Gestiona la innovación de forma inteligente siguiendo el ejemplo de LEGO.
En la economía actual, hipercompetitiva y en rápida evolución, la innovación es un ingrediente crucial en la receta del éxito a largo plazo. Las empresas que no son capaces de innovar demuestran una rigidez que las hace quebrarse bajo la presión de los cambios del mercado, y el éxito a largo plazo a menudo significa mostrar una voluntad de ser creativos.
Sin embargo, como pronto descubrirás, la innovación puede ser a la vez una bendición y una maldición: la innovación radical y desenfrenada que a menudo consideramos tan inspiradora a veces viene acompañada de una falta de enfoque que puede hacer que toda una empresa se desmorone ante nuestros propios ojos.
Este fue el caso de la famosa empresa danesa de juguetes LEGO. Pero como descubrirás en este resumen, las lecciones aprendidas por la empresa LEGO en su turbulenta búsqueda del equilibrio entre la innovación y su pan de cada día resultarían cruciales para su éxito a largo plazo. Y no sólo eso, sino que estas lecciones pueden aplicarse a cualquier modelo de negocio que pretenda producir una innovación controlada y medible.
En este resumen, descubrirás
- qué llevó a LEGO casi a la bancarrota en 2003;
- por qué se ha convertido en una empresa innovadora.
- por qué a veces es mejor pensar dentro de la caja; y
- por qué LEGO contrata a gente con forma de T.
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El éxito inicial de LEGO se debió a que pasó de centrarse en la creación de productos individuales a desarrollar un sistema de juego.
Todo el mundo ha oído hablar de LEGO. Probablemente incluso hayas crecido jugando con esos característicos ladrillos multicolores en tu casa. Pero, ¿has pensado alguna vez que LEGO es la multinacional que hay detrás de los ladrillos, una fuerza económica a tener en cuenta en el escenario mundial?
La multinacional LEGO, fundada en 1947, es una empresa de gran envergadura.
Fundada en 1932 por un antiguo carpintero llamado Ole Kirk Christiansen en la pequeña ciudad de Billund (Dinamarca), LEGO (que en danés significa «jugar bien») se especializó originalmente en la construcción de juguetes de madera para niños.
Kirk seguía un principio de innovación constante, por lo que no es de extrañar que la empresa LEGO fuera la primera empresa juguetera de Dinamarca en experimentar con juguetes de plástico.
La gran innovación de LEGO fue la fabricación de juguetes de plástico.
El gran punto de inflexión de LEGO llegaría cuando el hijo de Kirk, Godtfred Kirk, siguió el consejo de un minorista, que le sugirió construir todo un sistema de juego en lugar de construir productos individuales. Como resultado de esa discusión, Godtfred decidió desechar la inmensa mayoría -el 90 por ciento- de la cartera de LEGO para centrarse en lo que se convertiría en uno de los juguetes más icónicos de nuestro tiempo: el ladrillo entrelazable.
Este nuevo sistema unificado de juego fue el resultado de la fusión de LEGO y LEGO.
Este nuevo sistema unificado de producción de juguetes significaba que un ladrillo de una serie era compatible con los ladrillos de cualquier otra serie. Esto significaba, por ejemplo, que los niños podían combinar maquetas de edificios LEGO de un kit con maquetas de coches LEGO, farolas, señales de tráfico y vías de tren de otros kits, lo que permitía a los niños crear todo tipo de artilugios interesantes y novedosos.
Décadas antes de la aparición del conjunto de productos conectados de la marca i de Apple, LEGO había adoptado un enfoque holístico de su cartera de productos, enlazándolo todo a través del omnipresente ladrillo.
LegO no sólo era una marca de productos para niños, sino que también era una marca de productos para adultos.
El nuevo sistema de LEGO no sólo era divertido, sino que también permitió a LEGO aumentar su cuota de mercado y abrió todo un mundo nuevo de desarrollo de productos.
A finales de los 90, la empresa LEGO era un negocio en auge que se enfrentaba a una crisis.
Como todas las empresas, LEGO ha sufrido altibajos. El periodo comprendido entre finales de la década de 1970 y mediados de la década de 1990 se considera ahora la «edad de oro» de las ventas de LEGO.
La invención de LEGO en el siglo XIX fue un gran éxito.
