Escalamiento relámpago

Reid Hoffman es uno de los adultos de Silicon Valley. Tras ayudar a fundar PayPal, fundó LinkedIn, en 2002, lo que lo convirtió en multimillonario. Fue uno de los primeros inversores en Facebook y ahora es socio de la firma de capital riesgo Greylock. Ha escrito dos libros, La puesta en marcha de usted (con Ben Casnocha) y La alianza: gestionar el talento en la era de las redes (con Casnocha y Chris Yeh).

En otoño de 2015, Hoffman comenzó a dar una clase de informática llamada Escalamiento relámpago con tecnología en la Universidad de Stanford, su alma máter, con John Lilly (socio de Greylock y anteriormente director ejecutivo de Mozilla), Allen Blue (cofundador de LinkedIn) y Chris Yeh (cofundador de Allied Talent). En esta entrevista editada con Tim Sullivan, el director editorial de HBR Press, Hoffman habla sobre los desafíos, los riesgos y las recompensas de la escalada relámpago.

HBR: Empecemos por lo básico. ¿Qué es la escala relámpago?
Hoffman: Escalar relámpago es lo que hace cuando necesita crecer muy, muy rápido. Es la ciencia y el arte de crear rápidamente una empresa para atender a un mercado grande y, por lo general, global, con el objetivo de convertirse en el primero en moverse a gran escala.
Esto es un emprendimiento de alto impacto. Este tipo de empresas siempre crean muchos de los puestos de trabajo e industrias del futuro. Por ejemplo, Amazon básicamente inventó el comercio electrónico. En la actualidad, cuenta con más de 150 000 empleados y ha creado innumerables puestos de trabajo en vendedores y socios de Amazon. Google revolucionó la forma en que encontramos la información: tiene más de 60 000 empleados y ha creado muchos más puestos de trabajo en sus socios de AdWords y AdSense.

¿Por qué se centra en el crecimiento rápido?
Estamos en la era de las redes. Y no me refiero solo a Internet. La globalización es una forma de red. Añade redes de transporte, comercio, pagos y flujos de información en todo el mundo. En un entorno así, tiene que avanzar más rápido, porque la competencia de cualquier parte del mundo puede ganarle en la escala.
El software tiene una afinidad natural con la expansión relámpago, porque los costes marginales de atender a un mercado de cualquier tamaño son prácticamente nulos. Cuanto más pase a ser el software una parte integral de todos los sectores, más rápido avanzarán las cosas. Agregue el aprendizaje automático de la IA y los bucles se hacen aún más rápidos. Así que vamos a ver más expansión relámpago. No solo un poco más, sino mucho más.

¿Cómo descubrió el término «escalamiento relámpago»? Tiene algunas asociaciones interesantes.
Tengo dudas obvias sobre la asociación de la Segunda Guerra Mundial con el término «guerra relámpago». Sin embargo, los paralelismos intelectuales son tan estrechos que es muy informativo. Antes de que la guerra relámpago surgiera como táctica militar, los ejércitos no avanzaban más allá de sus líneas de suministro, lo que limitaba su velocidad. La teoría de la guerra relámpago era que si solo llevaba lo que absolutamente necesitaba, podía moverse muy, muy rápido, sorprender a sus enemigos y ganar. Cuando llegó a la mitad de su destino, tuvo que decidir si daba marcha atrás o abandonaba las líneas y continuaba. Una vez que tomó la decisión de seguir adelante, estaba de acuerdo. Ganó a lo grande o perdió a lo grande. Blitzscale adopta una perspectiva similar. Si una startup determina que tiene que actuar muy rápido, asumirá muchos más riesgos que una empresa que sigue el proceso normal y racional de expansión. Este tipo de velocidad es necesaria por motivos ofensivos y defensivos. A la ofensiva, es posible que su empresa necesite una escala determinada para ser valiosa. LinkedIn no tenía valor hasta que millones de personas se unieron a nuestra red. Los mercados como eBay deben tener compradores y vendedores a gran escala. Las empresas de pagos como PayPal y las empresas de comercio electrónico como Amazon tienen márgenes bajos, por lo que requieren volúmenes muy altos. A la defensiva, quiere escalar más rápido que sus competidores, porque el primero en llegar a los clientes puede ser el propietario de ellos y las ventajas de la escala pueden llevarlo a una posición en la que el ganador se lleva más. Y en un entorno global, puede que no sepa necesariamente quién es realmente su competencia.

