Blitzscaling

El camino más rápido para crear empresas de gran valor

Conoce los secretos de las empresas que han logrado un crecimiento empresarial rápido y masivo.

A finales de 1996, los gigantes de la era industrial seguían siendo las empresas más valiosas del mundo: General Electric, Royal Dutch Shell, The Coca-Cola Company, ExxonMobil y una empresa japonesa de telecomunicaciones llamada Nippon Telegraph and Telephone.

La mayoría de las empresas más valiosas del mundo eran empresas multinacionales.

Después de sólo dos décadas, ninguna de estas empresas figura ya entre las cinco primeras. Han sido sustituidas por Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook. En este tiempo, la economía mundial ha pasado a estar dominada por empresas tecnológicas gigantes como éstas. Sólo las 150 empresas tecnológicas más valiosas de Silicon Valley están valoradas en la asombrosa cifra de 3,5 billones de dólares estadounidenses.

Muchas empresas tecnológicas han pasado de ser Startups a gigantes corporativos en pocos años. Amazon, Facebook, Google, YouTube, Instagram, Twitter, Uber, Snapchat, PayPal, LinkedIn, eBay… la lista es interminable. ¿Cuáles son los secretos de este crecimiento fenomenal? Uno de los principales se puede resumir en una sola palabra: blitzscaling.

Escalado relámpago.

En este resumen, aprenderás

  • qué diablos significa la palabra “escalada relámpago”
  • por qué la fortuna favorece a las grandes empresas.
  • por qué la fortuna favorece a los audaces en la economía moderna;
  • y

  • cómo una de las claves para ganar dinero es a menudo perder dinero.

La escalada relámpago es una forma de crecimiento empresarial sostenible muy rápido que permite a las empresas alcanzar rápidamente una escala masiva.

“Escalada relámpago” es una palabra inventada recientemente, así que si no estás seguro de lo que significa, ¡estás en buena compañía! La forma más fácil de definir el “escalado relámpago” es descomponerlo en sus componentes: “blitz” y “escalada”.

En alemán, “blitz” significa relámpago. En inglés moderno, se ha convertido en una forma informal de describir lo que ocurre cuando una organización intenta conseguir algo a la velocidad del rayo. Por ejemplo, si una empresa inunda repentinamente las ondas de radio con una campaña publicitaria a toda velocidad, se trataría de un “bombardeo de marketing”.

“Scaling” (escalar).

“Escalar”, a su vez, es la abreviatura de “aumentar”. En los negocios, eso significa dos cosas. En primer lugar, significa hacer crecer una empresa de forma que todas sus partes guarden proporción entre sí a medida que se desarrolla. Esto es importante, porque para vender más productos o servicios, una empresa necesita ampliar su infraestructura, sus recursos y su mano de obra, y tienen que seguir el mismo ritmo para que el crecimiento sea sostenible.

Por ejemplo, imagina que eres un niño con un puesto de limonada y quieres ampliar tu imperio. Para vender más limonada, necesitas invertir en más puestos, limones, vasos y trabajadores. Si intentas expandirte sólo en una de estas áreas, la expansión no será sostenible. Al fin y al cabo, si te quedas sin vasos, no importará cuántos limones puedas exprimir.

Si consigues evitar este problema y tu imperio de la limonada se extiende a todas las manzanas de la ciudad, habrás conseguido “escalar” en el segundo sentido del término: ¡tu empresa está operando a escala masiva!

Junta estas ideas y tendrás una primera aproximación a lo que significa “escalada relámpago”: se trata de un crecimiento empresarial que no sólo es muy rápido, sino también proporcional y, por tanto, sostenible. Es lo que ocurrió cuando Amazon pasó de tener 151 empleados y 5,1 millones de dólares de ingresos en 1996 a tener 7.600 empleados y 1.640 millones de dólares de ingresos en 1999: un aumento de 50 veces el número de empleados y de 322 veces los ingresos, todo ello en sólo tres años.

Pero hay una salvedad que debemos añadir a nuestra definición. Toda empresa quiere crecer, y toda empresa de éxito crece. Si “blitzscaling” sólo significara crecer de forma rápida y sostenible, sería sólo otra palabra para referirse a un éxito empresarial impresionante.

