Estrategia del Océano Azul
por W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Guy Laliberté, que alguna vez tocó el acordeón, caminaba zancos y comía fuego, es ahora el CEO de una de las mayores exportaciones culturales de Canadá, el Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, el Cirque ha presentado docenas de producciones vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo. En 20 años, el Cirque ha conseguido unos ingresos que Ringling Bros. y Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, tardaron más de un siglo en conseguir.
El rápido crecimiento del Cirque se produjo en un entorno poco probable. El negocio del circo estaba (y sigue estando) en declive a largo plazo. Las formas alternativas de entretenimiento (eventos deportivos, televisión y videojuegos) estaban ensombreciendo cada vez más. Los niños, el pilar del público circense, preferían las PlayStation a las actuaciones circenses. También había un sentimiento creciente, alimentado por los grupos defensores de los derechos de los animales, en contra del uso de los animales, que tradicionalmente formaba parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estrella en los que Ringling y los demás circos confiaban para atraer al público a menudo podían decir sus propios términos. Como resultado, la industria se vio afectada por la disminución constante del público y aumentar los costes. Es más, cualquier nuevo participante en este negocio competiría contra una formidable empresa tradicional que durante la mayor parte del siglo pasado había establecido el estándar de la industria.
¿Cómo aumentó Cirque sus ingresos de forma rentable en un factor de 22 en los últimos 10 años en un entorno tan poco atractivo? El eslogan de una de las primeras producciones del Cirque es revelador: «Reinventamos el circo». El Cirque no ganaba dinero compitiendo dentro de los límites de la industria existente ni robando clientes a Ringling y a los demás. En cambio, creó un espacio de mercado indiscutible que hizo que la competencia fuera irrelevante. Atrajo a un grupo completamente nuevo de clientes que tradicionalmente no eran clientes de la industria: adultos y clientes corporativos que habían recurrido al teatro, la ópera o el ballet y, por lo tanto, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de una entrada de circo convencional por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza de los logros del Cirque, tiene que darse cuenta de que el universo empresarial se compone de dos tipos distintos de espacio, que pensamos que es rojo y océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen hoy en día, el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, los límites industriales están definidos y aceptados, y las reglas del juego competitivas se entienden bien. En este caso, las empresas intentan superar a sus rivales para hacerse con una mayor cuota de la demanda existente. A medida que el espacio se llena cada vez más, las perspectivas de beneficios y crecimiento se reducen. Los productos se convierten en productos básicos y el aumento de la competencia convierte el agua en sangre.
Los océanos azules denotan todas las industrias no que existe en la actualidad —el espacio de mercado desconocido, libre de la competencia. En los océanos azules, la demanda se crea en lugar de por la lucha. Hay amplias oportunidades de crecimiento que sean a la vez rentables y rápidas. Hay dos formas de crear océanos azules. En algunos casos, las empresas pueden dar lugar a industrias completamente nuevas, como hizo eBay con la industria de las subastas en línea. Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se crea desde dentro de un océano rojo cuando una empresa altera los límites de una industria existente. Como se hará evidente más adelante, esto es lo que hizo el Cirque. Al romper la frontera que tradicionalmente separa el circo del teatro, creó un nuevo y rentable océano azul desde el océano rojo de la industria del circo.
El Cirque es solo una de las más de 150 creaciones del océano azul que hemos estudiado en más de 30 sectores, con datos que se remontan a más de 100 años. Analizamos las empresas que crearon esos océanos azules y sus competidores menos exitosos, que quedaron atrapados en los océanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado un patrón coherente de pensamiento estratégico detrás de la creación de nuevos mercados e industrias, lo que llamamos estrategia del océano azul. La lógica detrás de la estrategia del océano azul se basa en los modelos tradicionales centrados en competir en el espacio de mercado existente. De hecho, se puede argumentar que el hecho de que los directivos no se den cuenta de las diferencias entre la estrategia del océano rojo y azul se debe a las dificultades a las que se enfrentan muchas empresas cuando intentan romper con la competencia.
En este artículo, presentamos el concepto de la estrategia del océano azul y describimos sus características definitorias. Evaluamos las consecuencias de los océanos azules en las ganancias y el crecimiento y analizamos por qué su creación es un imperativo creciente para las empresas en el futuro. Creemos que entender la estrategia del océano azul ayudará a las empresas actuales en su lucha por prosperar en un universo empresarial en aceleración y expansión.