Escalar relámpagos es lo que hace cuando necesita crecer muy, muy rápido.

¿La idea de la escala tiene varias dimensiones?
Hay tres tipos de básculas. La gente se centra naturalmente en dos de ellas: aumentar sus ingresos y aumentar su base de clientes. Y, por supuesto, si no las hace bien, nada más importa. Pero muy pocas empresas pueden tener éxito en esos frentes sin ampliar también la organización. El tamaño de una organización y su capacidad de ejecución determinan si puede captar clientes e ingresos.
Vemos la escala como una serie de etapas, basadas en órdenes de magnitud: una empresa a escala familiar puede medir a sus empleados con un solo dígito; una tribu en decenas; un pueblo en cientos; una ciudad en miles. Un país tiene más de 10 000 empleados. Son estimaciones, no guías precisas; una empresa a menudo sigue siendo una familia hasta los 15 empleados, una tribu hasta los 150, etc. En cada nivel, la forma en que dirige las diversas funciones (financiación de la empresa, contratación e incorporación de empleados, marketing del producto, etc.) cambia significativamente. No hay reglas que rijan esto cuando se hace una escala relámpago; en su lugar, se utiliza la heurística, y con eso me refiero a las directrices que le ayudan a tomar decisiones y a aprender sobre la marcha. La escala organizacional tiene más que ver con el carácter de la empresa que con el número exacto de empleados; las cosas no cambian drásticamente con exactamente 150 empleados. Y no está escalando necesariamente cada elemento de la empresa al mismo tiempo o al mismo ritmo. Es más probable que se centre primero en el servicio de atención al cliente y las ventas que en otras funciones. Pero aun así, tendrá que hacer escala relámpago en otras partes de la organización. Así que siempre tiene que pensar en la empresa en su conjunto: ¿cómo distribuirá su talento y, luego, cómo lo hará crecer? ¿Cómo va a conservar su cultura? ¿Cómo se comunicará? ¿Cómo cambiará su panorama competitivo?

¿Cuándo empieza una startup a escalar relámpago?
A escala familiar, normalmente recauda dinero y descubre cuál es exactamente su producto o servicio. Lo más probable es que aún no haya lanzado un producto.
A escala tribal, está empezando a tener una verdadera empresa. Es bastante raro —no inaudito, pero raro— que la escalada relámpago comience en esta fase, a menos que tenga un éxito rotundo de un producto: PayPal o Instagram, por ejemplo. Más normalmente, ha lanzado alguna versión del producto o servicio y se ha centrado en su mercado objetivo. Pero aún no está seguro de que la startup pueda crecer de forma masiva. Siempre hay algún nivel de riesgo. Puede que decida no escalar en este momento, porque aún no está seguro de que el producto se ajuste al mercado. O puede que decida seguir adelante de todas formas, porque sabe que es absolutamente necesario, por las razones ofensivas y defensivas de las que acabamos de hablar. Así que el proceso a escala relámpago normalmente comienza entre la tribu y la aldea. Para entonces, ya ha resuelto el ajuste entre el producto y el mercado, tiene algunos datos y ya sabe cómo es el panorama competitivo. Aquí es cuando la lógica de la escalada relámpago queda muy clara. Una vez que comience a demostrarse —a sí mismo y a los demás— que hay una categoría interesante y una gran oportunidad de mercado, atraerá a todo tipo de competencia. En la gama baja, otras empresas emergentes pueden lanzar su propia versión de su producto o servicio e intentar crecer en el mercado antes que usted. En la gama alta, las marcas establecidas están descubriendo cómo aprovechar sus propios activos para ser propietarias de una parte o la totalidad de su espacio. Una startup tiene dos ventajas como pionera en pasar por una escala relámpago: concentración y velocidad. Las marcas establecidas no suelen ser tan rápidas ni tan centradas. Y las empresas emergentes que compiten probablemente no tengan impulso todavía (aunque puede que sean igual de rápidas y concentradas). El ejemplo canónico es Groupon, que llegó a la mitad del escenario y se vio afectado por una competencia masiva tanto en la gama alta como en la baja. No fue capaz de escalar rápido y crear un producto duradero y, por lo tanto, no aprovechó plenamente una oportunidad que podría transformar la industria.