La invención del ladrillo modular de LEGO fue como encontrar oro. En 1991, la empresa experimentó un aumento del 18% en las ventas, a pesar del escaso crecimiento del 4% en las ventas totales de juguetes ese año. A mediados de los 90, LEGO se había convertido en un grupo de 45 empresas en seis continentes con nueve mil empleados.
Pero el auge de las ventas de LEGO indujo a los directivos a la autocomplacencia, lo que hizo que la empresa perdiera oportunidades de innovación que les ayudarían a adaptarse a un ecosistema juguetero cambiante:
En los años 90, LEGO se convirtió en un grupo de 45 empresas en seis continentes, con nueve mil empleados.
En la década de 1990, el estilo de juego analógico de LEGO estaba cada vez más alejado de los niños, que recurrían al vídeo, los videojuegos, la televisión por cable y los ordenadores como fuentes fiables de entretenimiento. Para complicar aún más la cuota de mercado de LEGO, la patente del grupo para sus ladrillos entrelazados caducó en 1988, lo que permitió a los imitadores baratos inundar el mercado.
Todos estos factores se combinaron para frenar el notable periodo de crecimiento de dos dígitos de LEGO, que finalmente se estancó en 1993. En ese momento, el grupo había llegado al final de su ciclo natural de crecimiento y ya no podía mantenerlo sin cambiar su cartera de productos.
Estaba claro que la empresa tendría que empezar a introducirse en territorios desconocidos si quería seguir creciendo.
La crisis a la que se enfrentó LEGO en la década de 1990 demostró cómo incluso las empresas más exitosas y queridas pueden verse frustradas por su propia autocomplacencia; las pequeñas mejoras de los productos existentes no siempre bastan para impulsar las ventas. Como pronto descubrirás, LEGO tiene algunas valiosas lecciones que ofrecernos sobre lo que no hay que hacer en esta situación.
Los intentos de innovación de LEGO en la década de 1990 fracasaron gravemente, dejando a la empresa al borde de la quiebra.
«El resultado [de los esfuerzos de innovación de LEGO] fue una cascada de innovaciones desbocadas que o bien fracasaban o bien implosionaban»
A mediados o finales de los 90, LEGO tenía problemas. Así que, en 1998, finalmente contrataron a un consultor externo para que les ayudara a desarrollar nuevas iniciativas de innovación y dar un giro a la empresa.
Explorar nuevos rumbos para tu empresa está muy bien, pero como LEGO aprendió rápidamente, invertir al azar en diversos enfoques innovadores puede debilitar la marca en general.
Toma como ejemplo a LegO.
Por ejemplo, LEGO Explore, una nueva línea de productos destinada a atraer a los niños pequeños. Diseñada por una oficina satélite en Italia que poco tenía que ver con la sede danesa de LEGO, LEGO Explore prescindió de muchas características distintivas de LEGO y, en el proceso, alienó a muchos fans.
Además, LEGO Explore no es un producto de LEGO.
Además, el intento de diversificación de LEGO fue demasiado amplio. Intentaron expandirse en demasiados sectores simultáneamente, sin desarrollar realmente la experiencia necesaria para que estas empresas tuvieran éxito.
Sólo hay que fijarse en la empresa LEGOLAND, por ejemplo, que pasó de tener una única sede en Billund a cuatro en el transcurso de unos pocos años.
La diversificación de LEGO fue demasiado rápida.
Aunque la velocidad de su expansión es impresionante, LEGO carecía tanto de los conocimientos de gestión como de los bolsillos llenos necesarios para garantizar su éxito en este ámbito. Como resultado, los nuevos parques no tardaron en entrar en números rojos. La construcción de cada uno de ellos costó 1.500 millones de coronas danesas, y sólo en el primer año sufrieron pérdidas de explotación de 300 millones de coronas danesas.
En definitiva, la estrategia de innovación adoptada por LEGO a finales de la década de 1990 causó más perjuicios que beneficios, y estuvo a punto de llevar a la empresa a la quiebra.
Aunque la empresa fue técnicamente rentable de 1993 a 2002, los propietarios fueron esquilmando su fortuna familiar a un ritmo de casi 0,5 millones de dólares por día, cada día, durante el mismo periodo.
