Traiga de vuelta a la organización, tío

Cómo encontrar empleados de buena calidad, cómo retenerlos y cómo convertirlos en mejores empleados: estas son las preguntas con las que se enfrentan constantemente los directivos de todo el mundo. Los he escuchado en Europa, en Davos, este año y de multinacionales de todo el mundo. Los he visto repercutir en las florecientes economías de Brasil y Asia, donde mis colegas y yo hemos estudiado el funcionamiento de las empresas indias, que realizan enormes inversiones en el desarrollo del talento. Ahora estamos estudiando las empresas chinas, donde parece que, como mínimo, están empezando a hacer lo mismo.

El único lugar en el que la imagen tiene un aspecto diferente es en los Estados Unidos. No cabe duda de que aquí también hay quejas sobre la dificultad para encontrar los candidatos adecuados, pero la descripción es muy diferente. Aquí la historia trata sobre conseguir una fuerza laboral «justo a tiempo», encontrar los trabajadores precisos que necesitamos justo en el momento en que los necesitamos, pero dejarlos ir cuando nuestras necesidades cambian y, luego, sustituirlos por otros nuevos. Es un enfoque «enchufar y usar» para la fuerza laboral y no funciona muy bien. (Con total revelación, escribí sobre este fenómeno en un libro llamado Talento bajo demanda, que describe cómo las empresas estadounidenses han adoptado este enfoque de la gestión del talento para hacer frente a entornos muy inciertos y volátiles).

El punto débil de ese enfoque es que, dado que se centra en la contratación externa para adquirir habilidades, pocos empleadores ofrecen oportunidades de desarrollo. ¿Por qué molestarse en desarrollar cuando podemos obtener las habilidades externas? Las grandes empresas estadounidenses han estado cubriendo el 66 por ciento de sus vacantes desde fuera, a diferencia de hace una generación, en la que el 90 por ciento se cubrían desde dentro. Como la contratación externa de un candidato experimentado por parte de una empresa es el problema de retención de otra empresa, los empleadores miran a su alrededor con razón y se preguntan si las inversiones en sus empleados darán sus frutos. Estos patrones se refuerzan mutuamente: un menor desarrollo lleva a una mayor necesidad de contratar habilidades externas y, al hacerlo, reduce la necesidad de desarrollarse internamente; también crea problemas indirectos para otros empleadores, para quienes la rotación reduce la capacidad de financiar la formación.

Todo eso estaría bien excepto eso a los empleadores les resulta difícil contratar las habilidades que necesitan. La oferta de habilidades en áreas específicas es incierta, por lo que la calidad y el precio suben un montón. Algunos trabajos requieren habilidades o al menos conjuntos de habilidades que son inusuales, y encontrar una buena opción fuera es muy difícil. Las habilidades que se aprenden mediante la formación escasean porque pocos empleadores se forman.

Para los empleados, no funciona bien porque se encuentran atrapados en sus trabajos actuales. Nadie quiere desarrollarlos, nadie quiere dejar que se conviertan en un trabajo cuando la alternativa es encontrar a alguien que pueda «empezar de inmediato» porque lo ha hecho en otros lugares. Así que el desarrollo y el progreso son difíciles de conseguir.

Especialmente en mercados laborales flojos como el que tenemos ahora, los empleados también están petrificados porque parece que no tienen las habilidades necesarias para adaptarse a los cambios de trabajo, especialmente a medida que las empresas se reestructuran y pierden sus empleos en el proceso a manos de alguna contratación externa. Así que se quedan paralizados, temerosos de hacer cualquier cosa que pueda parecer un error.

¿Es hora de traer de vuelta? el hombre de la organización?

En ese modelo, que impulsó la economía estadounidense durante la mayor parte del siglo pasado, los empleadores asumían compromisos a más largo plazo con los empleados, invertían en el desarrollo para cubrir los puestos de trabajo y los empleados respondían con sus propios compromisos en términos de rendimiento. Los trabajos se llenaban internamente con personas dispuestas a hacerlas, se desconocía la escasez de habilidades y los empleados estaban comprometidos con las necesidades de su empleador.

Un crítico diría que si los empleadores lo hicieran, los empleados simplemente se quedarían con esas inversiones y se marcharían. Sin embargo, la única razón por la que se van es porque pueden conseguir un trabajo mejor en otro lugar del que les dé su empleador actual. Para mantener a las buenas personas, los empleadores tienen que correr un poco de riesgo con ellas dándoles trabajos que aún no han hecho. El empleador debería poder correr ese riesgo; primero, porque debería tener información privilegiada sobre quién es prometedor y, segundo, porque si tiene razón, la apuesta se amortiza con cubrir puestos de trabajo a un precio más bajo que la contratación externa. El resultado final es que las empresas podrían retener a empleados con talento y más comprometidos con la organización. Y los empleados también ganarían, creciendo en puestos de trabajo y empresas a las que son leales.

Lo que no funcionará es seguir este modelo a medias, dar a algunos empleados algunas oportunidades de desarrollo, pero luego seguir cubriendo más vacantes de alto nivel desde fuera. ¿Por qué alguien esperaría si parece que la oportunidad no va a llegar?

Está claro que el tema del empleo no va a desaparecer a menos que las empresas estadounidenses descubran cómo contratar y formar el talento que necesitan.

Este post forma parte de la serie especial Las nuevas reglas para conseguir un trabajo.