Écheme la culpa

Mi presentimiento es que, en algún momento de su carrera, su confianza en otra persona para hacer su trabajo lo ha dejado enfadado, confundido, frustrado y tal vez incluso profundamente preocupado por su propia posición profesional. Especialmente cuando hay mucho en juego en una situación compleja y preocupante, depender de los compañeros para que tomen las decisiones correctas es estresante, y cuando las cosas no van bien, puede resultar enloquecedor.

La hora más oscura de mi último trabajo tuvo todos esos elementos. La empresa en la que fui CEO tuvo una crisis financiera y de productos que salió en las portadas de los periódicos. Nuestro principal regulador nos criticaba públicamente; el precio de las acciones se desplomaba. Mis dos colegas más capaces y de confianza estuvieron a cargo de nuestra respuesta diaria. Pero se hizo evidente que, por primera vez en sus seis años de asociación —que hasta entonces había sido ideal— no trabajaban eficazmente en equipo. En cierto modo, estaban empeorando las cosas.

Mi estado mental no era bonito. Si lo hubiera visto, habría visto asco, furia, miedo e indignación. Solo había espacio para estar de pie en el sótano psicológico.

En medio de todo, me encontré sentado solo en la mesa de un restaurante, esperando a los compañeros de cena que se habían retrasado por el tráfico de Los Ángeles. Con un mantel de papel blanco en blanco extendido delante de mí, saqué un bolígrafo e intenté organizar mis ideas. Se me ocurrió la pregunta: ¿qué parte del problema de rendimiento de mis colegas era realmente mío?

Llámalo epifanía, pero esa pregunta me inspiró a empezar a garabatear. Pronto tuve una larga lista de cosas que podía y debería haber hecho de otra manera, desde la asignación de recursos y la creación de capacidades a largo plazo hasta mi participación en la crisis inmediata. Quiero dejar claro que no se trataba de un ejercicio de autodesprecio o derrotismo; fue un análisis auténtico, honesto y completo de cómo no había hecho mi parte.

El lunes siguiente, cuando los tres nos reunimos para revisar nuestra posición, llegué con una actitud diferente. Empecé la reunión describiendo, con calma y total franqueza, cómo las decisiones que había tomado en el pasado nos habían llevado a donde estábamos y lo que estaba dispuesto a cambiar. En resumen, el problema era mío. Luego decidimos juntos cómo no solo gestionaríamos la situación inmediata, sino también cómo cambiaríamos las capacidades, las prioridades y los procesos para fortalecer la empresa a largo plazo.

Se me ocurrió la pregunta: ¿qué parte del problema de rendimiento de mis colegas era realmente mío?

Admito que una de las razones por las que mi nuevo enfoque nos permitió progresar más fue porque dejó atónitos a mis colegas. Cualquier actitud defensiva que sintieran fue barrida. Pero igual de importante, revisar cómo había ayudado a crear el problema me dio más claridad y convicción sobre lo que podía pedirles de manera justa.

Ahora, cuando surgen problemas en el trabajo —o en las relaciones personales, de hecho— sé que es fundamental que analice profunda y objetivamente mi propia contribución a ellos antes de esperar que los demás cambien y mejoren. Si necesito un recordatorio, hay una imagen de mis dos compañeros en la pared de mi oficina que muestra el aspecto de un buen equipo. Al final de la crisis, nuestra empresa y nosotros salimos mejor que nunca, y eso también es algo que nos pertenecía.