Océanos azul y rojo
Aunque el término sea nuevo, los océanos azules siempre nos han acompañado. Mire 100 años atrás y pregúntese qué industrias conocidas hoy en día eran desconocidas entonces. La respuesta: Industrias tan básicas como el automóvil, la grabación de música, la aviación, la petroquímica, la farmacéutica y la consultoría de gestión eran inauditas o acababan de empezar a surgir. Ahora haga retroceder el reloj solo 30 años y hágase la misma pregunta. Una vez más, surgen una plétora de industrias multimillonarias: fondos de inversión, teléfonos móviles, biotecnología, venta minorista con descuentos, entrega urgente de paquetes, tablas de snowboard, cafeterías y vídeos caseros, por nombrar algunos. Hace apenas tres décadas, ninguno de estos sectores existía de manera significativa.
Esta vez, adelantó el reloj 20 años. Pregúntese: ¿Cuántos sectores que hoy se desconocen existirán entonces? Si la historia es un indicador del futuro, la respuesta es muchos. Las empresas tienen una enorme capacidad para crear nuevas industrias y recrear las existentes, un hecho que se refleja en los profundos cambios que han sido necesarios en la forma en que se clasifican las industrias. El sistema de Clasificación Industrial Estándar (SIC), de medio siglo de antigüedad, fue sustituido en 1997 por el Sistema de Clasificación Industrial de Norteamérica (NAICS). El nuevo sistema amplió los 10 sectores industriales del SIC en 20 para reflejar las realidades emergentes de los nuevos territorios industriales: los océanos azules. El sector de los servicios del antiguo sistema, por ejemplo, ahora es de siete sectores, que van desde la información hasta la atención médica y la asistencia social. Dado que estos sistemas de clasificación están diseñados para la estandarización y la continuidad, ese sustituto demuestra lo importante que ha sido la creación de océanos azules como fuente de crecimiento económico.
En los océanos azules, la demanda se crea en lugar de por la lucha. Hay amplias oportunidades de crecimiento que sean a la vez rentables y rápidas.
De cara al futuro, nos parece claro que los océanos azules seguirán siendo motor del crecimiento . Las perspectivas en la mayoría de los espacios de mercado establecidos (los océanos rojos) se reducen de manera constante. Los avances tecnológicos han mejorado sustancialmente la productividad industrial, lo que permite a los proveedores producir una gama de productos y servicios sin precedentes. Y a medida que las barreras comerciales entre los países y las regiones caen y la información sobre los productos y los precios pasa a estar disponible de forma instantánea y mundial, los nichos de mercado y los paraísos monopolistas siguen desapareciendo. Al mismo tiempo, hay pocas pruebas de un aumento de la demanda, al menos en los mercados desarrollados, donde las estadísticas recientes de las Naciones Unidas incluso apuntan a una disminución de la población. El resultado es que en más y más industrias, la oferta supera a la demanda.
Esta situación ha acelerado inevitablemente la mercantilización de los productos y servicios, ha avivado las guerras de precios y ha reducido los márgenes de beneficio. Según estudios recientes, las principales marcas estadounidenses de diversas categorías de productos y servicios se parecen cada vez más. Y a medida que las marcas se parecen más, la gente basa cada vez más sus decisiones de compra en el precio. La gente ya no insiste, como en el pasado, en que su detergente para ropa sea Tide. Tampoco se quedan necesariamente con Colgate cuando hay una promoción especial para Crest, y viceversa. En los sectores superpoblados, diferenciar las marcas se hace más difícil tanto en las repuntes económicas como en las recesiones.
La paradoja de la estrategia
Por desgracia, la mayoría de las empresas parecen estar en calma en sus océanos rojos. En un estudio sobre el lanzamiento de empresas en 108 empresas, descubrimos que el 86% de esas nuevas empresas eran ampliaciones de línea (mejoras graduales de las ofertas industriales existentes) y solo un 14% tenían como objetivo crear nuevos mercados o sectores. Si bien las ampliaciones de línea representaron el 62% de los ingresos totales, solo generaron el 39% de los beneficios totales. Por el contrario, el 14% invertido en la creación de nuevos mercados e industrias generó el 38% de los ingresos totales y un sorprendente 61% de los beneficios totales.