Aunque el blitzscaling implica un crecimiento rápido y sostenible, hay algo más que eso. Averiguaremos cuáles son los ingredientes que faltan en el siguiente resumen.

El blitzscaling abraza la incertidumbre y el riesgo.

La palabra “blitz” tiene una historia desafortunada pero instructiva. Se remonta a la palabra alemana “blitzkrieg”, que significa “guerra relámpago”. Se convirtió en el nombre de una estrategia militar que el ejército alemán puso en práctica durante la Segunda Guerra Mundial.

Inspirada por pensadores militares británicos y adoptada posteriormente por los Aliados, esta estrategia representó un cambio radical en la forma en que los ejércitos enfocaban la guerra. En el pasado, avanzaban lenta y cautelosamente en territorio enemigo, con el objetivo de asegurar sus líneas de suministro y vías de retirada antes de avanzar.

Con la blitzkrieg, por el contrario, un ejército avanzaba rápida y decisivamente, con la esperanza de tomar al enemigo por asalto. Esta estrategia conlleva riesgos significativos: el ejército atacante podría quedarse sin suministros o quedar aislado de la retirada. Pero la recompensa potencial de abrumar al enemigo a menudo compensa estos riesgos.

La escalada relámpago también implica tirar la cautela al viento. De hecho, aceptar la incertidumbre y el riesgo es el tercer componente definitorio de la palabra. Como un ejército del pasado, una empresa tradicional trataría de asegurar su posición en el campo de batalla empresarial (un mercado) antes de avanzar para ampliar su territorio (su cuota de mercado). Por ejemplo, si una empresa Americana quisiera expandirse en el extranjero, normalmente establecería una oficina en un país, esperaría a que se estableciera, establecería otra oficina en un segundo país, esperaría de nuevo y así sucesivamente.

En cambio, una empresa de expansión relámpago avanza a toda máquina. Por ejemplo, entre 2011 y 2012, el número de oficinas internacionales de Airbnb creció rápidamente de cero a nueve.

Esto es muy arriesgado, y habría sido mucho más seguro para Airbnb adoptar el enfoque tradicional. Al fin y al cabo, si ya has establecido lenta pero constantemente ocho oficinas internacionales una a una, puedes sentirte bastante seguro con respecto a la novena.

Pero para Airbnb, el número de oficinas internacionales creció rápidamente de cero a nueve.

Pero para Airbnb, el enfoque tradicional no era una opción. Tenían un competidor alemán llamado Wimdu pisándoles los talones, copiando su modelo de negocio. Si hubieran esperado a tener todo listo antes de expandirse, probablemente habrían llegado demasiado tarde; Wimdu habría conquistado el mercado internacional antes de la llegada de Airbnb.

Así que se la jugaron, y les salió bien. Cortaron de raíz la amenaza de Wimdu, lo que hizo que las reservas de Airbnb se multiplicaran por diez.

Las empresas de escalado relámpago priorizan la velocidad sobre la eficiencia para lograr la ventaja del primer escalador.

Las empresas tradicionales priorizan el uso eficiente del capital; buscan sacar el máximo partido de cada dólar que tienen a su disposición. Una cafetería, por ejemplo, gasta sabiamente cuando compra sus vasos de papel al por mayor: una caja grande de vasos sólo cuesta unos pocos dólares, pero permite cientos de ventas futuras.

Por ejemplo, una cafetería gasta sabiamente cuando compra sus vasos de papel al por mayor.

Pero las empresas de escalado relámpago hacen las cosas de forma diferente, priorizando la velocidad sobre la eficiencia. Por eso las empresas locales de taxis se estremecen cuando una empresa de viajes compartidos como Uber llega a la ciudad.

Tradicionalmente, una empresa que intenta acaparar parte de la cuota de mercado de sus competidores puede intentar reducir sus precios bajando los suyos. Esto podría compensarse reduciendo los costes de producción, pero se trata de un proceso largo y difícil que, de todos modos, sólo permitiría una bajada de precios muy pequeña.