Se necesitaba urgentemente un cambio de estrategia. En el siguiente resumen, conocerás el asombroso cambio de LEGO y los principios que le permitieron reestructurar su empresa, dirigir la innovación y convertirse en la historia de éxito que es hoy.
Las innovaciones deben crecer orgánicamente a partir de la cultura y la historia de la empresa.
Entonces, ¿qué hizo LEGO para cambiar las cosas? Quedó claro que uno de los principales problemas del impulso inicial de LEGO hacia la innovación era que había perdido el foco, alejándose así de los clientes principales y desviándose del área de especialización de la empresa.
Así pues, LEGO se centró en la innovación.
Por ello, la primera medida correctiva que tomó la dirección fue reducir su expansión en sectores adyacentes.
En su prisa por diversificarse, LEGO había adoptado una cultura empresarial de «todo vale» que animaba a los desarrolladores a perseguir todas y cada una de las oportunidades de mercado que estuvieran remotamente relacionadas con la marca.
Como resultado, estaba produciendo juguetes que carecían del encanto original de LEGO de «hágalo usted mismo», al tiempo que carecían de la sofisticada experiencia tecnológica y de marketing de los juguetes electrónicos u orientados a la acción. El resultado fue una serie de productos a medio hacer cuyo rendimiento fue desastroso.
Un ejemplo de ello fue el Galidor de LEGO, una figura de acción que salió a la venta junto con un programa de televisión en 2002. Sin embargo, los ejecutivos de LEGO no tenían ni idea de cómo dirigir un programa de televisión. Como era de esperar, fracasó, y la figura de acción también cayó pronto en el olvido.
Luego, el gerente instituyó controles que equilibraran la innovación y el crecimiento con la imagen general de la marca. Uno de estos controles fue la creación del «Laboratorio de Diseño» de LEGO, formado por veteranos de la empresa que se asegurarían de que los nuevos proyectos tuvieran suficiente «ADN LEGO» para fortalecer la marca en lugar de debilitarla.
Como resultado, la empresa pudo centrarse en nuevas áreas de innovación sin dejar de respetar el sistema de juego que hace que LEGO sea único.
LEGO Games, por ejemplo, supuso la entrada de la empresa en el sector de los juegos de mesa, pero con un toque claramente «LEGO»: los jugadores deben construir primero el tablero con ladrillos para poder jugar.
Al centrar sus esfuerzos en los puntos de venta originales de la marca, LEGO consiguió hacerse un hueco en el mercado de los juguetes con margen para crecer.
Una mayor concentración permite una innovación más productiva.
«Tenías que mantenerte dentro de tu modelo [de coste total de fabricación]… de lo contrario, estabas muerto». – Henrik Weis Aalbaek
Los esfuerzos iniciales de innovación de LEGO no sólo eran problemáticos porque se desviaban de la marca, sino que también se enfrentaban a una rentabilidad de la inversión desastrosa.
Con el fin de centrar el desarrollo, los gerentes de LEGO empezaron a encargar a los equipos de desarrollo que produjeran ideas que no sólo fueran innovadoras, sino también rentables.
Por ejemplo, en los primeros días de su reestructuración posterior a 2003, la dirección estableció un objetivo concreto a corto plazo del 13,5 por ciento de rentabilidad sobre las ventas. Por muy apasionados que estuvieran los diseñadores con un nuevo juguete, si no podían prever de forma convincente una rentabilidad del 13,5 por ciento, el proyecto sería descartado de plano.
Además de las estrictas expectativas de beneficios, los diseñadores también tenían que trabajar con presupuestos más ajustados. Si los desarrolladores de proyectos no podían presentar ideas que se mantuvieran por debajo del coste de fabricación especificado por LEGO, se enfrentarían a consecuencias en su revisión anual.
Por suerte, su nueva estrategia tuvo un gran impacto en la dirección de la empresa: al centrarse únicamente en proyectos que estaban destinados a obtener beneficios significativos, LEGO consiguió aumentar su rentabilidad en investigación y desarrollo.
Además, también ocurrió algo sorprendente por parte de los desarrolladores: poco a poco descubrieron que las restricciones de recursos, que les obligaban a pensar «dentro de la caja», en realidad estimulaban más creatividad.
Los diseñadores de Apple se dieron cuenta de algo parecido cuando Steve Jobs insistió en que el iPhone debía tener un solo botón de control.