Entonces, ¿por qué el dramático desequilibrio a favor de los océanos rojos? Parte de la explicación es que la estrategia empresarial está muy influenciada por sus raíces en la estrategia militar. El propio lenguaje de la estrategia está profundamente imbuido de referencias militares: «oficiales» del director ejecutivo en el «cuartel general», «tropas» en «primera línea». Descrita de esta manera, la estrategia tiene que ver con la competencia en el Océano Rojo. Se trata de enfrentarse a un oponente y expulsarlo de un campo de batalla de territorio limitado. La estrategia del océano azul, por el contrario, consiste en hacer negocios donde no hay competencia. Se trata de crear nuevos terrenos, no de dividir los existentes. Por lo tanto, centrarse en el océano Rojo significa aceptar los principales factores limitantes de la guerra: el terreno limitado y la necesidad de derrotar al enemigo para triunfar. Y significa negar la fortaleza distintiva del mundo empresarial, la capacidad de crear un nuevo espacio de mercado indiscutible.
La tendencia de la estrategia corporativa a centrarse en ganar contra sus rivales se vio exacerbado por el meteórico ascenso de las empresas japonesas en las décadas de 1970 y 1980. Por primera vez en la historia empresarial, los clientes abandonaban las empresas occidentales en masa. A medida que aumentaba la competencia en el mercado mundial, surgieron un montón de estrategias para el océano rojo, todas con el argumento de que la competencia era la base del éxito y el fracaso empresarial. Hoy en día, apenas se habla de estrategia sin utilizar el lenguaje de la competencia. El término que mejor lo simboliza es «ventaja competitiva». En la visión del mundo de la ventaja competitiva, las empresas suelen verse impulsadas a superar a sus rivales y hacerse con mayores cuotas del espacio de mercado existente.
Por supuesto que la competencia importa. Pero al centrarse en la competencia, los académicos, las empresas y los consultores han ignorado dos aspectos muy importantes —y, diríamos, mucho más lucrativos— de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados en los que haya poca o ninguna competencia (los océanos azules) y el otro es explotar y proteger los océanos azules. Estos desafíos son muy diferentes de aquellos a los que los estrategas han dedicado la mayor parte de su atención.
Hacia la estrategia del Océano Azul
Qué tipo de lógica estratégica se necesita para guiar la creación de océanos azules ? Para responder a esa pregunta, analizamos más de 100 años de datos sobre la creación del océano azul para ver qué patrones podían discernirse. Algunos de nuestros datos se presentan en la exposición «Una instantánea de la creación del Océano Azul». Muestra una visión general de las principales creaciones del océano azul en tres sectores que afectan de cerca a la vida de las personas: los automóviles (la forma en que la gente va a trabajar); los ordenadores (lo que la gente usa en el trabajo) y las salas de cine, a las que la gente va después del trabajo para disfrutar.
Una instantánea de la creación del Océano Azul
Esta tabla identifica los elementos estratégicos que eran comunes a las creaciones del océano azul en tres industrias diferentes en diferentes épocas. No pretende tener una cobertura exhaustiva ni un contenido exhaustivo. Elegimos mostrar las industrias estadounidenses porque representaban el mercado más grande y menos regulado durante nuestro período de estudio. El patrón de creaciones en el océano azul que ejemplifican estas tres industrias concuerda con lo que hemos observado en las demás industrias de nuestro estudio.
La creación clave del océano azul
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
AUTOMÓVILES
AUTOMÓVILES
La creación clave del océano azul
Ford modelo T
Presentado en 1908, el modelo T fue el primer coche producido en serie, con un precio que muchos estadounidenses podían permitírselo.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Nuevo participante
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la pionería* (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
La creación clave del océano azul
El «coche para todos los bolsillos y propósitos» de GM
GM creó un océano azul en 1924 al inyectar diversión y moda al coche.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (algunas tecnologías nuevas)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Atractivo
La creación clave del océano azul
Autos japoneses que ahorran combustible
Los fabricantes de automóviles japoneses crearon un océano azul a mediados de la década de 1970 con líneas de coches pequeñas y fiables.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (algunas tecnologías nuevas)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
La creación clave del océano azul
Furgoneta Chrysler
Con su furgoneta de 1984, Chrysler creó una nueva clase de automóvil que era tan fácil de usar como un coche, pero que tenía el espacio para pasajeros de una furgoneta.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría nuevas tecnologías)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
ORDENADORES
ORDENADORES
La creación clave del océano azul
La máquina tabuladora del CTR
En 1914, CTR creó la industria de máquinas empresariales simplificando, modularizando y arrendando máquinas tabuladoras. Más tarde, CTR cambió su nombre por el de IBM.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la pionería* (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
La creación clave del océano azul