¿Qué puede hacer una empresa para ganar cuota de mercado?

Entonces, ¿qué hace una empresa de escala rápida como Uber? Baja tanto los precios que ni siquiera cubren los costes, una estrategia que, para las empresas tradicionales, equivaldría a un suicidio empresarial. Pero Uber puede permitírselo porque tiene una gran ventaja: un capital de inversión de miles de millones de dólares y ningún reparo en utilizarlo en su beneficio.

Esto permite a Uber perder dinero con tal de conquistar un nuevo mercado lo antes posible. Es una estrategia arriesgada, pero que puede ofrecer grandes beneficios en forma de ventaja del primer escalador

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La ventaja del primer escalador corresponde a la empresa que es la primera en escalar y dominar su ecosistema empresarial. Una vez que una empresa lo ha conseguido, es increíblemente difícil competir contra ella, lo que hace que la competencia en la economía actual, especialmente en el sector tecnológico, sea cada vez más una carrera hacia la meta en la que el ganador se lo lleva todo.

Piensa en los primeros años de las redes sociales online, cuando Facebook, MySpace y Friendster competían por el dominio. ¿Cuándo fue la última vez que utilizaste MySpace o Friendster? Eso se debe a que Facebook se ha expandido con éxito.

La estrategia de Uber consiste en expandirse agresivamente, ciudad por ciudad, y su prioridad de la velocidad sobre la eficiencia le permite dominar nuevos mercados rápidamente y obtener la ventaja de ser el primero en escalar.

Otra ventaja de la que disfrutan las empresas de escalado relámpago es la capacidad de aprovechar la naturaleza cada vez más interconectada de nuestro mundo. Lo analizaremos en el siguiente resumen.

El crecimiento rápido se nutre de las redes, que permiten un acceso sin precedentes a mercados considerables.

Gfactores de crecimiento son cosas que pueden impulsar el crecimiento de una empresa, y hay cuatro que toda empresa de escalada relámpago debe tratar de maximizar: efectos de red, tamaño del mercado, distribución y altos márgenes brutos.

El primero, los efectos de red, pueden suponer un gran impulso para cualquier empresa que se esfuerce por obtener la ventaja de ser la primera en escalar. Básicamente, los “efectos de red” se producen cuando el valor de una red aumenta para los usuarios a medida que más personas empiezan a utilizarla.

Piensa en Airbnb. Cuantas más personas ofrezcan sus propiedades en el sitio web de la empresa, más se convertirá en el mercado de referencia para los huéspedes que buscan alojamiento. Y cuantos más huéspedes acudan al mercado, más gente querrá ofrecer sus propiedades en él. Los efectos de red crean un bucle de retroalimentación positiva.

Debido a este bucle de retroalimentación, una empresa Startup que quiera competir con Airbnb tendrá mucho trabajo por delante. Dado que su rápido crecimiento, impulsado por los efectos de red, permitió a Airbnb hacerse con la ventaja del primer escalador del mercado de alojamiento en familia, Airbnb tiene una ventaja prácticamente insuperable sobre todos los posibles competidores.

Donde hay una red -y las redes nos rodean hoy en día- existe la posibilidad de que se produzca un efecto de red, algo que muchas empresas tecnológicas han aprovechado para alcanzar el éxito.

Las empresas Airbnb, Airbnb y Airbnb son las primeras en aprovechar la ventaja de ser las primeras en establecerse en el mercado.

Uber, Airbnb y eBay conectan a compradores y vendedores de bienes y servicios a redes masivas de mercados. Facebook, Instagram y Twitter conectan a las personas en redes sociales de millones o incluso miles de millones de usuarios (en el caso de Facebook). YouTube conecta a creadores de vídeos y consumidores en la red de entretenimiento más popular del mundo.

Y luego está la red más grande de todas: la propia Internet, junto con la red de más de dos mil millones de usuarios de teléfonos inteligentes que pueden acceder a esa red en cualquier momento y lugar.

