Crear una empresa en la que todo el mundo busque nuevas ideas

Las firmas más grandes suelen tener es más difícil innovar que los más pequeños. Para empezar, sus enormes y bien financiadas instalaciones de I+D, llenas de ingenieros y diseñadores inteligentes, no necesariamente capturan todas las buenas innovaciones que se están produciendo. Es más, es muy difícil para los directores corporativos analizar y seleccionar las mejores ideas que se presentan.

Para tener éxito en la innovación, se necesita una cultura en la que todos los miembros de la empresa busquen ideas constantemente. Me gusta pensar en la organización innovadora como una enorme anémona marina con miles de tentáculos, cada uno de los cuales detecta constantemente el entorno y trabaja en conjunto para canalizar mejores prospectos a través del proceso de desarrollo de ideas. Pero eso solo puede suceder si todos los tentáculos saben exactamente qué buscar en toda la flora y la fauna que flotan cerca.

En una cultura verdaderamente innovadora, los líderes tienen que imbuir a cada empleado de una visión clara y una sensación de empoderamiento que les ayude a identificar ideas sinérgicas y a llevarlas a cabo. ¿Qué aspecto tiene esto en la práctica?

El Sistema de cuidado ocular Aravind en la India es el más grande del mundo: atiende a más de 3 millones de pacientes al año a través de una red de diez hospitales, más de 50 centros oftalmológicos en las aldeas y cientos de campamentos oftalmológicos remotos que se celebran cada año. En los centros oftalmológicos de Aravind, los médicos atienden a los aldeanos en un hospital municipal mediante tecnología de telemedicina de bajo coste. Cada centro oftalmológico cuenta con un par de mujeres jóvenes, cada una con un título de instituto y algunos años de experiencia en un hospital de Aravind, que llevan a cabo las investigaciones necesarias y facilitan la consulta de telemedicina.

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Una parte importante de un examen ocular consiste en tomar una imagen del fondo del ojo, que requiere fotografiar la retina del ojo a través de una lámpara de hendidura con una cámara montada, mientras se sostiene una lupa. Es difícil enfocar el ojo y, al mismo tiempo, hacer clic con la cámara en el momento adecuado. Un visitante de Aravind le mencionó de pasada a uno de los empleados que sería mucho mejor grabar un vídeo y unirlo para obtener la imagen necesaria. Esta idea simple pero poderosa la adoptaron de inmediato y se implementó en todo su sistema, lo que se tradujo en una mejora drástica de la calidad de la atención sin coste adicional.

Todos en Aravind buscan constantemente formas de mejorar la prestación de sus servicios, ya sea mediante cambios graduales o ideas radicales. Y si no están seguros de si algo va a funcionar, lo prueban de forma segura. ¿Cuántas organizaciones médicas se le ocurren que obtienen sus innovaciones del personal de servicio subalterno?

En el hospital de Pondicherry, el mostrador de registro utiliza dos monitores para mostrar la misma información. La segunda es para el paciente, que puede utilizarla para comprobar si sus datos personales se están introduciendo correctamente. Esto garantiza la documentación adecuada de la información fundamental de los pacientes, como los números de teléfono. La idea se inspiró en un sistema que seguía el gobierno de la India para Sistema de registro de tarjetas Aadhar.

El verano pasado, visité Aravind para ver de primera mano su proceso quirúrgico, de renombre mundial. Sus cirujanos son más productivos que la mayoría, con la ayuda de varios asistentes graduados del instituto que hacen todo lo que no necesita la habilidad y la experiencia de un cirujano.

Me sugirieron que compartiera algo nuevo con ellos, así que les describí el concepto de prestación de servicios compartidos, que se ha utilizado con éxito en algunos centros de salud de EE. UU.. La idea es que un proveedor de servicios interactúe cara a cara con cada cliente y que los demás estén presentes al mismo tiempo.

La entrega compartida sería un cambio importante con respecto a la configuración actual de Aravind y la sugerencia venía de alguien ajeno al sistema. Sin embargo, Aravind estaba dispuesto a probarlo. Para reducir el riesgo del experimento, decidieron introducir una sesión compartida «adicional» además del proceso habitual, en lugar de sustituir una sesión individual por una sesión compartida.

El ejercicio resultó ser una forma estupenda de sacar a la luz nueva información. Fui a una sesión de asesoramiento compartida en la que un consejero se reunió con diez pacientes con glaucoma, una enfermedad que puede provocar ceguera irrevocable si no se trata adecuadamente. La progresión de la enfermedad se puede frenar tomando colirios todos los días, algo que muchos pacientes se olvidan de hacer. Tras una breve presentación, el consejero habló con cada paciente por turno y les preguntó de dónde eran y si tenían alguna duda. El sexto paciente metió la mano en su bolsa, sacó unos colirios e hizo una pregunta sobre ellos. En ese mismo instante, el paciente que estaba justo a su lado sacó una caja de colirios de su bolsillo y tuvo una pregunta. La octava paciente, una anciana, dijo que tenía glaucoma desde hacía 20 años. Un paciente del otro lado de la habitación saltó de su silla y soltó: «¿Lo ve?» Ella dijo: «Sí, porque llevo 20 años usando colirios dos veces al día». Esta comunicación de paciente a paciente sobre la eficacia de tomar colirios probablemente fue más convincente e influyó en el comportamiento que cualquier otra cosa que el consejero pudiera haber dicho en una conversación individual.

Experimentar así es la norma en Aravind. La alta dirección celebra una teleconferencia mensual con los directores de todos sus hospitales, en la que las personas informan sobre todas y cada una de las ideas innovadoras que se han descubierto en su ecosistema y deciden cómo llevarlas a cabo. Es un proceso bastante simple, pero muy eficaz para crear y mantener una cultura en la que todos actúen como tentáculos de innovación.