Ordenador electrónico IBM 650 y System/360
En 1952, IBM creó la industria de la informática empresarial simplificando y reduciendo la potencia y el precio de la tecnología existente. Y hizo estallar el océano azul creado por el 650 cuando en 1964 presentó el System/360, el primer sistema informático modularizado.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (650: en su mayoría tecnologías existentes)
Pionero en valor y tecnología (System/360: tecnologías nuevas y existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
La creación clave del océano azul
Ordenador personal Apple
Aunque no fue el primer ordenador doméstico, el Apple II todo en uno y fácil de usar fue una creación del océano azul cuando apareció en 1978.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Nuevo participante
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (algunas tecnologías nuevas)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
La creación clave del océano azul
Servidores de PC Compaq
Compaq creó un océano azul en 1992 con su servidor ProSignia, que ofrecía a los compradores el doble de capacidad de archivo e impresión que el miniordenador a un tercio del precio.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Inexistente
La creación clave del océano azul
Ordenadores Dell fabricados por encargo
A mediados de la década de 1990, Dell creó un océano azul en un sector altamente competitivo al crear una nueva experiencia de compra y entrega para los compradores.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Nuevo participante
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
SALAS DE CINE
SALAS DE CINE
La creación clave del océano azul
Nickelodeon
El primer Nickelodeon abrió sus puertas en 1905 y proyectó cortometrajes las 24 horas del día al público de la clase trabajadora por cinco centavos.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Nuevo participante
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Inexistente
La creación clave del océano azul
Teatros palaciegos
Creados por Roxy Rothapfel en 1914, estos cines ofrecían un entorno similar al de una ópera para ver el cine a un precio asequible.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Atractivo
La creación clave del océano azul
Multiplex AMC
En la década de 1960, el número de multicines en los centros comerciales suburbanos de Estados Unidos se disparó. El multiplex dio a los televidentes más opciones y, al mismo tiempo, redujo los costes de los propietarios.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
La creación clave del océano azul
AMC Megaplex
Megaplexes, presentada en 1995, ofrecía todos los éxitos de taquilla actuales y ofrecía experiencias visuales espectaculares en complejos teatrales tan grandes como estadios, a un coste menor para los propietarios de los cines.
¿El océano azul lo creó un nuevo participante o un titular?
Titular
¿Fue impulsado por la innovación tecnológica o por la pionera en valores?
Valore la innovación (en su mayoría tecnologías existentes)
En la época de la creación del océano azul, ¿la industria era atractiva o poco atractiva?
Poco atractivo
*Impulsado por la innovación en valores no significa que las tecnologías no hayan participado. Más bien, significa que las tecnologías definitorias utilizadas existían en gran medida, ya fuera en ese sector o en otro.
Descubrimos que:
Los océanos azules no tienen que ver con la innovación tecnológica.
La tecnología de vanguardia participa a veces en la creación de océanos azules, pero no es una característica que los defina. Esto suele ser cierto incluso en las industrias que hacen un uso intensivo de la tecnología. Como revela la exposición, en los tres sectores representativos, los océanos azules rara vez fueron el resultado de la innovación tecnológica en sí misma; la tecnología subyacente a menudo ya existía. Incluso la revolucionaria línea de montaje de Ford se remonta a la industria empacadora de carne en los Estados Unidos. Al igual que los de la industria automotriz, los océanos azules de la industria de la informática no se produjeron únicamente a través de las innovaciones tecnológicas, sino de la vinculación de la tecnología con lo que los compradores valoraban. Al igual que con el IBM 650 y el servidor de PC Compaq, esto implicaba a menudo simplificar la tecnología.
Los operadores tradicionales suelen crear océanos azules y, por lo general, dentro de sus negocios principales.
GM, los fabricantes de automóviles japoneses y Chrysler eran actores establecidos cuando crearon océanos azules en la industria automotriz. También lo fueron CTR y su posterior encarnación, IBM y Compaq en la industria de la informática. Y en la industria del cine, lo mismo puede decirse de los teatros palaciegos y de AMC. De las empresas que figuran aquí, solo Ford, Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevas en sus sectores; las tres primeras eran empresas emergentes y la cuarta era un actor establecido que entraba en un sector que era nuevo en él. Esto sugiere que las empresas tradicionales no están en desventaja a la hora de crear nuevos espacios de mercado. Además, los océanos azules creados por las empresas tradicionales solían estar dentro de sus actividades principales. De hecho, como muestra la exposición, la mayoría de los océanos azules se crean desde dentro, no más allá, de los océanos rojos de las industrias existentes. Esto desafía la visión de que los nuevos mercados están en aguas lejanas. Los océanos azules están a su lado en todos los sectores.