Por supuesto, esa red también es un recurso que las empresas tecnológicas están ansiosas por aprovechar. Para ellas, representa el mercado definitivo, abierto 24 horas al día, 7 días a la semana y situado en todas partes a la vez, sin necesidad de costosas tiendas físicas. Por supuesto, los clientes potenciales no equivalen necesariamente a ventas. Para ello, necesitas personas que estén dispuestas a comprar y sean capaces de hacerlo; en otras palabras, un mercado.

Eso es lo que se necesita.

Esa es la idea que subyace al tamaño del mercado como factor de crecimiento. Para que una empresa crezca a gran escala, su mercado debe ser considerable. De lo contrario, no habrá dinero suficiente para alimentar o motivar su financiación y crecimiento.

Los márgenes brutos elevados son otro factor de crecimiento para el blitzscaling.

Los márgenes brutos son un concepto bastante sencillo. Son una medida de cuánto dinero ingresa tu negocio una vez cubiertos los costes.

Márgenes brutos.

Digamos que tu producto te cuesta 0,50 $ producirlo y venderlo. Ese es tu coste de los bienes vendidos, o COGS. Luego vendes el producto a 0,75 $ por unidad: ésos son tus ingresos.

Bueno, 0,75 $ de ingresos menos 0,50 $ de costes de producción es igual a 0,25 $: ese es tu margen bruto, el dinero que tienes en el banco después de cada venta. Es distinto del beneficio, ya que puedes utilizarlo para cubrir otros gastos como los impuestos. Pero es importante porque es una fuente de financiación para cualquier nueva iniciativa que quieras emprender, desde ampliar tus operaciones hasta desarrollar una nueva línea de productos.

Y cuando quieres que tu empresa crezca rápidamente hasta alcanzar una escala masiva, los márgenes brutos altos se convierten en cruciales.

Los márgenes brutos suelen ser un indicador de la rentabilidad de tu empresa.

El margen bruto suele representarse como un porcentaje, que se calcula dividiéndolo por los ingresos. Por tanto, si dividimos nuestro margen bruto de 0,25 $ entre los ingresos de 0,75 $, obtendremos un margen bruto del 33%.

Eso es más alto que el margen del 27% de General Electric. Pero la mayoría de los gigantes de la industria tecnológica tienen márgenes brutos que empiezan en el 60 por ciento y pueden llegar hasta el 90 por ciento. El de Google es del 61% y el de Facebook del 87%.

Los márgenes brutos elevados te dan algo más que dinero. También te facilitan financiar la expansión, porque cuanto más altos sean, más se fijarán en ti los inversores.

Imagina que la empresa A tiene un margen bruto del 66%, mientras que el de la empresa B es del 33%. Eso significa que B ingresa la mitad de dinero por venta que A, y tiene que generar el doble de ventas sólo para acabar con la misma cantidad de efectivo. Eso va a requerir más recursos, más infraestructura y más trabajadores que su competidora, no sólo para la fabricación, sino para cosas como atender las líneas telefónicas de atención al cliente para el doble de clientes.

Para los inversores, la empresa B es el doble de rentable que A.

Para los inversores, está claro que A tiene muchas más posibilidades de crecer que B y, por ello, optarán por invertir en la primera. Esto conduce a otro bucle de retroalimentación positiva: con más capital de inversión para gastar en la expansión de sus operaciones, A crecerá aún más fácilmente que B. Cuando los inversores vean ese crecimiento, aún más de su dinero fluirá hacia A, lo que conducirá a un crecimiento aún mayor.

Así pues, para los inversores está claro que A tiene muchas más posibilidades de crecer que B y, por ello, elegirán invertir en la primera.

Así pues, unos márgenes brutos elevados permiten a las empresas acumular los enormes fondos de capital necesarios para perseguir el crecimiento a la escala igualmente masiva del blitzscaling -y, como veremos, las empresas tecnológicas tienen una ventaja natural cuando se trata de lograr márgenes brutos elevados y, por tanto, de atraer capital.

La distribución es otro factor de crecimiento clave para la escalada relámpago, un área en la que las empresas tecnológicas tienen ventaja.

Puede que tengas un producto brillante y un mercado bien definido que clama por él, pero ponerlo en manos de los clientes no es sólo una cuestión técnica.

