Llevar la mentalidad global al liderazgo

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)

Los mejores líderes:

• Son amigos de sus subordinados, pero toman las decisiones por su cuenta
• Compita con sus propios subordinados directos y asegúrese de que son mejores que los demás
• Hable honestamente, pero tenga en cuenta la situación de los demás
• Utilice un lenguaje y metáforas indirectos en lugar de ir directo al grano
• Evite correr riesgos

Los lectores estadounidenses probablemente se estén rascando la cabeza: ¿qué tipo de perfil de liderazgo es este? ¿Cómo puede un líder ignorar a sus subordinados directos a la hora de tomar decisiones clave? ¿Qué pasa con la credibilidad cuando manipula constantemente el mensaje?

El breve perfil anterior proviene de una encuesta a directivos chinos como parte del programa de investigación llamado Proyecto GLOBE. Por supuesto, también hay partes del perfil de liderazgo ideal chino que son similares al perfil estadounidense, pero normalmente son las diferencias las que meten en problemas a los directivos.

En una encuesta reciente a altos ejecutivos de 100 empresas globales, realizada por ERC mundial, el 95% de los encuestados afirmó que las culturas nacionales de los lugares en los que hacen negocios desempeñan un papel importante o muy importante en el éxito de su misión empresarial. Demasiado para un «mundo plano».

En cualquier parte del mundo, el liderazgo tiene que ver con la influencia. Hay muchas maneras de influir en los demás: dirigirlos, recompensarlos, inspirarlos o darles la responsabilidad de la decisión son solo algunos ejemplos. La tarea del líder en un mundo multicultural es influir en los subordinados directos, los equipos de proyectos, los socios de la cadena de suministro, las organizaciones de clientes y las agencias reguladoras que tienen diferentes orígenes culturales, políticos e institucionales.

Pero hay una desconexión.

En la mayoría de las sociedades, se socializa a los ciudadanos comunes para que aprendan a trabajar con personas que son como ellos. Desarrollan una lente unicultural que les ayuda a entender e interpretar su entorno.

Esta fórmula ha funcionado durante muchos siglos, pero ahora es un obstáculo: los niños crecen aprendiendo a trabajar con personas que son como ellos; de adultos, comienzan a trabajar para empresas que les obligan a trabajar con personas que son diferentes a ellos y que tienen diferentes lentes culturales.

Empecé este post con un análisis del papel de los líderes desde la perspectiva cultural china. Este es un ejemplo de por qué el liderazgo en un entorno multicultural es tan difícil y complicado. ¿Cómo deben prepararse los líderes para esto?

¿Qué necesita el líder del futuro para tener éxito? En la Escuela Thunderbird, llevamos cinco años intentando encontrar la respuesta a esta pregunta. Nuestras entrevistas con más de 200 ejecutivos globales y nuestras encuestas a más de 6000 directivos nos han ayudado a identificar el conjunto de cualidades individuales que son fundamentales para los líderes del mañana. A esta colección la llamamos Global Mindset. Los líderes que tienen un alto nivel de mentalidad global tienen más probabilidades de tener éxito trabajando con personas de otras culturas. Tener una mentalidad global requiere:

Capital intelectual: Conocimiento de los negocios globales, complejidad cognitiva, perspectiva cosmopolita
Capital psicológico: Pasión por la diversidad, búsqueda de aventuras, seguridad en sí mismo
Capital social: Empatía intercultural, impacto interpersonal, diplomacia

Los líderes con una sólida mentalidad global conocen las culturas y los sistemas políticos y económicos de otros países y entienden cómo funciona su industria global. Les apasiona la diversidad y están dispuestos a esforzarse. Se sienten cómodos sintiéndose incómodos en entornos incómodos. También son más capaces de construir relaciones de confianza con personas que son diferentes a ellos, mostrando respeto y empatía y siendo buenos oyentes.

Dado que me interesa la educación en las escuelas de negocios, no puedo evitar preguntarme cómo debemos preparar a nuestros graduados para un entorno tan global. ¿Puede una escuela de negocios mejorar la mentalidad global de sus estudiantes si la escuela, su administración y su cuerpo docente no la tienen ellos mismos?

Mansour Javidan es el decano de Investigación, el distinguido profesor de Garvin y el director del Instituto de Liderazgo Global Mindset en Escuela de Administración Global Thunderbird. Su último artículo de HBR,» Llegar al extranjero», se publicó en abril de 2010.

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)