La empresa y el sector son las unidades de análisis equivocadas.
Las unidades tradicionales de análisis estratégico (empresa e industria) tienen poco poder explicativo a la hora de analizar cómo y por qué se crean los océanos azules. No hay una empresa excelente que siempre sea excelente; la misma empresa puede ser brillante en un momento y equivocada en otro. Todas las empresas suben y bajan con el tiempo. Del mismo modo, no existe una industria excelente a perpetuidad; el atractivo relativo se debe en gran medida a la creación de océanos azules desde su interior.
Lectura adicional de los mismos autores
La unidad de análisis más adecuada para explicar la creación de los océanos azules es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y decisiones gerenciales que implica la creación de una oferta empresarial importante que cree mercado. Muchos consideran que Compaq, por ejemplo, es «un fracaso» porque Hewlett-Packard la adquirió en 2001 y dejó de ser una empresa. Pero el destino final de la empresa no invalida la inteligente decisión estratégica que Compaq llevó a la creación del multimillonario mercado de servidores de PC, una medida que fue una de las principales causas del poderoso regreso de la empresa en la década de 1990.
Crear océanos azules crea marcas.
La estrategia del océano azul es tan poderosa que un movimiento estratégico del océano azul puede crear un valor de marca que dure décadas. Casi todas las empresas que figuran en la exposición son recordadas en gran parte por los océanos azules que crearon hace mucho tiempo. Muy pocas personas vivas hoy en día estaban presentes cuando el primer modelo T salió de la línea de montaje de Henry Ford en 1908, pero la marca de la empresa aún se beneficia de ese movimiento del océano azul. También se suele considerar a IBM como una «institución estadounidense», sobre todo por los océanos azules que creó en la informática; la serie 360 era su equivalente al Modelo T.
Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecutivos de las grandes corporaciones establecidas, que tradicionalmente son vistas como víctimas de la creación de nuevos espacios de mercado. Porque lo que revelan es que los grandes presupuestos de I+D no son la clave para crear nuevos espacios de mercado. La clave está en hacer los movimientos estratégicos correctos. Es más, las empresas que entiendan lo que impulsa una buena medida estratégica estarán en buenas condiciones para crear varios océanos azules a lo largo del tiempo y, por lo tanto, seguir ofrecer un alto crecimiento y beneficios durante un período sostenido. La creación de océanos azules, en otras palabras, es un producto de la estrategia y, como tal, es en gran medida un producto de la acción gerencial.
Las características definitorias
Nuestra investigación muestra varias características comunes en las medidas estratégicas que crean océanos azules. Descubrimos que los creadores de los océanos azules, a diferencia de las empresas que siguen las normas tradicionales, nunca utilizan la competencia como punto de referencia. En cambio, hacen que sea irrelevante al crear un salto de valor tanto para los compradores como para la propia empresa. (La exposición «La estrategia del Océano Rojo contra el Océano Azul» compara las principales características de estos dos modelos de estrategia.)
Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes
Quizás la característica más importante de la estrategia del océano azul es que rechaza el principio fundamental de la estrategia convencional: que existe un equilibrio entre el valor y el coste. Según esta tesis, las empresas pueden crear mayor valor para los clientes a un coste mayor o crear un valor razonable a un coste menor. En otras palabras, la estrategia consiste esencialmente en elegir entre la diferenciación y el bajo coste. Pero cuando se trata de crear océanos azules, las pruebas demuestran que las empresas de éxito buscan la diferenciación y el bajo coste simultáneamente.
Para ver cómo se hace, volvamos al Cirque du Soleil. Cuando el Cirque debutó, los circos se centraron en compararse unos a otros y en maximizar su cuota de demanda cada vez menor modificando las actuaciones circenses tradicionales. Esto incluyó tratar de conseguir más payasos y domadores de leones y más conocidos, esfuerzos que aumentaron la estructura de costes de los circos sin alterar sustancialmente la experiencia circense. El resultado fue un aumento de los costes sin aumentar los ingresos y una espiral descendente en la demanda general del circo. Entre en Cirque. En lugar de seguir la lógica convencional de superar a la competencia ofreciendo una solución mejor al problema dado (crear un circo con aún más diversión y emoción), redefinió el problema en sí mismo al ofrecer a la gente la diversión y la emoción del circo y la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro.