Ante la falta de presupuesto, la solución de LEGO no fue abandonar la innovación por completo. En lugar de ello, simplemente acortaron la correa, por así decirlo, a sus desarrolladores, asegurándose de que sus ideas innovadoras cumplían los requisitos necesarios para que LEGO siguiera siendo rentable.
La innovación debe tener lugar dentro de un proceso estructurado que permita el desarrollo a distintos niveles.
La diversificación explosiva no fue el único error que cometió LEGO en su frenético intento de enderezar el rumbo. En su afán por innovar, también perdieron el equilibrio entre el cuidado de su producto principal y el desarrollo de una cartera diversificada.
Como ya sabes, LEGO actuó con demasiada rapidez y, en el proceso, dio preferencia a las costosas empresas de primera línea con elevados costes de Startup, mientras descuidaba el producto que capta la esencia de LEGO: el ladrillo.
Las investigaciones demuestran que LEGO es una de las empresas más innovadoras del mundo.
Los estudios demuestran que, siempre que una empresa tenga una actividad principal sólida, puede introducirse con éxito en una actividad adyacente cada cinco años. Contrasta esto con el planteamiento de LEGO, en el que se introdujo en cincoadyacencias en un solo año, todo ello descuidando su actividad principal.
Con el fin de coordinar mejor sus recursos y sus esfuerzos de innovación, LEGO desarrolló una estructura triple que da a la gente suficiente espacio para crear, así como suficiente dirección para cumplir:
El componente principal de la empresa es el nuevo.
El componente principal del negocio es Desarrollo de Productos y Mercados (PMD), responsable del ladrillo. PMD desarrolla las innovaciones de producto menores a su línea principal, como los kits de expansión y las categorías temáticas, que sirven de base para la estabilidad financiera de la empresa.
A continuación, el Laboratorio de Conceptos se encarga del desarrollo especulativo. Aquí es donde se cocinan todos los conceptos «nunca vistos» que mueven la marca LEGO hacia nuevas direcciones. En esta división se crearon, por ejemplo, los LEGO Games.
Por último, la empresa creó Comunidad, Educación y Directo (CED) como una forma de comunicarse directamente con la base de fans y de mercado de LEGO.
Por otro lado, la división PMD es la que se encarga de la creación de los conceptos «nunca vistos» que mueven la marca LEGO hacia nuevas direcciones.
Mientras que el PMD y el Concept Lab se ocupan de las partes fundamentales y rompedoras de paradigmas de la empresa, respectivamente, el CED desarrolla las oportunidades de marketing multiplataforma y la participación de la comunidad que mantienen a su base de fans interesada y entusiasmada.
Al adoptar esta estructura tripartita, LEGO se asegura de que la innovación se produzca simultáneamente en todos los niveles de la empresa.
Además, la estructura sirve como una especie de red de seguridad: si uno de los componentes tiene problemas durante un trimestre difícil, toda la empresa no se derrumbará como un castillo de naipes.
Cuando fomentes la innovación abierta, desarrolla un conjunto de herramientas que marquen la dirección, y luego quítate de en medio.
El crowdsourcing es una de las estrategias más poderosas de que disponen las empresas en nuestra era de Internet. Uno de los muchos éxitos de LEGO es la forma en que ha conseguido crear un marco con el que aprovechar el potencial innovador de su base de fans, evitando al mismo tiempo las consecuencias, a menudo rebeldes, del crowdsourcing.
La estrategia de crowdsourcing es una de las más poderosas de la era de Internet.
Cuando participa en la innovación abierta, LEGO establece una dirección fija, pero se mantiene flexible en la ejecución. Por ejemplo, al desarrollar su línea de robots personalizables Mindstorms NXT, la empresa recurrió a sus fans adultos más acérrimos, muchos de ellos con experiencia en robótica.
Sin embargo, aunque trabajaban con las opiniones de los adultos, los gerentes del proyecto nunca perdieron de vista que, en última instancia, los robots estaban destinados a los niños y, por ello, se aseguraron de no crear nada demasiado complicado.
La mayoría de los robots eran para niños.
Crucialmente, los que están fuera y los que están dentro comparten la misma responsabilidad por el resultado final, aunque a menudo tengan expectativas divergentes.
