inclusión deben adaptarse a sectores específicos.

Por ejemplo, las industrias culturales son difíciles de transformar en parte porque dependen mucho de los autónomos, que a menudo son contratados caóticamente y con prisas. Esto dificulta la normalización del proceso de contratación. Es más, en estas industrias abunda el clientelismo; muchos prefieren contratar a sus amigos o a aquellos con los que han trabajado anteriormente.

Las industrias creativas también dependen en gran medida de los trabajadores autónomos.

Las industrias creativas también son notoriamente reacias a la censura y la supervisión. Para llegar a los ejecutivos de la televisión y a otros líderes del sector, los autores tuvieron que crear un programa que se considerara que fomentaba la creatividad, en lugar de impedirla. Trabajaron con los ejecutivos para descubrir por qué había tan poca representación negra tanto en las salas de redacción como en la pantalla, y les ayudaron a comprender que los equipos homogéneos en realidad obstaculizaban la innovación de su programación.

Cuando trabajan con académicos, los autores adoptan un enfoque totalmente distinto. Muchas universidades tienen cientos de años, y parte de su estatus reside en que reafirman rituales arcaicos y jerarquías estrictas.

También son algunos de los entornos laborales más racialmente homogéneos que existen. En 2015, sólo el 6,6% del personal de la Harvard Kennedy School era afroamericano. Los miembros de grupos minoritarios sufren discriminación en cada paso de su trayectoria académica: desde la admisión, pasando por la concesión de ayudas o becas, hasta la publicación en revistas especializadas.

Entonces, ¿cómo se transforman instituciones con historias de discriminación tan arraigadas? La ventaja es que las universidades también son lugares de experimentación, con una financiación que no está directamente vinculada al éxito comercial. Los autores instaron a sus clientes a aplicar un pensamiento innovador al problema de la discriminación. Por ejemplo, creando cursos sobre competencia intercultural, como ha hecho la NYU de Abu Dhabi. O diseñando nuevas formas de evaluar la diversidad en el lugar de trabajo, como hicieron los autores cuando crearon el Diagnóstico de Inclusión junto con Wellcome. También trabajaron con las universidades para aumentar la transparencia y la responsabilidad, por ejemplo fomentando compromisos públicos y firmados para aumentar la financiación de las mujeres en la ciencia.

La industria tecnológica tiene el poder de liderar el camino hacia la diversidad y la inclusión.

Trata de escribir “tres adolescentes negras” en Google Imágenes. Te aparecerán filas y filas de fotos de delincuentes. Haz lo mismo con “tres adolescentes blancos” y verás una imagen tras otra de jóvenes deportistas.

Aunque la tecnología se anuncia a menudo como una solución utópica a innumerables problemas, este ejemplo demuestra que no está libre de prejuicios. Una investigación de ProPublica reveló que un algoritmo, COMPAS, utilizado para intentar predecir si los condenados por delitos reincidirían, tenía el doble de probabilidades de sugerir incorrectamente que una persona negra reincidiría que sus homólogos blancos. La tecnología es creada por personas que incorporan su propio racismo y prejuicios a los programas que crean. Esto ejemplifica aún más la urgente necesidad de abordar la diversidad en el lugar de trabajo.

El mensaje clave aquí es: La industria tecnológica tiene el poder de liderar el camino hacia la diversidad y la inclusión.

La industria tecnológica tiene el poder de liderar el camino hacia la diversidad y la inclusión.

Durante muchos años, las grandes empresas tecnológicas han afirmado que son “tan blancas” porque las minorías simplemente no tienen las habilidades y la educación necesarias para el empleo, culpando a un “problema de canalización”. Para contrarrestarlo, empresas como Facebook y Microsoft invirtieron mucho en becas y oportunidades educativas para preparar a las mujeres y las minorías para los empleos tecnológicos. El éxito de iniciativas como Women Who Code ha tenido el beneficio adicional de humanizar el sector.

Pero hay mucho más que un “problema de canalización”. Las estadísticas revelan que hay muchas más minorías tituladas, por ejemplo, en informática, que las que tienen trabajo en este campo. Hay oferta, pero esto no se refleja en el proceso de contratación. Para abordar realmente este problema, los líderes de la industria tecnológica deben analizar detenidamente sus propios prejuicios inconscientes. Tendrán que aplicar parte del pensamiento “disruptivo” e innovador por el que se conoce al sector a uno de sus mayores fracasos: hacer que los lugares de trabajo sean más diversos.

Iniciativas como Textio y Nottx están haciendo precisamente eso. Textio es una plataforma que examina los anuncios de empleo y señala las partes de la descripción del puesto que podrían disuadir a los grupos marginados de presentar su candidatura. El programa Nottx ayuda a combatir la parcialidad en la contratación anonimizando automáticamente las solicitudes de empleo.

Estas iniciativas tienen el potencial de transformar no sólo la industria tecnológica, sino también las políticas y prácticas más amplias sobre diversidad e inclusión en sectores como el financiero, de hecho en la mayoría de nuestras industrias y empresas impulsadas por la tecnología.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Las organizaciones diversas piensan de forma más innovadora, están más comprometidas e incluso ganan más dinero. Para conseguir equipos verdaderamente inclusivos, los dirigentes deben promulgar cambios políticos en todos los niveles de la organización. Debemos replantear la diversidad como un problema que tiene que abordar la mayoría, y no la minoría.

Consejos Accionables:

Haz que la diversidad y la inclusión sean personales

Palabras como diversidad no significan mucho cuando se utilizan de forma muy general. Si de verdad quieres conseguir el apoyo de tu organización, tendrás que hacerlo personal. Pregunta a los miembros de tu equipo sobre la última vez que les hicieron sentir excluidos o que no pertenecían a un grupo. Aprovechar esas experiencias vulnerables ayudará a los miembros de la mayoría a sentir empatía por lo que experimentan los grupos minoritarios en el lugar de trabajo.

¿Qué opinas?

¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el asunto Building an Inclusive Organization y comparte tus opiniones.

Qué leer a continuación: El Dividendo de la Inclusión, de Mark Kaplan, Mason Donovan

A estas alturas debes estar convencido de que la diversidad y la inclusión son esenciales para tu empresa, y aportarán innovación y creatividad a equipos antes homogéneos. Pero quizá te estés preguntando cómo se traducen estos cambios políticos en beneficios económicos. Para saber más sobre ese fascinante tema, echa un vistazo al resumen de El Dividendo de la Inclusión.

Descubrirás cómo puede perjudicar realmente a tu empresa intentar gestionarla como una meritocracia, y por qué un entorno excluyente crea dinámicas de grupo contraproducentes. Si estás preparado para dar el siguiente paso en la creación de un lugar de trabajo inclusivo, no te pierdas el resumen de El Dividendo de la Inclusión.

Deja una respuesta
Related Posts