Al diseñar actuaciones que dieran estos dos golpes, el Cirque tuvo que reevaluar los componentes de la oferta circense tradicional. Lo que la empresa descubrió fue que muchos de los elementos considerados esenciales para la diversión y la emoción del circo eran innecesarios y, en muchos casos, costosos. Por ejemplo, la mayoría de los circos ofrecen actuaciones con animales. Suponen una pesada carga económica, porque los circos tienen que desembolsar no solo para los animales, sino también para su entrenamiento, atención médica, alojamiento, seguro y transporte. Sin embargo, el Cirque descubrió que el apetito por los espectáculos con animales estaba disminuyendo rápidamente debido a la creciente preocupación del público por el tratamiento de los animales de circo y la ética de exhibirlos.
Del mismo modo, aunque los circos tradicionales promocionaban a sus artistas como estrellas, el Cirque se dio cuenta de que el público ya no pensaba en los artistas circenses como estrellas, al menos no en el sentido de las estrellas de cine. El Cirque también acabó con los espectáculos tradicionales de tres pistas. Esto no solo creó confusión entre los espectadores que se vieron obligados a cambiar su atención de un ring a otro, sino que también aumentaron el número de artistas necesarios, con evidentes implicaciones económicas. Y si bien la venta en concesionarios parecía ser una buena forma de generar ingresos, los altos precios desalentaron a los padres a hacer compras y les hicieron sentir que los estaban llevando a dar un paseo.
El Cirque descubrió que el atractivo duradero del circo tradicional se debía a solo tres factores: los payasos, la tienda de campaña y los actos acrobáticos clásicos. Así que el Cirque mantuvo a los payasos y cambió su humor de las tonterías a un estilo más encantador y sofisticado. Engalanzó la carpa, que muchos circos habían abandonado en favor de locales alquilados. Al darse cuenta de que la carpa, más que cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, el Cirque diseñó este símbolo clásico con un magnífico acabado exterior y un alto nivel de comodidad para el público. Atrás quedaron el serrín y los bancos duros. Se mantuvieron acróbatas y otros artistas interesantes, pero el Cirque redujo sus papeles y hizo que sus actos fueran más elegantes añadiendo un toque artístico.
A pesar de que el Cirque eliminó algunas de las ofertas circenses tradicionales, inyectó nuevos elementos extraídos del mundo del teatro. Por ejemplo, a diferencia de los circos tradicionales con una serie de actos no relacionados, cada creación del Cirque se parece a una representación teatral en el sentido de que tiene un tema y una historia. Aunque los temas son intencionadamente vagos, aportan armonía y un elemento intelectual a los actos. El Cirque también toma prestadas ideas de Broadway. Por ejemplo, en lugar de montar el tradicional espectáculo «de una vez por todas», el Cirque monta varias producciones basadas en diferentes temas e historias. Al igual que ocurre con las producciones de Broadway, cada espectáculo del Cirque tiene una partitura musical original, que determina la interpretación, la iluminación y el ritmo de los actos, y no al revés. Las producciones presentan danza abstracta y espiritual, una idea derivada del teatro y el ballet. Al introducir estos factores, el Cirque ha creado entretenimientos muy sofisticados. Y al poner en escena varias producciones, el Cirque da a la gente motivos para ir al circo más a menudo, lo que aumenta los ingresos.
El circo ofrece lo mejor del circo y del teatro. Y al eliminar muchos de los elementos más caros del circo, ha podido reducir drásticamente su estructura de costes, logrando tanto la diferenciación como el bajo coste. (Para ver una descripción de la economía que sustenta la estrategia del océano azul, consulte la exposición «La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo coste»).
Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes
Al reducir los costes y, al mismo tiempo, aumentar el valor para los compradores, una empresa puede lograr un salto de valor tanto para ella como para sus clientes. Dado que el valor para el comprador proviene de los servicios públicos y el precio que ofrece una empresa, y una empresa genera valor para sí misma a través de la estructura de costes y el precio, la estrategia del océano azul solo se logra cuando todo el sistema de actividades de servicios públicos, precios y costes de la empresa está debidamente alineado. Es este enfoque de todo el sistema el que convierte la creación de océanos azules en una estrategia sostenible. La estrategia del océano azul integra la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.