¿Qué problemas organizativos se encuentra cuando escala relámpago?
El escalamiento relámpago siempre es ineficaz desde el punto de vista de la gestión y consume mucho capital rápidamente. Pero tiene que estar dispuesto a asumir estas ineficiencias para crecer. Eso es lo opuesto a lo que las grandes organizaciones optimizan.
Al contratar, por ejemplo, puede que necesite conseguir tantos cuerpos calientes por la puerta como sea posible, lo antes posible, a la vez que contrata empleados de calidad y mantiene la cultura empresarial. ¿Cómo lo hace? Diferentes empresas utilizan diferentes trucos. Como parte de la expansión relámpago en Uber, los gerentes le preguntaban a un ingeniero recién contratado: «¿Cuáles son los tres mejores ingenieros con los que ha trabajado en su trabajo anterior?» Y luego enviaban cartas de oferta a los ingenieros. Sin entrevista. Sin comprobación de referencias. Solo una carta de oferta. Han tenido que escalar su ingeniería rápidamente y esa es una técnica clave que han utilizado. Nos enfrentamos a este problema en PayPal. A principios del 2000, el volumen de transacciones de pago crecía a un tipo de interés compuesto del 2 al 5% por día. Ese tipo de crecimiento puso a PayPal en un pozo profundo en lo que respecta al servicio de atención al cliente. A pesar de que el único lugar en el que incluimos nuestra información de contacto era en la guía telefónica de Palo Alto, los clientes enfadados rastreaban nuestro número principal y marcaban las extensiones de forma aleatoria. Veinticuatro horas al día, puede coger literalmente cualquier teléfono y hablar con un cliente enfadado. Así que apagamos todos los timbres y utilizamos los teléfonos móviles. Pero esa no era la solución. Sabíamos que necesitábamos crear una capacidad de servicio de atención al cliente, rápido. Pero eso es muy difícil de hacer en Silicon Valley. Así que decidimos hacer escala en Omaha. Fue durante el primer auge de las puntocom, así que convencimos al gobernador de Nebraska de que quería una parte de la revolución de Internet. El alcalde y él dieron conferencias de prensa sobre cómo PayPal iba a abrir una oficina de servicio al cliente, lo que provocó una avalancha de solicitantes de empleo. Durante cuatro fines de semana seguidos, volamos alrededor del 20% de la empresa para entrevistarlos. La gente se presentaba con sus currículums y los poníamos en una habitación e hacíamos entrevistas grupales. En seis semanas, teníamos 100 empleados activos del servicio de atención al cliente respondiendo correos electrónicos. Ahora es una técnica clásica para las empresas de Internet ofrecer únicamente servicio de atención al cliente por correo electrónico y basado en la web. Pero teníamos que averiguar cómo hackear nuestro desafío de servicio de atención al cliente a un ritmo muy rápido. No había ningún manual que nos dijera qué hacer. Todavía no lo hay.

Si no hay reglas, ¿cómo se le ocurre su enfoque?
A veces, liberarse de las reglas normales es lo que le da una ventaja competitiva. Por ejemplo, si hubiéramos entendido lo perniciosos que eran el fraude con tarjetas de crédito y las devoluciones de cargos en los primeros días de PayPal, no estoy seguro de que hubiéramos creído que un servicio así podría tener éxito. No nos dimos cuenta de lo asombrosas que podían ser las pérdidas. Todos los banqueros conocían las reglas. Primero tenía que protegerse contra el fraude. Eso les impidió probar cualquier cosa que se pareciera remotamente a PayPal. Nuestra ignorancia nos permitió construir algo rápido, pero luego, por supuesto, tuvimos que arreglarlo sobre la marcha, porque ya estábamos en un campo minado. La mayoría de los críticos pensaban que perdíamos mucho dinero en 2000 debido a nuestras bonificaciones de adquisición de clientes. Pero ese no fue el caso. El coste medio de adquisición de clientes en la industria a través de la publicidad rondaba los 40 dólares. Así que cuando dimos 10 dólares a los clientes que recomendaban a un amigo y 10 dólares al nuevo cliente, redujimos los costes a la mitad. ¿Por qué depender de la heurística más que de las reglas? Porque busca una ventaja que lo distinga de otros competidores, que siguen la sabiduría convencional. Eso no quiere decir que no haya reglas. No permita que nadie malverse su dinero. Esa es una regla. Pero no le da a nadie una ventaja competitiva.

Todos los banqueros conocían las normas. Eso les impidió probar cualquier cosa que se pareciera remotamente a PayPal.