Por ejemplo, a pesar de tener una gran libertad de ideas, los desarrolladores voluntarios que participaron en el Mindstorms NXT debían cumplir las mismas normas de calidad, seguridad y coste que rigen el proceso de innovación de los diseñadores contratados.
Al establecer unos límites claros y crear la expectativa de una responsabilidad compartida, LEGO consiguió beneficiarse de los innovadores externos y, al mismo tiempo, limitar cualquier responsabilidad que pudieran plantear. No sólo eso, sino que la insistencia de LEGO en las normas de calidad y costes puso de manifiesto un cierto respeto profesional hacia sus innovadores, fomentando así un sentido de copropiedad.
Reúne un equipo diversificado de «personas con forma de camiseta», contrarrestado por un grupo centrado de gerentes.
Hasta este punto, nos hemos centrado sobre todo en cómo LEGO modificó sus estrategias de producto e innovación para garantizar el éxito. Pero, ¿cómo ha afectado la reestructuración de LEGO a sus estrategias de contratación y gerente?
LEGO contrata ahora a lo que algunos denominan personas en forma de T: personas que combinan la experiencia en un área concreta (la pata vertical de la T) con amplios conocimientos que abarcan otras disciplinas (el travesaño de la T)
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LEGO se ha beneficiado enormemente de la contratación de estos empleados en forma de T, ya que su formación interdisciplinar significa que tienden a pensar de forma diferente y a desafiarse mutuamente.
Tomemos, por ejemplo, al diseñador jefe de LEGO Games, Cephas Howard: el diseño de juguetes es su vertical, pero debido a su historial en los medios de comunicación, también tiene experiencia relevante en marketing y ventas, lo que le convierte en un innovador más completo.
Sin embargo, aunque la creatividad aporta innovación, es posible tener demasiado de algo bueno. No hay más que recordar el desarrollo desbocado que experimentó LEGO a finales de los 90.
Así que, para contrarrestar a estas «personas en forma de T» altamente creativas, LEGO también ha contratado a fuertes gerentes cuyo principal objetivo es mantener la disciplina del equipo y dar forma a toda esa energía creativa en algo material.
Las personas en forma de T son muy creativas.
LEGO lo reúne todo a través de sus equipos de desarrollo de productos, que reúnen en la misma sala a gerentes de proyectos, diseñadores, expertos en marketing, ingenieros, modeladores y personal de comunicación.
Los equipos de desarrollo de productos de LEGO están formados por personas que trabajan en equipo.
Se espera que cada miembro contribuya en todas las fases del proyecto, y no sólo en las partes de las que es el principal responsable. Este enfoque evita que el proceso de trabajo se convierta en una cadena de montaje jerárquica y fomenta la comunicación constante.
Al reunir a personas de distintos talentos, formación y responsabilidades en un grupo cohesionado y con una dirección clara, LEGO consigue fomentar la creatividad y la inspiración sin perder de vista sus objetivos.
El objetivo principal de LEGO es crear un sistema de gestión de la cadena de suministro que sea eficaz y eficiente.
A estas alturas, ya has visto exactamente qué fue lo que estuvo a punto de poner de rodillas a LEGO, así como las medidas que tomó esta emblemática empresa para dar la vuelta a la situación. Entonces, ¿qué lecciones podemos aprender del proceso de reestructuración de LEGO?
Cada innovación marca la diferencia, incluso las pequeñas.
Cuando la gente piensa en innovación, suele pensar en ideas revolucionarias que cambian por completo la forma de jugar para siempre.
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Cuando la gente piensa en innovación, suele pensar en ideas revolucionarias que cambian por completo la forma de jugar para siempre.
El mejor ejemplo de esto es el caso de Steve Jobs en Apple, cuyas ideas radicales, como el iPad y el iPhone, cambiaron literalmente nuestra forma de hacer la vida cotidiana.
Estrechamente ligada a esta idea de innovación radical está la creencia de que la innovación procede de ideas espontáneas y especulativas. Por eso, empresas como Google instituyen políticas que dan libertad a los desarrolladores para dedicar la friolera de un 20% de su tiempo de trabajo a proyectos de su propia elección.
Por eso, Google se ha convertido en una de las empresas más innovadoras del mundo.