El rechazo a la compensación entre bajo coste y diferenciación implica un cambio fundamental en la mentalidad estratégica; no podemos hacer suficiente hincapié en lo fundamental que es un cambio. La suposición del océano rojo de que las condiciones estructurales de la industria son un hecho y las empresas se ven obligadas a competir dentro de ellas se basa en una visión intelectual del mundo que los académicos llaman estructuralista ver, o determinismo ambiental. Según este punto de vista, las empresas y los directivos están en gran medida a merced de fuerzas económicas más grandes que ellos. Las estrategias del océano azul, por el contrario, se basan en una visión del mundo en la que las fronteras del mercado y las industrias pueden reconstruirse mediante las acciones y creencias de los actores de la industria. A esto lo llamamos el reconstruccionista ver.
Los fundadores del Cirque du Soleil claramente no se sentían obligados a actuar dentro de los límites de su industria. De hecho, ¿es realmente el Cirque un circo con todo lo que ha eliminado, reducido, elevado y creado? ¿O es teatro? Si es teatro, ¿qué género? ¿Espectáculo de Broadway, ópera, ballet? La magia del Cirque se creó mediante la reconstrucción de elementos extraídos de todas estas alternativas. Al final, el Cirque no es ninguno de ellos y un poco de todos. Desde los océanos rojos del teatro y el circo, el Cirque ha creado un océano azul de espacios de mercado indiscutibles que, por el momento, no tiene nombre.
Barreras a la imitación
Las empresas que crean océanos azules suelen cosechar los beneficios sin desafíos creíbles durante 10 a 15 años, como fue el caso de Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines y CNN, por nombrar solo algunas. La razón es que la estrategia del océano azul crea considerables barreras económicas y cognitivas a la imitación.
Para empezar, adoptar el modelo de negocio de un creador del océano azul es más fácil de imaginar que de hacer. Porque los creadores del océano azul de inmediato atraer clientes en grandes volúmenes, son capaces de generar economías de escala con mucha rapidez, lo que pone a los posibles imitadores en una desventaja de costes inmediata y continua. Las enormes economías de escala en las compras de las que disfruta Walmart, por ejemplo, han desalentado significativamente a otras empresas de imitar su modelo de negocio. La atracción inmediata de un gran número de clientes también puede crear externalidades en la red. Cuantos más clientes tenga eBay en Internet, más atractiva será la página de subastas tanto para los vendedores como para los compradores de productos, lo que da a los usuarios pocos incentivos para ir a otro lugar.
Cuando la imitación exige que las empresas hagan cambios en todo su sistema de actividades, la política organizacional puede impedir que un posible competidor cambie al modelo de negocio divergente de una estrategia del océano azul. Por ejemplo, las compañías aéreas que trataran de seguir el ejemplo de Southwest de ofrecer la velocidad del viaje en avión con la flexibilidad y el coste de la conducción se habrían enfrentado a importantes revisiones en las rutas, la formación, el marketing y los precios, sin mencionar la cultura. Pocas compañías aéreas establecidas tenían la flexibilidad de realizar cambios organizativos y operativos tan amplios de la noche a la mañana. Imitar un enfoque de todo el sistema no es tarea fácil.
Las barreras cognitivas pueden ser igual de eficaces. Cuando una empresa ofrece un salto de valor, rápidamente gana popularidad con la marca y seguidores leales en el mercado. La experiencia demuestra que incluso las campañas de marketing más caras tienen dificultades para derrocar a un creador del océano azul. Microsoft, por ejemplo, lleva más de 10 años intentando ocupar el centro del océano azul que Intuit creó con su producto de software financiero Quicken. A pesar de todos sus esfuerzos y de todas sus inversiones, Microsoft no ha podido derrocar a Intuit como líder del sector.
En otras situaciones, los intentos de imitar a un creador del océano azul entran en conflicto con la imagen de marca actual del imitador. The Body Shop, por ejemplo, evita a las top models y no promete juventud y belleza eternas. Para las marcas de cosméticos más conocidas como Estée Lauder y L’Oréal, la imitación era muy difícil, porque habría supuesto una invalidación total de sus imágenes actuales, que se basan en promesas de belleza y juventud eternas.
Un patrón coherente
Si bien nuestra articulación conceptual del patrón puede ser nueva, la estrategia del océano azul siempre ha existido, independientemente de que las empresas sean conscientes de ello o no. Basta con pensar en los sorprendentes paralelismos entre la experiencia del teatro y el circo del Cirque du Soleil y la creación de Ford del Model T.
