Ampliar la marca

Al replantearse el significado (y el alcance) de una extensión de marca, Procter & Gamble utilizó Whitestrips para añadir brillo y crecimiento al nombre de Crest.

de Loren Gary

Antes del año 2000, la mayoría de la gente de Procter & Gamble (P&G) pensaba que el cuidado bucal era un negocio estático que implicaba poco más que pasta de dientes. Pero a principios de la década, la empresa presentó Crest Whitestrips, un producto que revitalizó el anteriormente estancado segmento del cuidado bucal. Fue un movimiento disruptivo clásico de los nuevos mercados: llevó un producto relativamente simple a los consumidores que antes carecían de las habilidades o el dinero para usarlo y dio un gran impulso al crecimiento. Whitestrips solo en su primer año generó 200 millones de dólares en ingresos y se llevó cerca del 90% de cuota de mercado.

La historia de cómo los desarrolladores de Whitestrips superaron importantes obstáculos para su introducción y, al mismo tiempo, se pusieron manos a la obra con un nuevo sistema de blanqueamiento dental para lanzar el producto más exitoso de P&G en 20 años es un testimonio del poder de una marca establecida a la hora de ayudar a que se afianzara una nueva disrupción en el mercado.

Un nuevo vistazo a las marcas de P&G

Cuando A.G. Lafley se convirtió en CEO de P&G en junio del 2000, pidió que se volviera a hacer hincapié en las principales marcas de la empresa y que se volviera a examinar lo que representaban.

«Una marca es una promesa que crea una relación de confianza», señaló en una conferencia patrocinada por la Harvard Business School Publishing. «Pero como es un organismo vivo, una marca nunca es estática, sino que cambia constantemente. Creamos Crest en la década de 1950; en la década de 1960, se había convertido en el principal dentista de los EE. UU. y varios otros países. Luego nos quedamos atrapados en la idea de que Crest era una marca terapéutica, únicamente para proteger las caries y controlar el sarro. Como resultado, Colgate sustituyó a Crest como líder del mercado.

«Nos dimos cuenta de que necesitábamos ampliar la definición de la marca para incluir el mejor cuidado bucal en casa que pudiera encontrar», continuó Lafley. Esta forma de concebir una marca por parte de los proveedores ha permitido a los desarrolladores de productos y vendedores detectar oportunidades dentro y fuera de la empresa que, de otro modo, se habrían pasado por alto.

«Cuando una marca tiene éxito», dijo Lafley, «la tendencia es endurecer los límites, y ahí es donde se mete en problemas».

Una década de oportunidades perdidas

Con el objetivo de devolverle el brillo a su marca que alguna vez fue dominante, P&G se embarcó en una estrategia para ampliar su línea de productos de cuidado bucal para incluir no solo dentífricos que combaten las caries y el sarro, sino también blanqueamientos dentales y una mejora del rendimiento de cepillado.

Antes de Crest Whitestrips, el mercado de blanqueamiento dental de 30 a 50 millones de dólares en los Estados Unidos estaba dominado por el proceso de bandejas. Un odontólogo haría un molde con los dientes del usuario, a partir del cual se fabricaría una forma o bandeja similar a un protector bucal. A continuación, la usuaria ponía un gel especial a base de peróxido de hidrógeno en la bandeja, ponía la bandeja sobre sus dientes y se lo ponía todas las noches durante tres semanas mientras dormía. El coste oscilaba entre 300 y 500 dólares, pero
podría costar hasta 1000 dólares para un procedimiento de blanqueamiento de alta gama de una sola sesión.

Por el contrario, un kit Whitestrips, cuando se presentó por primera vez, costaba 44 dólares por dos semanas de tiras adhesivas transparentes cubiertas con un gel de peróxido que una persona podía aplicar sin la ayuda del dentista.

Antes de la llegada de Whitestrips, las empresas de productos envasados consideraban que su función en el cuidado bucal consistía simplemente en vender enjuagues bucales o pasta de dientes. «Scope, Fixodent y pasta de dientes: prácticamente eso era lo que ofrecíamos», afirma Thierry Trudel, exdirector de marca de Whitestrips. «Nuestra mayor innovación en el sector se produjo en 1985 con la introducción de la pasta de dientes para controlar el sarro. Pero después de eso, dejamos de prestar atención al cliente y prácticamente perdimos la década de los 90.

«En el mercado del cuidado bucal estaban sucediendo muchas cosas relacionadas con la estética», continúa Trudel, pero P&G no se dio cuenta hasta 1997, cuando Colgate-Palmolive lanzó Total, una pasta de dientes con agentes antisarro y abrillantadores. En este nuevo mercado de pastas blanqueadoras de dientes, que crecería hasta alcanzar los 500 millones de dólares en el año 2000, Total pronto se estableció como el producto líder; sin embargo, las ventas de Crest cayeron de manera constante.