LEGO, sin embargo, entiende que las ideas que cambian el juego no son el único tipo de innovación. Incluso las pequeñas mejoras cotidianas realizadas en un producto ya sólido pueden tener un gran efecto sobre la rentabilidad.
Aunque las ideas rompedoras como Mindstorm NXT o LEGO Games han generado grandes beneficios para la empresa, las líneas más rentables del grupo son los productos básicos que han mitificado a LEGO: las figuritas, las casitas y los ladrillos.
La empresa pone tanto énfasis en la financiación de la investigación y el desarrollo de estos productos básicos como en los proyectos especulativos que pretenden cambiar las reglas del juego o abrir nuevos mercados.
Y como demuestra LEGO, la innovación puede convertirse en una parte habitual del flujo de trabajo, e incluso puede sistematizarse con el enfoque adecuado.
A los gerentes, por ejemplo, se les pide que rellenen una «matriz de innovación» para cada proyecto, en la que se indica el grado de creatividad que se espera que aporten los desarrolladores, en función de los objetivos generales del proyecto.
Los desarrolladores de LEGO pueden ser muy creativos.
O simplemente echa un vistazo al sistema tripartito de la empresa para gestionar las innovaciones a todos los niveles. Al hacerlo, LEGO demuestra que valora por igual todas las formas de innovación, no sólo las que te llevan a las portadas de las revistas.
A veces la mejor estrategia para crecer es no pensar «fuera de la caja»
Cuando estás estancado, parece que lo único que te dirá todo el mundo es que «pienses fuera de la caja». Pero como LEGO nos ha demostrado, a veces es mejor permanecer dentro de la caja, y utilizar estas limitaciones en tu beneficio.
Cuando LEGO pensó «fuera de la caja» a finales de los 90, los resultados fueron desastrosos. En realidad, la desventura de LEGO demuestra el peligro innato del pensamiento «fuera de la caja»: cuando todo se centra en la creatividad, las empresas pueden perder fácilmente de vista lo que les proporcionó su éxito inicial en primer lugar.
En cambio, las políticas de LEGO tras su reestructuración nos muestran claramente las virtudes de pensar «dentro de la caja», o del ladrillo, según el caso. Las estrictas normas de costes y beneficios que el gerente impone a sus desarrolladores, por ejemplo, son algo más que restricciones innecesarias de una empresa ávida de dinero. En realidad sirven para espolear la creatividad, ya que los diseñadores trabajan para producir más con menos.
Al establecer restricciones, crear un sistema y limitar las direcciones en las que las ideas tienen libertad para desarrollarse, las empresas pueden canalizar la creatividad de forma que genere los resultados más productivos.
Esto es, sin duda, lo que está ocurriendo.
Este es sin duda el caso de la gestión del personal de LEGO, tanto empleados como voluntarios: al dejar libertad creativa dentro de unos límites claramente definidos basados en la calidad, la seguridad y el coste, la empresa es capaz de generar estallidos controlados de innovación que no corren el riesgo de hacer zozobrar a la empresa.
La creatividad de LEGO es una de las claves de su éxito.
Y estableciendo objetivos realistas, la empresa puede determinar cuánta innovación es realmente necesaria para que el proyecto tenga éxito de forma rentable.
Así que, la próxima vez que te preguntes por qué es tan importante la innovación, ¿qué puedes hacer?
Así que, la próxima vez que alguien te diga que pienses «fuera de la caja», tómate un momento para pensar en LEGO, y reconsidera si no sería mejor volver a meterte en ella.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
La historia de LEGO nos muestra que, a veces, la innovación no consiste sólo en pensar «fuera de la caja». De hecho, el breve roce de LEGO con la bancarrota y su rápida recuperación demuestran que la innovación incremental, planificada y disciplinada puede generar beneficios con la misma eficacia que las ideas radicales que cambian los paradigmas.
La historia de LEGO nos muestra que, a veces, la innovación no consiste sólo en pensar «fuera de la caja».
Lecturas recomendadas: De Bien a Bien de Jim Collins
Good to Great presenta las conclusiones de un estudio de cinco años realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó empresas públicas que habían logrado un éxito duradero tras años de resultados mediocres y aisló los factores que diferenciaban a esas empresas de sus mediocres competidoras.
Estos factores han sido identificados por el autor y su equipo de investigación.
Estos factores se han destilado en conceptos clave relativos al liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.