La distribución es un factor de crecimiento clave para la escalada relámpago, un área en la que las empresas tecnológicas tienen ventaja.

La distribución también es un factor de crecimiento, y distribuir un producto o servicio a gran escala puede hacerse de dos maneras:

La primera es utilizar una empresa de distribución de productos.

La primera es utilizar una red de distribución que ya existe, como el Servicio Postal de EE.UU. (USPS). Netflix lo aprovechó cuando lanzó su servicio original de alquiler de DVD por correo. Amazon también lo aprovecha, llegando a un acuerdo con USPS que le permite enviar paquetes pequeños por sólo 1 dólar cada uno.

El otro método es la distribución viral. Primero infectas a una clienta, y luego ella infecta a más clientas. Cada uno de ellos infecta aún a más clientes, y así sucesivamente.

Existen dos tipos de distribución viral, la orgánica y la incentivada, y los primeros días de PayPal son un ejemplo de ambas. Por aquel entonces, cada vez que un comprador quería enviar un pago a través de PayPal, el vendedor tenía que crear una cuenta PayPal para recibirlo. Esta distribución viral orgánica condujo naturalmente a más usuarios del servicio.

La distribución incentivada de PayPal, por su parte, ofrecía activamente a los usuarios un incentivo para difundir su servicio: consigue que un amigo se registre, y tanto tú como tu amigo recibiréis 10 $ cada uno. Combinando estas dos variedades de distribución viral, PayPal fue capaz de crecer a un ritmo asombroso de entre el 7 y el 10 por ciento al día.

Imagínate el éxito de la distribución incentivada de PayPal.

Imagina, entonces, el tipo de crecimiento que es posible cuando no hay necesidad de distribución física, ni de la infraestructura, recursos y trabajadores que conllevan los centros de distribución. Para prescindir de esas cosas, tienes que digitalizarte.

Piensa en una empresa de software cuya demanda se duplica de la noche a la mañana. Para satisfacer esa demanda y duplicar las ventas, la empresa no necesitará… nada. Cuesta prácticamente cero duplicar un programa informático que sólo necesita copiarse de unos circuitos a otros. Pero las empresas digitales no sólo son extremadamente escalables, sino que también disfrutan de elevados márgenes brutos.

Porque pueden duplicar la demanda y duplicar las ventas.

Dado que pueden conectarse fácilmente a Internet y a sus redes de mercados en línea, las empresas digitales pueden cosechar todos los beneficios de los efectos de red y acceder a grandes mercados para sus productos. Estas ventajas, combinadas con la facilidad de duplicación del producto, son una receta perfecta para obtener excelentes márgenes brutos.

Por eso tantos ejemplos de éxito de la escalada relámpago proceden del sector tecnológico; tener un producto y un servicio digitales permite a las empresas aprovechar los cuatro factores de crecimiento de la escalada relámpago.

La escalada relámpago también ayuda a minimizar los efectos de red.

También ayuda a minimizar los dos grandes limitadores del crecimiento, que analizaremos en el resto del resumen.

Para alcanzar la velocidad de la escalada relámpago, son cruciales un buen ajuste producto/mercado y la escalabilidad operativa.

Para generar el nivel de ventas e ingresos que requiere la escalada relámpago, tienes que identificar un buen mercado y ofrecer un producto que satisfaga a ese mercado; en otras palabras, tienes que lograr un ajuste producto/mercado. Este ajuste es el primero de los dos limitadores del crecimiento que deben tener en cuenta las empresas de expansión relámpago.

Cuanto mayor sea el ajuste producto/mercado, mayores serán las posibilidades de crecimiento rápido. Pero conseguir inmediatamente un ajuste perfecto entre producto y mercado no es fácil. Para mejorar el encaje, la mayoría de las empresas tienen que ajustar su producto para que se adapte mejor a las demandas del mercado.

La mayoría de las empresas tienen que ajustar su producto para que se adapte mejor a las demandas del mercado.

