Construya una cultura «rápida y ágil»

Desde 2009, Adam Bryant ha entrevistado a cientos de directores ejecutivos para el artículo «Corner Office» en El New York Times. Este mes publica su segundo libro basado en las entrevistas: «Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation». Habló con HBR sobre por qué la cultura de una empresa es más importante que su estrategia y sobre algunas de las tácticas innovadoras que los directores ejecutivos han utilizado para ayudar a crear una cultura de alto rendimiento. Extractos:

¿Por qué se centró en la cultura?

La cultura es un concepto muy amorfo. Si usted y yo nos pusiéramos en una pizarra e intentáramos enumerar los elementos de las culturas de nuestras empresas, podríamos idear 100 cosas y puede que todas sean ciertas. Muchos directivos simplemente dejan que la cultura surja, se convierte en la suma de las personalidades, buenas y malas, que funcionan en una organización. Mientras escribía este libro, me convencí de que la cultura realmente lo impulsa todo. Los directivos se centran en los resultados, pero creo que la cultura impulsa los resultados. Esa es la ecuación importante.

¿Cuál es el mayor problema que ve en la forma en que las empresas crean cultura?

Es la creación de silos. Como me dijo un CEO: «Los silos son los que derrocan a las grandes empresas». Como seres humanos, nos gusta operar en tribus pequeñas. Si no hay alguien que cree y comunique un plan general y simple para la organización más grande y que haga que todos colaboren, la gente empieza a dividirse en pequeñas tribus y a perseguir sus propios objetivos y agendas. Ahí es cuando ve una cultura que se centra hacia dentro, en lugar de hacia fuera, en la competencia. Ese es el problema fundamental que llevó a Microsoft a anunciar su gran reestructuración el verano pasado: reconoció que tenía demasiadas divisiones distintas.

Cuando los directores ejecutivos celebran reuniones en el ayuntamiento para hablar de los objetivos generales, algunas personas ponen los ojos en blanco por reflejo.

Al pensar en la forma en que se comunican los directores ejecutivos, creo firmemente en el poder del número tres. He llegado a admirar a los directores ejecutivos que pueden elaborar tres o menos métricas para medir el desempeño de la empresa. Cuando entrevisto a un CEO y le pregunto por sus valores, si el CEO dice que la empresa tiene 7 u 8, apuesto en privado a que no podrá recordarlos todos. Muy a menudo, no puede. Si el CEO no puede recordar los valores de la empresa, ¿cómo lo hará alguien más? Así que simplifique las cosas y siga repitiéndolas.

Escribe que confiar demasiado en el correo electrónico puede perjudicar a la cultura empresarial. ¿Por qué?

Muchas organizaciones tienen demasiadas personas que se pasan el día sentadas detrás de sus monitores de 30 pulgadas. Estas enormes pantallas de nuestros cubículos se han convertido en nuestras nuevas cuevas, es fácil alojarse allí. Los directores ejecutivos reconocen el correo electrónico como un problema. Ven los infinitos bucles de CC:. Ven discusiones prolongadas que podrían resolverse en 30 segundos de conversación cara a cara. Como me dijo un CEO: «El correo electrónico aprovecha una parte mala de nuestro cerebro en la que todo el mundo quiere tener la última palabra». Las empresas inteligentes elaboran normas muy específicas para tratar de desarraigar la cultura del correo electrónico. Exigen que la gente coja el teléfono o camine por el pasillo. La cultura se construye a partir de las relaciones entre las personas. El correo electrónico no hace nada para construir relaciones y, de hecho, puede dañarlas.

Dedica un capítulo entero a la necesidad de «conversaciones entre adultos». ¿Por qué es tan difícil?

Cuando digo «conversaciones de adultos», me centro en el tipo de problema que un gerente y un empleado tienen que discutir con franqueza. Los directores ejecutivos a los que entrevisto dicen que la gente hará todo lo posible para evitar esas conversaciones. Aquí es donde entra en juego el poder de la racionalización. Los directivos dirán: «Estoy demasiado ocupado», «Tal vez solo fue cosa de una sola vez» o «Esperaré hasta la evaluación de rendimiento del mes que viene». La gente evita estas cosas porque son difíciles, hay incertidumbre y estrés. Hablé con un neurocientífico que dice que cuando un jefe invita a un empleado a entrar en la oficina y cierra la puerta, las mismas partes del cerebro se iluminan como si su vida corriera peligro. Pero sí me encuentro con empresas que enseñan a la gente reglas para mantener estas conversaciones, algunas de las cuales están en el libro. Y en las funciones directivas que ocupé en El New York Times, cada vez que tengo una de esas conversaciones, me siento muy bien después. Puede sentir cómo la tensión se disipa y la energía aumenta.

Una herramienta cultural que describe en el libro son los jefes, que proporcionan un «manual de usuario» con sus peculiaridades, una especie de preguntas frecuentes sobre cómo tratarlas. ¿Cómo se enteró de esta técnica?

Hace unos años empecé a dirigir un grupo de reporteros en el Veces, algunos de los cuales no conocía. En nuestra primera reunión, traté de describir las cosas importantes que deberían saber sobre mí. Un ejemplo es que odio los errores en las historias, especialmente en el tipo de largometrajes que producimos. Probablemente sea lo más importante que necesitan saber sobre trabajar conmigo. Efectivamente, durante los siguientes 18 meses, solo hicimos dos correcciones en equipo. Más tarde hablé con un CEO llamado Ivar Kroghrud de QuestBack, quien escribió un manual de usuario formal con sus propias peculiaridades y preferencias. (Un ejemplo: «Tiendo a evitar el conflicto y la confrontación. A veces me adapto fácilmente a las necesidades de los demás cuando se me desafía. Soy consciente de ello y estoy trabajando en ello».) Un manual de usuario reconoce que todos tenemos nuestras preferencias idiosincrásicas y que las personas trabajarán juntas de forma más eficaz si conocen rápidamente las peculiaridades de los demás. Como dijo un CEO: «¿Por qué no se lo cuenta a la gente desde el principio y elimina el misterio?» Realmente creo que este es el tipo de cosas que todo el mundo hará dentro de 20 o 30 años.

Sus entrevistas suelen centrarse en las mejores prácticas. ¿Escribir sobre ideas de gestión innovadoras en su columna crea frustración con sus empleadores actuales (o anteriores) y es un riesgo laboral?

Me centraré en los empleadores anteriores, no en los actuales. Pero tiene razón, hacer estas entrevistas le hace ver oportunidades de mejora y le hace ser más consciente de las posibilidades sin explotar. Suelo pensar en las organizaciones como motores de ocho cilindros, y en cada organización se pregunta: «¿Cuántos cilindros funcionan realmente?» Si la respuesta es cinco o seis, entonces piensa: «¿Qué tan impresionante y poderoso sería si pudiéramos desbloquear esos dos o tres cilindros adicionales?»