Romper el reflejo de mando y control

Bob Brennan no es un nombre conocido, pero el CEO de Iron Mountain recientemente dio un notable Entrevista con el CEO. La mayoría de las entrevistas con los ejecutivos no revelan ningún problema o hablan de problemas que ellos o su organización resolvieron mucho antes de la cotización actual de las acciones. Pero Brennan abrió la puerta a algunos problemas de gestión actuales en la empresa de gestión de la información de 3000 millones de dólares que dirige.

Brennan comienza diciendo que las empresas están pasando por una transformación y que el liderazgo de arriba hacia abajo ya no funciona bien para las empresas. Pero cree que demasiados de sus directivos siguen trabajando en un» mando y control reflejo». Se parecen mucho a lo que era al principio de su carrera: buenos para hacer que los subordinados rindan cuentas, pero malos para establecer expectativas claras. Cuando los subordinados no están seguros de lo que el jefe realmente quiere lograr, no se sienten seguros y una verdadera delegación es imposible. En lugar de actuar de forma autónoma, se quedan con el jefe e intentan hacer lo que le dé la gana en este momento.

A los directivos rara vez les importa este tipo de deferencia, y ayuda con otro aspecto del mando y el control: las batallas territoriales. La mayoría de los directivos, dice, no pueden evitar ver la colaboración como una especie de amenaza para su territorio y crean una variedad de «mecanismos de defensa» para frustrarla. Un subordinado deferente es un soldado de infantería seguro en esta lucha por el control territorial, mientras que un subordinado autónomo podría convertirse en una quinta columna.

Para desalentar el reflejo de mando y control, Brennan dedica mucha energía a la contratación. Busca personas que tengan una mente abierta y que sean conscientes de sus propias debilidades. Esas son las que tienen más probabilidades de fomentar la autonomía y la colaboración, incluso a costa del control. Trata especialmente de descartar a las personas que son egocéntricas. Pero reconoce la dificultad: «Estoy entrevistando a personas para ocupar puestos de poder. Así que hay una dimensión alfa en su personalidad que viene con el paquete».

Me uní HBR como editor en 1996, el comienzo del boom de las puntocom. Los negocios parecían avanzar a una velocidad y una complejidad sin precedentes, y parecía que los ejecutivos no tendrían más remedio que empoderar a los subordinados. No podrían saberlo ni responder con la suficiente rapidez como para dar una buena dirección. Fue el cumplimiento de lo que Peter Drucker llamaba la era del trabajador del conocimiento. Incluso edité un ensayo en el que preguntaba:»¿Los directivos están obsoletos?”

Con el tiempo, el auge quebró, junto con varias revistas que pregonaban una «nueva economía» de productores autoorganizados. Sin embargo, de alguna manera, la muerte del mando y el control pasó a ser la opinión popular. La prensa empresarial sigue celebrando los ejemplos de empoderamiento de los empleados, pero no hay señales de que se produzcan cambios importantes en la forma en que funcionan las organizaciones.

Brennan, que trabajó en Cisco antes de unirse a Iron Mountain, está haciendo un esfuerzo valiente en su organización. Y una mayor delegación es sin duda algo bueno para la mayoría de las empresas. Su franqueza sobre la lucha probablemente signifique que Iron Mountain está avanzando más que las empresas que no dicen nada al respecto.

Esa lucha solo se hará más difícil, no más fácil, debido a la continua auge de la compensación de los directores ejecutivos — en sí mismo es revelador señal de las prioridades corporativas. Un conjunto acumulativo de pruebas, de experimentos en ciencias sociales a testimonios de mandos intermedios, sugiere que los altos niveles de desigualdad desalientan la cooperación y la iniciativa sobre el terreno. A medida que aumente la brecha salarial entre el nivel C y el resto de la dirección, las maniobras personales contra las que Brennan lucha no harán más que aumentar.

Los beneficios corporativos también son bastante sano, refutando a los críticos que decían que la competencia se estaba intensificando tanto que las organizaciones burocráticas desaparecerían pronto. La mayoría de las empresas no tienen una necesidad imperiosa de cambiar, ni siquiera ante una nueva generación de empleados nativos de la tecnología exigiendo autonomía.

Como consultor Elaine Shapiro argumentó en HBR hace una década, es mejor que aceptemos el mando y el control como valores predeterminados en la vida organizacional. Es posible que algunas empresas o sectores puedan lograr un verdadero empoderamiento y colaboración durante un tiempo, sobre todo porque sus mercados que cambian rápidamente les dejan pocas opciones. Para todas las demás organizaciones, reduzcamos nuestras miras y centrémonos en suavizar los límites de la jerarquía.

John T. Landry es editor colaborador de HBR y escritor independiente.