Para una empresa tecnológica es más fácil ser ágil en lo que respecta al ajuste producto/mercado, por supuesto; retocar sacando una nueva versión del software o probando una nueva función de la aplicación requiere menos infraestructura que rehacer un producto físico. Sólo tienes que editar algo de código, no comprar maquinaria nueva.

Las empresas tecnológicas también pueden pivotar con mucha más facilidad que las empresas con un producto físico, pasando de intentar conseguir un encaje producto/mercado a otro.

Piensa en PayPal. En su primer año de funcionamiento (originalmente bajo el nombre de Confinity), pasó por cuatro pivotes: cambió su servicio de encriptación de teléfonos móviles a pagos con teléfonos móviles, luego a pagos con PalmPilot, luego a pagos por correo electrónico y finalmente a transacciones en eBay.

Ahora, imagínate que eres una empresa con un producto físico, y que estás tratando de conseguir un encaje de producto/mercado en otro.

Imagina ahora que has conseguido un ajuste ideal entre producto y mercado y has generado una gran demanda, pero no tienes la capacidad de producción en masa para satisfacer esa demanda. Estás perdiendo ventas potenciales, lo que significa que tendrás que ampliar tus operaciones para alcanzar el nivel necesario de producción en masa.

Estar a la altura de las circunstancias.

Superar los retos del segundo limitador de crecimiento de la escalada relámpago, la escalabilidad operativa, puede hacer o deshacer una empresa. Este limitador no es tan desalentador para las empresas tecnológicas, que dependen menos de la infraestructura física. Pero incluso una empresa exclusivamente digital tiene que ampliar cierta infraestructura física para escalar, y no hacerlo puede ser devastador.

Por ejemplo, ¿recuerdas Friendster? Fue un serio aspirante a la corona de las redes sociales, el primero de su clase en abrirse paso en la corriente dominante. Friendster se hizo viral en 2003, consiguiendo millones de usuarios en sólo unos meses.

Pero los servidores informáticos de la empresa no daban abasto, y los usuarios esperaban hasta 40 segundos a que se cargara el sitio web. Al cabo de dos años, un competidor más rápido llamado MySpace había dejado a Friendster en la cuneta.

La velocidad de la escalada relámpago requiere una estrategia de gerente, y el crecimiento a largo plazo requiere un plan.

Los retos de la escalada son complejos, y se vuelven cada vez más complejos a medida que crece una empresa.

Considera sólo uno de los retos: la organización de la empresa. Si creas una empresa con tres amigos, la organización puede ser bastante informal y basarse en relaciones de uno a uno. Al fin y al cabo, sólo hay seis pares de relaciones únicas entre vosotros cuatro.

Pero si añades sólo dos personas, el número de relaciones se dispara a 15. Si añades otras 20, llegarás a 325. Cuando tienes 25.000 empleados, como Facebook, estás en más de 312 millones de relaciones. Rápidamente se hace necesaria una organización más formal, lo que significa que hay que crear departamentos, y estos departamentos necesitan gerentes y subgerentes.

La creciente complejidad trae consigo espinosas cuestiones de filosofía de gerente, jerarquía organizativa y cultura empresarial. Estas cuestiones son especialmente desafiantes para una empresa que crece de forma vertiginosa, ya que tiene que responderlas y volver a responderlas continuamente en medio de un crecimiento rápido y masivo. Disponer de una estrategia de gerente para gestionar este proceso es crucial.

Uber lo descubrió por las malas a finales de 2016 y principios de 2017, un periodo de problemas de gestión y agitación del que la empresa aún se está recuperando. Surgieron acusaciones de acoso sexual. El Verge informó de una trama que implicaba a Uber creando cuentas falsas con su rival Lyft. Ocho vicepresidentes y jefes de departamento abandonaron la empresa en sólo medio año.

Sin embargo, una estrategia de gerente no significará mucho sin un plan de negocio que garantice el crecimiento a largo plazo.

En un principio, una empresa de crecimiento fulgurante con el respaldo inversor adecuado puede permitirse perder dinero en aras de la rápida expansión y el dominio del mercado, pero sólo durante un tiempo. Una vez que consiga el dominio, esas pérdidas deben convertirse en beneficios. De lo contrario, tendrás a unos inversores descontentos que podrían cortar el flujo de capital de inversión que ha estado impulsando tu crecimiento.