A finales del siglo XIX, la industria del automóvil era pequeña y poco atractiva. Más de 500 fabricantes de automóviles en Estados Unidos compitieron en la fabricación de coches de lujo hechos a mano que costaban alrededor de 1500 dólares y costaban enormemente un popular entre todos excepto entre los más ricos. Activistas contra el automóvil destruyeron carreteras, rodearon los coches estacionados con alambre de púas y organizaron boicots a empresarios y políticos que conducían automóviles. Woodrow Wilson captó el espíritu de la época cuando dijo en 1906 que «nada ha difundido más el sentimiento socialista que el automóvil». La llamó «una imagen de la arrogancia de la riqueza».
En lugar de intentar ganar a la competencia y robarse una parte de la demanda existente de otros fabricantes de automóviles, Ford reconstruyó los límites de la industria de los coches y los carruajes tirados por caballos para crear un océano azul. En esa época, los carruajes tirados por caballos eran el principal medio de transporte local en Estados Unidos. El vagón tenía dos ventajas distintas con respecto a los coches. Los caballos podían sortear fácilmente los baches y el barro que bloqueaban los coches, especialmente bajo la lluvia y la nieve, en las omnipresentes carreteras de tierra del país. Y los caballos y los carruajes eran mucho más fáciles de mantener que los lujosos coches de la época, que con frecuencia se estropeaban y requerían reparadores expertos, caros y escasos. Fue la comprensión de Henry Ford de estas ventajas lo que le mostró cómo podía diferenciarse de la competencia y abrir una enorme demanda sin explotar.
Este artículo aparece también en:
Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre estrategia
Estrategia y ejecución Libro
24.95
Ford llamó al Model T el coche «para la gran multitud, fabricado con los mejores materiales». Al igual que el Cirque, la Ford Motor Company hizo que la competencia fuera irrelevante. En lugar de crear coches modernos y personalizados para los fines de semana en el campo, un lujo que pocos podían justificar, Ford fabricó un coche que, como el carruaje tirado por caballos, era de uso diario. El Model T venía en un solo color, negro, y había pocos extras opcionales. Era fiable y duradero, diseñado para viajar sin esfuerzo por caminos de tierra bajo la lluvia, la nieve o el sol. Era fácil de usar y arreglar. La gente podría aprender a conducirlo en un día. Y al igual que el Cirque, Ford salió de la industria por un precio, buscando carruajes tirados por caballos (400 dólares), no otros automóviles. En 1908, el primer Model T costó 850 dólares; en 1909, el precio bajó a 609 dólares y en 1924 había bajado a 290 dólares. De esta manera, Ford convirtió a los compradores de carruajes tirados por caballos en compradores de coches, del mismo modo que el Cirque convirtió a los asistentes al teatro en asistentes al circo. Las ventas del Model T se dispararon. La cuota de mercado de Ford pasó del 9% en 1908 al 61% en 1921 y, en 1923, la mayoría de los hogares estadounidenses tenían un automóvil.
A pesar de que Ford ofreció a la masa de compradores un salto de valor, la empresa también logró la estructura de costes más baja del sector, como hizo Cirque más tarde. Al mantener los coches altamente estandarizados con opciones limitadas y piezas intercambiables, Ford pudo eliminar el sistema de fabricación imperante en el que los coches los construían expertos artesanos que se agolpaban alrededor de una estación de trabajo y construían un automóvil pieza por pieza de principio a fin. La revolucionaria línea de montaje de Ford sustituyó a los artesanos por trabajadores no cualificados, cada uno de los cuales trabajaba rápida y eficazmente en una pequeña tarea. Esto permitió a Ford fabricar un coche en solo cuatro días (21 días era la norma del sector), lo que supuso un enorme ahorro de costes.
. . .
Los océanos azul y rojo siempre han coexistido y siempre lo harán. La realidad práctica, por lo tanto, exige que las empresas entiendan la lógica estratégica de ambos tipos de océanos. En la actualidad, competir en los océanos rojos domina el campo de la estrategia en la teoría y en la práctica, a pesar de que las empresas necesitan crear océanos azules. Es hora de igualar la balanza en el campo de la estrategia con un mejor equilibrio de esfuerzos en ambos océanos. Pues aunque los estrategas del océano azul siempre han existido, en su mayor parte sus estrategias han sido en gran medida inconscientes. Pero cuando las empresas se den cuenta de que las estrategias para crear y capturar los océanos azules tienen una lógica subyacente diferente a la de las estrategias del océano rojo, podrán crear muchos más océanos azules en el futuro.
Este artículo también está incluido en el libro HBR a los 100: los artículos más influyentes e innovadores del primer siglo de Harvard Business Review (Harvard Business Review Press, 2022).
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.