Parece que su elección de heurística puede llevar a resultados organizativos radicalmente diferentes.
Sí. Uno de los diferenciadores entre Google y Microsoft, dos empresas que están escalando vertiginosamente, era que Google quería mantenerse muy estable, mientras que Microsoft creó mucha jerarquía.
Tenía que tener ocho subordinados directos en Google para ser gerente, pero no había un límite superior. La gente tenía 10, 15, 20 e incluso 100 subordinados directos para minimizar los mandos intermedios. Probablemente habría sido más eficiente desde el punto de vista de la gestión dar a alguien no más de ocho personas. Sin embargo, Google eligió una organización plana que sacrificó ese tipo de eficiencia para centrarse de manera extrema en el desarrollo tecnológico. Microsoft, por otro lado, siguió un enfoque más clásico y jerárquico.

Eso me recuerda a la decisión de Google de contratar solo a personas con un GPA muy alto en universidades de élite. Como heurística, obviamente hay daños colaterales (hay muchas personas inteligentes a las que no se le permite contratar), pero tiene sentido si su objetivo es contratar rápidamente a un gran número de generalistas inteligentes.
Eso creó mucha frustración. «No puedo contratar a un amigo que no tenga ese título, pero sé que es muy bueno». Y la empresa dice: «Sí, lo siento. Así es como ejecutamos a medida que escalamos relámpago. Necesitamos una heurística simple para poder centrarnos en lo que realmente importa». Otra ventaja de la decisión de Google de contratar solo a estudiantes de élite es que ayudó a crear y mantener una cultura coherente a medida que la empresa crecía.

¿Por qué es tan importante la cultura para escalar el bombardeo?
Como una organización hace crecer muy rápido, tiene que hacer que las personas rindan cuentas entre sí de forma horizontal o entre pares, y no solo de forma vertical y de arriba hacia abajo a través de la jerarquía.

¿Qué otras heurísticas son importantes para ir, por ejemplo, de un pueblo a otro?
La especialización en todos los niveles pasa a ser más importante. Tiene que saber cómo dirigir un departamento de ingeniería a gran escala, por ejemplo, y cómo invertir una cantidad significativa de capital en marketing. Necesita paneles, análisis y métricas para esas funciones tanto como los necesita para entender a los clientes y el mercado.
También necesita tener una fiabilidad mucho mayor; a veces, la ineficiencia que aceptó al escalar el escenario de la aldea ya no es sostenible a mayor escala. Tiene que contratar a personas que sepan cómo asegurarse de que su sitio nunca caiga. Y tiene que tener más cuidado al lanzar un producto de ingeniería. Como resultado, tiene menos adaptabilidad. Por ejemplo, Facebook pasó del famoso mantra de «Muévase rápido y rompa cosas» a «Muévase rápido con una infraestructura estable». También pasa de una organización con un solo subproceso a una con varios subprocesos, lo que permite a la empresa centrarse en más de una cosa a la vez. Cuando está en una tribu, todo el mundo está en sintonía con una prioridad. En un pueblo, es probable que empiece a centrarse en lo que va a escalar. También está empezando a pensar en experimentos paralelos, por ejemplo, crear herramientas para desarrolladores o experimentar con el marketing u otras adquisiciones de pago. Y es probable que añada nuevas funciones, como el desarrollo corporativo, para considerar las adquisiciones. Todo esto se suma a su macroobjetivo de triunfar como empresa, pero a medida que se muda de un pueblo a otro, las funciones comienzan a diferenciarse; en realidad, se dedica a varios subprocesos. Las empresas a escala urbana suelen tener más de un producto principal. Puede que tengan una fuente de ingresos central, como AdWords de Google o Microsoft Office, pero varios productos diferentes. Han creado una arquitectura que determina la forma en que los productos se relacionan entre sí. Y cada producto también puede tener varios subprocesos. La mayoría de las firmas de Silicon Valley se globalizan a medida que se trasladan de un pueblo a otro, pero algunas lo hacen desde el primer día. En LinkedIn, lanzamos con 15 países en nuestra lista desplegable. Al segundo día, recibimos correos electrónicos de personas cuyos países no estaban en la lista. Fue una lección geográfica interesante para mí, porque no sabía que las Islas Feroe eran un país hasta que recibimos una queja. Así que fui a leer un poco de historia y dije: Está bien, agréguelo a la lista. Es real.