Pero para una empresa con un respaldo inversor adecuado, puede permitirse perder dinero en aras de una expansión rápida y un dominio del mercado.

Pero para una empresa con un producto o servicio digital, transformar las pérdidas en ganancias puede ser todo un reto. Esto se debe a que, por lo general, la gente no está dispuesta a desembolsar mucho dinero por este tipo de productos y servicios. Si Facebook te cobrara un cuarto de dólar cada vez que te conectas, ¿comprobarías tu cronología varias veces al día?

Incluso si tu empresa ha maximizado todos los factores de crecimiento necesarios para alcanzar una escala explosiva, no generará grandes beneficios a largo plazo sin el plan de negocio adecuado. Mira Craigslist o IMDb (la Base de Datos Internacional de Películas). Se ajustan al perfil de las empresas de escala explosiva, optimizando los efectos de red y el ajuste producto/mercado, y son valiosas en sus propios aspectos no monetarios. Pero no ganan mucho.

Entonces, ¿cómo pueden ganar dinero las empresas tecnológicas? Veremos algunas formas en el siguiente resumen.

Para las empresas de escalada relámpago, existen patrones probados que conducen al éxito.

Para una empresa que quiera tener éxito en la escalada relámpago, no existe una solución única para desarrollar un plan de negocio que pueda convertir el crecimiento masivo en beneficios igualmente masivos. Sin embargo, hay siete pautas generales que han seguido las empresas de éxito. Tres de ellos están directamente relacionados con las ventajas de hacer negocios digitalmente.

El primer patrón se refiere a las ventajas de vender un producto puramente digital. Por ejemplo, pensemos en un traje o “skin” adicional que se puede comprar para un personaje de un videojuego. Como sólo existe virtualmente, fabricar y vender un skin no cuesta prácticamente nada. Esto significa márgenes brutos de casi el 100%. Los productos puramente digitales se han convertido en una línea de negocio muy lucrativa para muchas empresas tecnológicas, especialmente en la industria de los videojuegos.

Por supuesto, si eres una empresa con productos físicos, no puedes convertirlos mágicamente en digitales, pero puedes aprovechar el poder de la digitalización. Este es el segundo patrón.

Por ejemplo, Amazon ha invertido mucho en productos físicos, es decir, en los millones de cosas que puedes comprar en su tienda online. Son muchas cosas que gestionar, pero Amazon ha recurrido a sistemas de gestión digital para hacer un uso más eficiente de su inventario.

También ha recurrido cada vez más a su división de software como servicio (SaaS), Amazon Web Services, que generó el 150% del beneficio operativo de Amazon en 2016. Los ingresos de SaaS fueron tan elevados que cubrieron las pérdidas del negocio minorista de Amazon

¿Qué es SaaS? Pues es el tercer patrón. Básicamente significa vender software en un modelo de suscripción, en lugar de en un modelo de compra única o de licencia.

Este último solía ser el modelo tradicional para vender software empresarial, es decir, software destinado a organizaciones y no a particulares. Para que ese modelo funcionara, las licencias del software debían venderse por miles o incluso decenas de miles de dólares, lo que excluía a las pequeñas y medianas empresas y, por tanto, limitaba el tamaño del mercado del software.

Con el modelo de suscripción, sin embargo, una empresa de software de cloud computing como Salesforce puede vender sus productos y servicios a un coste mucho más bajo, ampliando enormemente su tamaño de mercado en el proceso.

Cuanto más pueda una empresa hacer negocios digitalmente, mayor será su potencial de beneficios. Y facilitar los esfuerzos digitales de otras empresas tiene un enorme potencial en sí mismo, como veremos en el siguiente resumen.

Aprovecha las ventajas digitales con otras cuatro estrategias: uso de plataformas, mercados, publicidad y servicios premium.

Si compras o vendes un producto en la actual era de las redes, probablemente estés familiarizado con la plataforma a la que recurres para llevar a cabo tus negocios. Por ejemplo, si eres un sello discográfico, un editor de libros electrónicos o un distribuidor de películas, la tienda iTunes se ha convertido en una de tus plataformas de venta de referencia.