Es un envoltorio para alimentos; no, es un sistema de suministro de agentes blanqueadores

Dos factores que afectan a la eficacia de un producto blanqueador dental son la concentración de peróxido de hidrógeno en el gel y el tiempo que el gel permanece en contacto con los dientes. «Me di cuenta de que si podía evitar que el blanqueador se disolviera en la superficie de los dientes, sería mucho más eficaz», afirma Sagel.

Pero, ¿dónde encuentra esa barrera? La respuesta llegó, un tanto improbable, de dentro de la empresa pero fuera del grupo de cuidado bucal. Una unidad de P&G había estado experimentando con diferentes materiales para ver cuáles serían los mejores envoltorios adhesivos para alimentos. En sus laboratorios, Sagel obtuvo una película adhesiva transparente, que moldeó en tiras que podían recubrirse con el gel de peróxido y luego pegarse a los dientes.

«De todos modos, se nos habría ocurrido la idea de una barrera cinematográfica», dice, «pero el trabajo que la empresa ya había realizado nos dio una gran ventaja. La tecnología de hoyuelos desarrollada en la investigación de los envoltorios para alimentos permitió que las tiras retuvieran el gel para que permaneciera en contacto durante más tiempo con los dientes. Y ofrecía una mejor experiencia en la boca que una película plana», explica Sagel.

Ganarse a los escépticos internos

El producto Whitestrips original diseñado por Sagel estaba pensado para usarse durante un período de 14 días. En comparación con las bandejas que se utilizan en los consultorios de los dentistas, blanqueaba los dientes más rápido y a una fracción del coste. Además, permitía a los consumidores blanquearse los dientes sin el coste ni el esfuerzo adicionales de ir al dentista. ¿A quién no le gustaría eso? Al parecer, a juzgar por la resistencia interna que el producto generó al principio, algunas personas dentro de P&G.

Aunque Crest ha evolucionado hasta convertirse en una marca más holística que incluye cepillos de dientes eléctricos, Whitestrips y otros productos que combinan el cuidado bucal, la estética y diferentes sistemas de diseño y suministro, esta transformación no se produjo de la noche a la mañana. «La mentalidad predominante cuando se desarrolló Whitestrips era que un producto de cuidado bucal tenía que venir en un tubo», afirma Sagel. «Al principio, no había muchas otras personas en la empresa que pensaran que Whitestrips fuera a ser un producto taquillero».

El proyecto Whitestrips estaba protegido hasta cierto punto por el ambiente de Skunkworks en el que se desarrollaba, recuerda Bryan McCleary, director asociado de relaciones externas de Whitestrips. Por ejemplo, el director general provenía del grupo de productos de barredoras Swiffer, otro proyecto disruptivo. «Eso facilitó que el grupo desarrollara un sesgo hacia la acción y se concentrara en aprender todo lo que pudiéramos de todo lo que hacíamos», afirma Trudel.

Sin embargo, los principales responsables de la toma de decisiones aún tenían que participar para que el producto saliera alguna vez a la luz. Al tratar de ganárselos, Sagel pronto aprendió que «nunca venderá una idea si tan solo trae un papel con gráficos y tablas. Durante la mayor parte de dos años, iba a las reuniones con las tiras en mis propios dientes. Llevaría el producto para que lo probara el director de tecnología. Fue necesario ver a alguien ponerse las tiras para convencer a la gente de que eran una buena idea».

Ahora era simplemente cuestión de ganarse el mercado.

Hacer creyentes

La necesidad de superar la inquietud de los consumidores por usar el producto en casa, sin la supervisión de un dentista, fue la razón principal por la que Whitestrips pasó a llamarse producto de Crest. «Nos basamos en nuestra herencia para convencer a la gente de que Crest no haría nada malo», afirma Sagel. «La gente estaba dispuesta a aguantar la sensibilidad dental temporal causada por el peróxido cuando vieron el nombre Crest en el producto».

Ganarse a los dentistas del país, cuya aprobación siempre había estado en el centro del éxito de Crest en el mercado, era un asunto más complicado. «Los dentistas piensan profesionalmente antes de pensar en las consecuencias económicas», afirma Trudel. «No quieren que sus nombres se adjunten a un producto que sea ineficaz o perjudicial. Mostrarles las investigaciones en las que se basa Whitestrips (los 40 ensayos clínicos revisados por pares que realizamos para demostrar la seguridad y la eficacia del producto) fue la clave para conseguir su aceptación».

Sin embargo, aún hay que tener en cuenta las consecuencias económicas. Después de todo, Whitestrips estaría socavando un procedimiento dental muy rentable.

«El COO de uno de los principales competidores dijo que estábamos locos por presentar Whitestrips porque la reacción del canal acabaría con nuestra marca en general», recuerda Trudel. Para evitar que esto sucediera, P&G creó un producto blanqueador más potente para uso en consultorios dentales, Whitestrips Supreme.

Al ayudar a los consultorios de los dentistas a aumentar sus resultados, Crest Whitestrips se ganó a los dentistas y reforzó la confianza de los consumidores en la marca Crest.

Loren Gary fue editora en la Harvard Business School Publishing y actualmente es directora asociada de desarrollo de liderazgo y asuntos públicos en el Center for Public Leadership de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard.