Más allá de la integración vertical: el auge de la asociación con valor añadido

Durante décadas, las grandes empresas integradas verticalmente han cosechado los beneficios de su tamaño y se han hecho más fuertes con cada competidor al que eliminaban o abarcaban. Pero los elefantes ya no pastan tan libremente. Otra bestia ha estado mordisqueando la hierba y su presencia se empieza a sentir.

Esa bestia es la «asociación de valor añadido», un conjunto de empresas independientes que trabajan en estrecha colaboración para gestionar el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena de valor añadido. Es una forma organizativa muy parecida al sistema de venta de principios de la revolución industrial, en el que la fabricación se realizaba en casas de campo y la coordinaba un comerciante-fabricante que suministraba las materias primas y vendía el producto final. Pero la asociación de valor añadido, o VAP, no es un anacronismo. Es un producto de su época y es muy posible que haya llegado su hora.

La mayoría de los historiadores están de acuerdo en que el desarrollo de una energía centralizada y barata y de una maquinaria de producción eficiente pero costosa inclinó la ventaja competitiva hacia las grandes empresas que podían lograr economías de escala. Hoy en día, la informática y la comunicación de bajo coste parecen estar inclinando la ventaja competitiva hacia las asociaciones de empresas más pequeñas, cada una de las cuales desempeña una parte de la cadena de valor añadido y coordina sus actividades con el resto de la cadena.

Sin embargo, los VAP no están necesariamente impulsados por la tecnología. Pueden surgir como resultado de enlaces informatizados entre empresas o pueden existir antes de que se establecieran los enlaces técnicos. En todos los casos, dependen en gran medida de las actitudes y prácticas de los directivos participantes. Los ordenadores simplemente facilitan la comunicación, el intercambio de información y la respuesta rápida a los cambios de la demanda. Facilitan los VAP, pero por sí solos no los crean.

Para entender mejor qué es una asociación con valor añadido y cómo funciona, veamos algunas a las que les va especialmente bien.1

Corporación McKesson, el$ 6.670 millones de distribuidores de medicamentos, productos para el cuidado de la salud y otros bienes de consumo es uno de los más exitosos. La prensa empresarial cita a menudo a McKesson por su uso innovador de la tecnología de la información para mejorar el servicio de atención al cliente y reducir los costes de entrada de pedidos. Pero la historia de McKesson es mucho más rica de lo que la mayoría de la gente cree. McKesson, que alguna vez fue un distribuidor mayorista convencional atrapado por cadenas de tiendas integradas verticalmente, se ha transformado en el centro de una gran asociación de valor añadido que puede hacer frente con creces a las cadenas.

La evolución de McKesson hacia un VAP se debió a la feroz competencia de las grandes cadenas de farmacias, que estaban consumiendo el negocio de las tiendas independientes a las que atendía McKesson. McKesson se dio cuenta de que si los independientes morían, pronto seguirían su ejemplo. Para proteger su negocio, los directivos de McKesson empezaron a buscar formas de ayudar a los clientes.

Su búsqueda se centró en un rudimentario sistema de entrada de pedidos en uno de los almacenes de McKesson. En las primeras etapas, el sistema incluía dispositivos de recopilación de datos, alimentados por baterías de coche, que se movían por las tiendas de los clientes en los carritos de la compra. El sistema redujo drásticamente los costes de procesamiento de los pedidos al agilizar los pasos de comprobar el inventario, tramitar un pedido, registrar manualmente el pedido y, finalmente, embalarlo y enviarlo. McKesson descubrió pronto que el sistema también podía especificar cómo empacar los pedidos para que coincidieran con la disposición de las estanterías de los clientes. Hacerlo hizo que la reposición de existencias fuera más eficiente.

Estos usos exitosos de la tecnología de la información impulsaron la búsqueda de otros. Los gerentes de McKesson pronto se dieron cuenta de que podían utilizar el ordenador para manipular los datos y ayudar a los clientes a fijar los precios y diseñar los diseños de las tiendas a fin de maximizar los beneficios de cada tienda en particular. También empezaron a utilizarla para prestar servicios de contabilidad, como elaborar balances y cuentas de resultados. Y descubrieron que el sistema podía utilizarse para advertir a los consumidores de combinaciones de medicamentos potencialmente dañinas mediante el seguimiento del historial de recetas.

Así, McKesson ofrecía a las farmacias independientes muchas ventajas de los sistemas computarizados que ninguna tienda podía permitirse por sí sola. Las farmacias podían ofrecer a sus clientes mejores precios, una gama de productos más segmentada y un mejor servicio, todo lo cual les ayudó a enfrentarse a las cadenas. Aun así, las farmacias mantuvieron su autonomía para poder responder a las necesidades del área local y establecer vínculos duraderos con la comunidad. De hecho, esto les dio una ventaja sobre las cadenas de tiendas, cuyos gerentes tenían que responder ante la sede y podían ser trasladados de un lugar a otro.

McKesson, por supuesto, se benefició de la buena salud de los independientes. Las tarifas de usuario cubrían el coste del desarrollo del servicio y proporcionaban un retorno de la inversión. Desde que se introdujo el sistema en 1976, las ventas a las farmacias se han disparado desde$ 900 millones o más$ 5 mil millones. Y los sistemas de pedidos más eficientes permitieron a la empresa reducir sus almacenes de 130 a 54, eliminar 500 puestos de oficina dedicados a la recepción de pedidos por teléfono y reforzar su base de clientes de 20 000 clientes en promedio$ 4000 al mes en pedidos para 15 000 clientes, en promedio$ 12 000 a$ 15 000 al mes y reducir la media de envíos por cliente de dos al día a dos por semana y, al mismo tiempo, reducir sus costes de inventario y los de los clientes.

Sin embargo, la estrecha y productiva relación con los clientes no era suficiente para satisfacer la imaginación de McKesson. La empresa se dio cuenta de que la información actualizada sobre las ventas tenía un valor inmenso para los directores de producto de los fabricantes de bienes de consumo y procedió a vendérsela a sus propios proveedores. Los proveedores lo utilizaban para hacer envíos más puntuales a McKesson, de la misma manera que lo había hecho McKesson con las farmacias. Los pedidos de ordenador a ordenador a los proveedores permitieron a McKesson reducir su plantilla de compradores de 140 a 12. Mientras tanto, los proveedores podrían programar la producción de manera más eficiente y agilizar sus inventarios.

Otra innovación de McKesson fue utilizar el sistema informático para ayudar a procesar las solicitudes de reclamación de seguro para el reembolso de los medicamentos recetados. Esto fortaleció los lazos entre las compañías de seguros, los consumidores y las farmacias al acelerar los pagos y suavizar los problemas administrativos. Por lo tanto, la red total de McKesson incluye fabricantes, distribuidores, minoristas, consumidores y proveedores de seguros externos.

Lo que hace que McKesson sea tan poderoso, y lo que lo convierte en un VAP, es entender que cada actor de la cadena de valor añadido tiene un interés en el éxito de los demás. Los directivos de McKesson ven todo el VAP, no solo una parte, como una unidad competitiva. Fue esta conciencia la que permitió a los directivos de McKesson buscar oportunidades más allá de sus propias fronteras corporativas. Buscaron formas de utilizar los recursos de una parte de la cadena de valor añadido en otra. Y sus esfuerzos por ser competitivos fueron más allá de la reducción de costes. Muchas empresas se centran en reducir los costes para aumentar los beneficios y solo consideran las oportunidades dentro de la unidad definida por la propiedad. McKesson también busca formas de añadir valor mediante la creación de nuevos servicios.

Esta capacidad de ver más allá de las fronteras corporativas tiene otra ventaja importante. Permite reconocer las amenazas graves que se encuentran en otros puntos de la cadena de valor añadido. Como McKesson sabe que su propio destino depende del de sus proveedores y clientes, la empresa supervisa la dinámica competitiva a lo largo de la cadena y trata de corregir los puntos débiles dondequiera que se produzcan. Cuando todos los socios son fuertes, toda la cadena de valor añadido puede hacer frente a los competidores más duros, integrados o no.

La asociación con McKesson tiene tanto éxito que otros miembros del negocio de la distribución de farmacias la han emulado o se han retirado por completo. Pero la mayoría no entiende el punto. Es fácil cometer el error de pensar que la red de McKesson no es más que un sistema informático con terminales en el edificio de otra persona. Los cables y los procesadores no son los que hacen que McKesson tenga éxito. Es cierto que el VAP de McKesson surgió del sistema informático de la empresa, pero la tecnología de la información no creó el VAP. Más bien, fueron los directivos los que entendieron las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor añadido y la necesidad de que cada eslabón de la cadena fuera lo más fuerte posible. La tecnología de la información ni siquiera es un ingrediente necesario en un VAP, como demuestra el siguiente ejemplo.

¿Qué es una cadena de valor añadido?

El término cadena de valor añadido proviene del campo de la microeconomía, donde se utiliza para describir los distintos pasos que recorre un bien o servicio desde la materia

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La industria textil del centro de Italia incluye muchos VAP exitosos, que han evolucionado de forma muy diferente a la de McKesson.2 Durante los últimos 20 años, entre 15 000 y 20 000 empresas más pequeñas han sustituido a todas las grandes fábricas textiles integradas verticalmente de la zona de Prato, excepto una. En 1982, estas empresas empleaban a 70 000 personas y exportaban alrededor de$ Productos por valor de 1500 millones. Puede que la desintegración de la industria haya empezado en parte para evitar la legislación laboral, pero la nueva estructura ha permitido que la industria prospere por razones más básicas.

La historia italiana comienza realmente a principios de la década de 1970, cuando Massimo Menichetti se hizo cargo de una gran fábrica textil integrada en manos de su padre.3 En esa época, el futuro de la empresa —de hecho, el de toda la industria textil italiana— parecía sombrío. Los costes laborales se disparaban en toda Italia y la competencia extranjera se intensificaba. Además, la tendencia hacia una mayor variedad de productos significaba que las empresas tenían que poder crear nuevos diseños de forma rápida y eficiente, trasladando la producción de un producto a otro sin perder tiempo ni materiales. La innovación y la flexibilidad se habían convertido en fundamentales para la supervivencia. Cada vez más apretada entre el aumento de los costes de producción y la caída de los precios del mercado, la fábrica de Menichetti llevaba varios años perdiendo dinero.

Menichetti creía que la empresa se había vuelto demasiado grande y burocrática para adaptarse a las nuevas exigencias de la competencia, por lo que dividió la empresa en ocho organizaciones independientes. Se las arregló para vender entre 30% y 50% de las acciones de esas empresas a los empleados clave, que realizarían las compras con los beneficios de la empresa, lo que les permitiría convertirse en copropietarios sin invertir nada de su propio dinero. La transferencia de propiedad iba a ser gradual, en el transcurso de tres años. Al final de ese período, las nuevas empresas tendrán que realizar la mitad de sus ventas a empresas externas, para evitar caer en la autocomplacencia. Para demostrar su determinación de desempeñar únicamente una función de asesoramiento y mantenerse fuera de las operaciones, Menichetti también creó una empresa de marketing en Nueva York. Estipuló que no podía representar más de 30% del volumen de producción del grupo Menichetti.

En tres años, se completó el desmantelamiento de la fábrica de Menichetti y las cosas se dirigieron de manera muy diferente. Desde entonces, otras fábricas integradas han seguido el modelo del Menichetti VAP. Las pequeñas empresas con relaciones de cooperación están ahora repartidas por toda la zona de Prato, en el centro de Italia.

Anteriormente, en cada fábrica grande, un grupo de gerentes supervisaba todo el proceso, desde la evaluación del mercado hasta el diseño del tejido y la supervisión de cada detalle de la producción. Ahora, los grupos pequeños (a veces una familia) asumen la total responsabilidad de su parte en el proceso. Cada tienda tiene ciertas habilidades especiales. Uno puede ser particularmente bueno en la producción de tejidos de punto de alta calidad para vestidos; otro puede que sea experto en mezclar colores. El trabajo se subcontrata a cualquier taller que pueda satisfacer las necesidades del mercado en ese momento. Por lo tanto, cada uno tiene un gran incentivo para mantenerse en contacto con las tendencias de la moda y los cambios ambientales y para estar preparados para reaccionar con rapidez. De lo contrario, perdería negocios con otros productores e incluso podría quebrar.

En el centro de cada grupo de pequeñas empresas hay un corredor principal independiente, o implantador. En el Menichetti VAP, el propio Massimo Menichetti interpreta este papel. El implantador gestionar las relaciones entre las distintas tiendas. Son facilitadores y solucionadores de problemas que llevan la información desde un lugar de la cadena de valor añadido hasta donde sea más útil. Se involucran en todos los aspectos del negocio textil: la compra de materias primas, el diseño de tejidos, los contratos de producción, el transporte y la venta. Revisan las muestras de tejedoras para el año que viene y, si creen que se van a vender, se las llevan a clientes de todo el mundo. Si el mercado se opone al precio del tejedor, el implantador puede ayudar a la tejedora a encontrar formas de reducir los costes. También negocian con los proveedores de materias primas y los proveedores de transporte.

Estar cerca del cliente, el implantador fueron los primeros en darse cuenta de que los cambios en el mercado requerían aumentar la innovación y la flexibilidad. Se tomaron la lección muy a pecho y, lo que es más importante, hicieron correr la voz a los pequeños fabricantes. Para evitar perder negocios por la incapacidad de reaccionar con la suficiente rapidez, los talleres de producción han adoptado la última maquinaria textil, incluidos telares de control numérico. Cadenas enteras, no solo los actores individuales, se adaptaron rápidamente a la información del mercado y todas se han beneficiado.

Al darse cuenta de que sus socios también deben ser sólidos desde el punto de vista financiero, eficientes y tener en cuenta el mercado si quieren ser competitivos, los actores de los VAP textiles italianos están deseosos de compartir información y cooperar. En los últimos años, han desarrollado sistemas informáticos que transmiten la información de un socio a otro. La tecnología mejora la coordinación y aumenta la velocidad y la calidad de las respuestas al mercado. Los sistemas informáticos mejoran los VAP, pero repito, no los crean.

Por supuesto, compartir información es muy diferente a compartir recompensas. En un VAP, como en cualquier otra estructura industrial u organizacional, hay que recompensar la innovación y la adaptación si se quieren fomentar. En la zona de Prato, el implantador puede garantizar que las recompensas se compartan adecuadamente influyendo en los precios y canalizando el trabajo únicamente a los miembros de la cooperativa. Pueden, por ejemplo, retener el trabajo de una tienda que está intentando expulsar a competidores que, de otro modo, tendrían éxito mediante precios abusivos.

Los mamuts de Prato cedieron el paso en voz baja y elegante a los VAP, que tuvieron un éxito extraordinario. La coordinación estrecha y sistemática es ahora la regla, no la excepción. De hecho, los vínculos no solo existen verticalmente, con los proveedores y los clientes, sino también horizontalmente, con lo que normalmente se considerarían competidores directos. Un tejedor que adivine mal una temporada bien podría recibir pedidos de desbordamiento de un competidor que haya acertado. Ambos entienden que el año que viene sus funciones podrían invertirse. Y saben que si se ayudan unos a otros en tiempos difíciles, pueden evitar crear un exceso de capacidad que, eventualmente, podría perjudicarlos a todos. Se han ampliado las redes de ordenadores para interconectar los VAP italianos, de modo que cuando un VAP no puede realizar entregas, se puede llamar a otro de inmediato.

Después de solo cinco años, todas las unidades de producción de Menichetti tenían más de 90% utilización de sus máquinas. Tanto la productividad laboral como la de las máquinas habían aumentado. Se habían añadido nuevas máquinas, lo que aumentaba la capacidad en 25%. La variedad de productos se incrementó en cada una de las ocho unidades, pasando de una media de 600 a 6000 hilos diferentes. El inventario medio de productos terminados y en proceso se redujo de cuatro meses a 15 días. Lo que funciona para Menichetti funciona para la industria textil italiana en su conjunto. De 1970 a 1982, la producción textil de Prato se duplicó con creces, mientras que en el resto de Europa disminuyó abruptamente.

Otros VAPs están vivos y coleando y demuestre que Prato y McKesson no son casualidad. La industria de la construcción es un tercer ejemplo. Ha funcionado como una asociación de valor añadido desde la época del Imperio Romano. Los contratistas generales subcontratan casi todas las obras de una obra de construcción, solicitan ofertas a un grupo selecto de subcontratistas en los que confían y firman contratos con «socios» que ofrecen precios razonables, no siempre la oferta más baja.

Las empresas comerciales japonesas son venerables VAP que son incluso más extensas que las de la industria de la construcción. Organizan la compra y venta de productos en cada paso de la cadena de valor añadido, desde las minas hasta los consumidores domésticos, en varios continentes. Nunca participan en las operaciones. Aunque algunas empresas japonesas ahora optan por desarrollar su propia imagen de marca y encontrar su propio camino en los mercados extranjeros, las sociedades comerciales siguen siendo fundamentales para el éxito económico de Japón.

Las compañías automotrices japonesas también operan como VAP. Toyota, por ejemplo, produce directamente solo 20% más o menos del valor de sus coches, mientras que GM y Ford producen 70% y 50% respectivamente. El regreso de Chrysler se debió en parte a la creación de un VAP con sus proveedores, distribuidores y su sindicato. Produce solo alrededor de 30% del valor de los coches que vende. Muchos observadores del sector atribuyen los recientes avances de Ford en GM a las agresivas medidas de Ford para establecer asociaciones con los proveedores.

En los últimos 30 años, la publicación de libros ha evolucionado hacia un VAP. Los principales competidores se han turnado para vender varias operaciones que antes estaban integradas verticalmente. La función de impresión fue una de las primeras en distribuirse, seguida de los gráficos y las ilustraciones. Ahora, la función principal habitual de la publicación es la intermediación y el marketing.

La industria del cine se ha movido de una manera un tanto paralela. Los estudios cinematográficos en toda regla que tienen contratos exclusivos a largo plazo con actores y directores, tienen una plantilla de compositores y guionistas a tiempo completo y son propietarios y operadores de lotes de producción totalmente equipados son cosa del pasado. Ahora los estudios actúan como intermediarios que negocian una serie de contratos para la producción de una sola película. Los estudios anticuados no han podido competir.

Al menos en teoría, cada vez que una empresa no integrada negocia con otra empresa que lleve a cabo la siguiente fase de la cadena de valor añadido, ambas se beneficiarán del éxito de la otra. Pero por lo general, esas empresas se mantienen en condiciones de igualdad y se esfuerzan por quedarse con cualquier beneficio económico para sí mismas. De hecho, las organizaciones suelen tratar de debilitar a un proveedor o cliente para garantizar su propio control de los beneficios. Esto es comprensible, dado que el modelo competitivo, ampliamente seguido, sugiere que las empresas perderán el poder de negociación y, por lo tanto, la capacidad de controlar los beneficios, a medida que los proveedores o los clientes ganen fuerza.

La relación entre las empresas conectadas únicamente por transacciones comerciales de libre mercado y guiadas por un modelo de competitividad de este tipo suele ser cautelosa, si no antagónica, y se basa en el miedo de que la otra se convierta en competidora o participe en algún otro comportamiento oportunista. Naturalmente, estas empresas tienden a compartir la menor cantidad de información posible y, en consecuencia, los directivos suelen desconocer las actividades en los demás aspectos de la cadena de valor añadido. Si una empresa percibe a un socio comercial como un adversario, puede enviar materiales de mala calidad, reducir los márgenes, retrasar los pagos, piratear a los empleados, robar ideas, iniciar una guerra de precios o acaparar un recurso fundamental, todas ellas prácticas que revelan una falta de preocupación por el bienestar del proveedor o del cliente.

La solución convencional para acabar con juegos tan destructivos y controlar los recursos es la integración vertical. Cuando las organizaciones de la cadena de valor están bajo una sola dirección, se presume que pueden coordinar sus actividades y trabajar para lograr un propósito común. Y, por supuesto, a menudo pueden realizar economías de escala.

Pero la integración vertical tiene sus puntos débiles. En el proceso de aprovechar sus competencias distintivas, muchas grandes empresas integradas hacen hincapié en una dimensión competitiva. En una empresa integrada, esa concentración puede ser realmente una carga, porque la sólida cultura que apoya ese enfoque dificulta la realización de tareas que requieren orientaciones y valores claramente diferentes. Una empresa que hace hincapié en el bajo coste, por ejemplo, puede que administre bien sus fábricas, pero sus funciones de I+D, diseño o marketing pueden tener problemas para innovar. En una empresa química dominada por la producción de productos básicos, la cultura puede inhibir las operaciones especializadas. La división de embalajes de un gran fabricante de papel que hace hincapié en la producción en masa puede tener problemas para responder al mercado como competidor independiente.

Quizás el mejor ejemplo de este problema esté en la fabricación. Muchas empresas de fabricación que han invertido mucho en sistemas de fabricación flexibles en los últimos años han tenido problemas para que la nueva tecnología alcance su potencial. La cultura y las prácticas que respaldan las tiradas largas de producción de piezas estandarizadas no se ajustan al nuevo énfasis en la amplia variedad de productos.

El problema de la concentración también se aplica a las empresas integradas horizontalmente. Es poco probable que un fabricante de piezas de automóviles tenga el mismo éxito en la fabricación de otros productos. Aunque las similitudes pueden ser muchas, cualquier diferencia que exista probablemente impida que una u otra línea funcione tan bien como lo haría si fuera el único producto de la empresa. Y en muchas empresas, el gran tamaño en sí mismo crea una cierta complejidad que inhibe la comunicación, la innovación y la flexibilidad.

En un VAP, cada pequeña empresa operativa se centra en dar solo un paso de la cadena de valor añadido. Por lo tanto, cada unidad puede adaptar todos los aspectos de la organización a esta única tarea. El personal, la planta y el equipo, los planes de compensación, las trayectorias profesionales, los sistemas de contabilidad y los estilos de gestión varían según el trabajo a realizar. Las farmacias del McKesson VAP pueden atender las necesidades de sus clientes y dejar que otra persona se concentre en poner los productos en las estanterías en el momento adecuado. En la zona de Prato, las pequeñas empresas que producen tejidos se esfuerzan por conseguir costes bajos y flexibilidad; las que diseñan el tejido hacen hincapié en la innovación y la creatividad.

Este sentido de concentración se traduce en gastos generales bajos, personal reducido y pocos mandos intermedios. Las decisiones se toman y ejecutan rápidamente, por lo que el tiempo de respuesta es corto. Es menos probable que se supriman las ideas creativas y más empleados están expuestos a las exigencias del mercado. El hecho de que cada empresa de un VAP sea libre de ser diferente de las demás crea una diversidad que puede ser el semillero de la innovación. Y la orientación al marketing no se convierte en un edicto ni en una tarea difícil. Se deduce naturalmente del libre flujo de información a lo largo de la cadena de valor añadido hasta muchas de las personas que realmente hacen el trabajo.

Al mismo tiempo, las asociaciones con valor añadido tienen algunas de las ventajas de las empresas integradas verticalmente. Los directivos de un VAP se interesan por el éxito de otras empresas de la cadena de valor añadido. Su orientación a la asociación significa que trabajan para lograr el objetivo común de hacer que todo el VAP sea competitivo. Dominan los datos sobre el mercado y sienten empatía por las demás organizaciones con las que trabajan. Como la información se comparte en toda la cadena, saben mucho sobre la competencia. Y coordinan sus actividades con las de sus socios comerciales.

Los VAP también pueden garantizar las ventajas de las economías de escala al compartir cosas como servicios de compras, almacenes, centros de investigación y desarrollo y, por supuesto, información. Los socios de McKesson comparten el acceso al sistema informático. Los socios del Menichetti VAP son tan agradables que están alojados bajo un mismo techo; las líneas del suelo marcan el lugar donde termina uno y comienza el otro. Y ese VAP tiene un sistema de transporte cooperativo.

El poder del VAP es innegable. En gran medida, los VAP tienen lo mejor de ambos mundos: la coordinación y la escala asociadas a las grandes empresas y la flexibilidad, la creatividad y los bajos gastos generales que suelen encontrar en las pequeñas empresas. Los VAP comparten conocimientos y puntos de vista, pero no se ven agobiados por las directrices de una sede lejana. No tienen formularios largos que rellenar ni informes semanales que procesar. Pueden actuar con rapidez, sin tener que consultar un extenso manual de procedimientos operativos estándar. En un número cada vez mayor de industrias, están demostrando ser ferozmente competitivas contra las grandes empresas y las pequeñas empresas independientes.

De hecho, la oleada de fusiones fallidas y las consiguientes desinversiones y escisiones, lo que algunos denominan reducción de personal, demuestra que los conglomerados y las empresas integradas verticalmente no siempre son las formas organizativas más competitivas. Las organizaciones más grandes de los Estados Unidos parecen estar perdiendo el equilibrio. Empleo en las aproximadamente 800 empresas clasificadas en el Forbes Los «500» en ventas, beneficios, activos o valor de mercado cayeron de más de 23 millones en 1979 a 20,6 millones en 1986. El empleo medio en las empresas disminuyó de casi 29 000 a poco más de 26 000 durante el mismo período. Estas cifras cayeron a pesar del aumento significativo del empleo total en EE. UU., sin mencionar los programas de adquisiciones que seguían muchas de estas grandes empresas.

El tamaño pequeño por sí solo no es la respuesta. Muchas pequeñas empresas que mantienen relaciones de mercado abierto con otras empresas solo sobreviven por capricho de un competidor, cliente o proveedor más grande que podría hacer que quebrara fácilmente o adquiriera si los márgenes se hacen lo suficientemente atractivos. Siempre limitados por una competitividad feroz y socios comerciales que no conocen la lealtad, tienen poca libertad para tomar las decisiones financieras y operativas que sean mejores a largo plazo.

La delicada cuestión del control plantea dudas sobre la viabilidad de un VAP a lo largo del tiempo. No olvidemos lo creativos que pueden ser los empresarios. Pueden inventar docenas de formas de aprovecharse unas de otras. ¿Qué les impide jugar juegos destructivos con sus socios de VAP, que, al fin y al cabo, son posibles competidores? ¿Qué impide las adquisiciones hostiles? En resumen, ¿qué va a impedir que un VAP caiga en la anarquía o vuelva a convertirse en un gigante integrado verticalmente?

Para que un VAP exista, sus socios deben adoptar y cumplir un conjunto de reglas básicas que generen transacciones confiables. El sentido de asociación debe convertirse en una realidad exigible, a pesar de las numerosas incertidumbres y oportunidades de jugar. Los consejos sobre la mejor manera de hacerlo provienen no solo de los ejemplos de VAP exitosos, sino también de economistas y politólogos que han experimentado con el «dilema del prisionero». El dilema del prisionero es un juego en el que se separa a dos «presos». Cada uno tiene la opción de chillar al otro, recibiendo así un trato más indulgente para sí mismo, o permanecer en silencio, salvándose así a sí mismo y a su cómplice en el crimen. Por supuesto, si un preso permanece en silencio pero su pareja grita, la persona silenciosa sufrirá.

Cuando las partidas se repiten una y otra vez, la estrategia que resulta más beneficiosa es «ojo por ojo». Es decir, los jugadores que cooperen en la primera ronda y, posteriormente, hagan lo que el otro jugador haya hecho en la jugada anterior tienen más éxito. Los que no se dan cuenta quedan eliminados. Robert Axelrod resumió los extensos estudios sobre el dilema del prisionero en su libro de 1984, La evolución de la cooperación. Su consejo es particularmente relevante para los empresarios de un VAP: (1) no sea el primero en jugar, (2) sea recíproco tanto con la cooperación como con la falta de ella, (3) no sea demasiado codicioso y (4) no sea demasiado inteligente e intente ser más inteligente que su pareja.

Los estudios sobre los VAP existentes están lejos de ser concluyentes, pero los primeros indicios apuntan a que los VAP siguen los consejos de Axelrod de forma intuitiva. Por lo tanto, son muy diferentes de los mercados teóricamente perfectos de la teoría económica, en los que los postores equilibran la oferta y la demanda en torno al precio y caveat emptor es el principio rector. Cada empresa de un VAP cultiva relaciones con solo unos pocos (de dos a seis) proveedores de artículos críticos y clientes. Tener demasiados socios significa repetir pocas transacciones y no hay tiempo para desarrollar relaciones cercanas. Al mismo tiempo, las parejas evitan depender demasiado de una relación. Una empresa puede mantener a los posibles socios «en reserva» mediante transacciones ocasionales para que su bienestar no se vea perjudicado si un actor normal no coopera.

Si los socios quieren ayudarse unos a otros, los VAP deben tener formas de compartir información. Si los costes de un socio se están pasando sigilosamente de la raya, otros deben saberlo para poder explorar formas de ayudar con el control de costes. Los avances tecnológicos facilitan a las empresas el intercambio de información (consulte la lista adjunta de herramientas informáticas y sus implicaciones). Pero también es importante que los VAP exitosos puedan castigar a sus parejas por actos de oportunismo y juego.

Las nuevas herramientas tecnológicas ayudan a crear VAP

En la zona textil de Prato, los retrasos en la entrega a veces implican la retención de nuevos pedidos hasta que se solucione el problema. Y la industria de la construcción ha inventado muchas formas de hacer frente a los cambios en las especificaciones de los puestos y los costes de las materias primas, así como a las huelgas y el mal tiempo. La sanción máxima, por supuesto, es poner fin a la asociación. En la zona de Prato, esto podría suceder si, por ejemplo, un implantador no devolvió los pedidos a la tejedora que le había suministrado el diseño de tela que se vendía.

Parece claro que, al menos para algunas cadenas de valor añadido, una asociación con valor añadido es una forma viable y ventajosa de lograr los beneficios de la integración vertical. Al observar las características y los procesos que siguen las asociaciones exitosas, los ejecutivos pueden determinar si los VAP podrían dar sus frutos a sus organizaciones. Las relaciones comerciales que se basan en la necesidad de alcanzar el poder de negociación pueden ser más competitivas de lo que les conviene. Recuerde que todos los ejemplos citados anteriormente (automóviles estadounidenses, textiles italianos y distribución de medicamentos) surgieron de relaciones competitivas, a veces encarnizadas.

La lógica económica del VAP es convincente. Y al menos por ahora, los VAP forman parte del panorama empresarial. Otros deberían preocuparse por sus zonas de alimentación y abrevaderos, ya que incluso los gigantes tienen sus vulnerabilidades.

1. Para más información sobre las nuevas formas organizativas, consulte Raymond Miles y Charles Snow, «Network Organizations: New Concepts for New Forms», Revisión de la gestión de California, Primavera de 1987, pág. 62; Robert G. Eccles, «La cuasifirma en la industria de la construcción», Revista de comportamiento y organización económicos, Diciembre de 1981, pág. 335; Calvin Pava, «Managing the New Information Technology: Design or Default?» en Tendencias y desafíos de la gestión de recursos humanos, rojo. Richard E. Walton y Paul R. Lawrence (Boston: Harvard Business School Press, 1985); y Andrea Larson, «Las redes como organizaciones», manuscrito inédito, 1987.

2. Esta descripción se basa en gran medida en Michael J. Piore y Charles F. Sabel, La segunda brecha industrial (Nueva York: Basic Books, 1984) y sobre Gianni Lorenzoni, Una política innovadora (Milán: Etas Libri, 1979).

3. Los datos sobre Massimo Menichetti están extraídos del caso HBS, Massimo Menichetti (B) 686-135, revisado en octubre de 1986, preparado por Ramchandran Jaikumar.