¿Los diferentes sectores de la empresa utilizan diferentes estrategias?
Sí. Por ejemplo, Google desarrolló dos sistemas operativos para dispositivos simultáneamente: Android y Chrome. Cuando Google adquirió Andy Rubin y su startup, Android Inc., Andy se creó como empresario en Google, se centró en este experimento y fue responsable ante Larry Page. Desde el punto de vista de los recursos corporativos de Google, se trataba de preguntarle a Andy qué necesitaba para que el proyecto funcionara.
Andy quería que Android se mantuviera cohesionado y concentrado. Así, por ejemplo, solo los distintivos de los empleados de Android darían acceso a la oficina de Android; en general, los empleados de Google no podían entrar. El equipo de Android no ejecutó su software mediante el proceso de revisión de código estándar de Google. Andy también quería poder cerrar diferentes acuerdos con los operadores de telefonía móvil (lo que fuera necesario para poner en marcha su proyecto) sin una verificación cruzada. En una iniciativa completamente diferente, Chrome se desarrolló en C++ (Android se desarrolló en Java) y se centró en los ordenadores portátiles y los navegadores, más que en los teléfonos. Google podría haberlo hecho de otra manera, agrupando Android y Chrome en un solo proyecto, atacando de forma coherente la oportunidad del sistema operativo del dispositivo. Pero optó por varios hilos, contratar a la mejor persona para el proyecto, darle las herramientas necesarias para hacer el trabajo y permitirle dirigir un proyecto completamente diferente y desarrollar su propio manual de estrategias.

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Una de las preguntas que le he oído hacer es: ¿Qué puede ignorar? Y tal vez la otra cara de la moneda sea: En cada etapa, ¿qué problemas de primer orden resuelve?
Una de las metáforas que utilizo para las empresas emergentes es que se tira por un precipicio y monta su avión al caer. Si no resuelve el problema correcto en el momento adecuado, es el final. La mortalidad pone de relieve las prioridades.
Cuando escala un relámpago, inevitablemente se rompen un montón de cosas y no puede trabajar en ellas todas a la vez. Tiene que hacer una clasificación. Arregla las cosas que harán que los inversores le den más dinero. El impulso que proporciona el capital significa que tiene más tiempo en el aire para hacer las cosas bien. Es poco probable que consiga que su avión vuele en su primer montacargas o incluso en el segundo. Un principio general de la dirección es que si tiene problemas de dinámica de equipo, los soluciona de inmediato. Pero en la escalada relámpago, siempre añade esos desafíos. Y va tan rápido que los problemas de hoy no van a ser los mismos que los de mañana. La operación siempre es remendada y es un poco fea y se mantiene unida con cinta adhesiva. Así que tal vez ignore la disfunción del equipo durante un tiempo.
Por ejemplo, sus ingenieros pueden no estar contentos. Piensa: ¿Deberíamos crear herramientas de desarrollo que les ayuden a ser más productivos? ¿Deberíamos asignar un grupo de nuestros ingenieros para que eso suceda? Pero usted sabe que el tamaño del equipo seguirá cambiando radicalmente; cualquier herramienta que cree hoy va a quedar obsoleta. Así que no intenta resolver ese problema todavía, aunque sepa que ignorarlo generará infelicidad organizacional y que la gente se sentirá frustrada. En circunstancias que no escalan los bombardeos, ese tipo de temas pueden ser una prioridad máxima, pero cuando está escalando los bombardeos, a veces tiene que dejar que se quemen. Recuerde que, aunque resuelva el problema, lo más probable es que solo se mantenga resuelto durante poco tiempo.

¿Puede aliviar la infelicidad diciéndole a la gente por qué toma ciertas decisiones?
Sí, pero solo de forma limitada. Lo que realmente mantiene todo unido es la percepción de que se mueve a gran velocidad porque está haciendo crecer algo grande y que va a formar parte de algo exitoso. Casi todas las organizaciones que han escalado el relámpago que he visto de cerca tienen un montón de infelicidad interna. Perplejidad con respecto a las funciones y responsabilidades, descontento por la falta de un entorno de pruebas claramente definido en el que operar. «Oh, Dios mío, es un caos, este lugar es un desastre». Lo que mantiene unidas a estas empresas —ya sea PayPal, Google, eBay, Facebook, LinkedIn o Twitter— es la sensación de entusiasmo por lo que está sucediendo y la visión de un gran futuro. Como formo parte de un equipo que está haciendo algo grande, superaré mi infelicidad local. Claro, me gustaría un entorno de pruebas más ordenado, me gustaría ser más eficiente, me gustaría que la organización funcionara sin problemas. Pero estoy dispuesto a dejarlo pasar porque el dolor valdrá la pena.