La tienda iTunes se ha convertido en una de tus plataformas de venta de referencia.

Ese es el cuarto patrón de éxito: aprovechar el poder de las plataformas. Si puedes establecer tu producto o servicio como la plataforma estándar para comprar y vender productos, crear documentos o realizar cualquier otro tipo de actividad que genere ingresos, tú mismo podrás hacerte con una gran parte de esos ingresos. Apple, por ejemplo, se lleva una considerable parte del 30% de los ingresos de los productos vendidos en la tienda iTunes.

Está estrechamente relacionado con el quinto patrón, que consiste en aprovechar el potencial de crecimiento de los mercados en línea. Se trata de un tipo específico de plataforma: plataformas que no sólo ponen en contacto a compradores y vendedores, sino que también les permiten fijar sus propios precios a través de las fuerzas del mercado de la oferta y la demanda, como hacen Airbnb y eBay.

Para los buscadores de beneficios, el mercado en línea es la mejor forma de obtener beneficios.

Para los que buscan beneficios, el atractivo de los mercados es el mismo que el de las plataformas normales: puedes llevarte una parte de las transacciones.

El sexto patrón consiste en aprovechar el poder de captación de miradas de los feeds para compartir contenidos en línea, como los timelines de Twitter o Facebook. Dado que los feeds son tan eficaces a la hora de captar la atención de la gente, resultan muy atractivos para los anunciantes, que pagarán precios elevados por insertar sus anuncios y contenidos patrocinados en flujos adictivos de información y entretenimiento.

La publicidad también nos lleva a los feeds.

La publicidad también nos lleva al séptimo y último patrón, que consiste en ofrecer tu producto o servicio gratuitamente e intentar ganar dinero de otra forma. La publicidad también es una opción en este caso. Otra es ofrecer un servicio premium y esperar que los usuarios pasen a él desde el servicio gratuito. Por ejemplo, DropBox ofrece a la gente 2 gigabytes de almacenamiento en la nube gratis. Si te gusta el servicio y quieres más almacenamiento, tienes que pagar por ello.

Estos siete patrones no son recetas, pero cada uno de ellos ha sido utilizado como pauta por muchos negocios masivamente rentables. Como todas las características del blitzscaling, son nuevas (o relativamente nuevas) y audaces, y tienen el potencial de conducir a un éxito escandaloso. Deja que te inspiren y observa cómo crece tu empresa a la velocidad del rayo.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

El crecimiento relámpago requiere una ambición desmesurada y tolerancia para asumir grandes riesgos con la esperanza de obtener grandes beneficios. Sin embargo, cada vez hay más pautas que guían este tipo de pensamiento ambicioso. Aceptar la incertidumbre y el riesgo al tiempo que se prioriza la velocidad sobre la eficacia, aprovechar los cuatro factores de crecimiento y sortear los limitadores del crecimiento pueden preparar a una empresa para una expansión rápida y masiva que sea sostenible en el futuro. Pero las manos que llevan el timón también tienen que ser realistas sobre hacia dónde dirigen su empresa, con una estrategia de gestión y un plan de negocio que anticipen los cambios y retos del crecimiento rápido. Con una visión clara, el blitzscaling puede ayudar a una empresa a dominar un ecosistema durante mucho tiempo.

Consejo de acción

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Observa las historias de éxito del blitzscaling fuera del sector tecnológico.

En este resumen, nos hemos centrado en empresas del sector tecnológico porque son las que mejor ilustran cómo funciona el blitzscaling. Sin embargo, el blitzscaling puede darse fuera de la industria tecnológica e incluso más allá del mundo empresarial. La empresa de ropa Zara, la organización educativa sin ánimo de lucro Khan Academy y la campaña presidencial de 2008 de Barack Obama son ejemplos de empresas y organizaciones que aplicaron elementos de blitzscaling fuera de la industria tecnológica. Lee cómo tuvieron éxito y mira qué elementos puedes identificar.

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Lecturas recomendadas: Scaling Up de Verne Harnish

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