Más allá de la teoría Y

Durante los últimos 30 años, los directivos han sido bombardeados con dos enfoques contrapuestos de los problemas de la administración y la organización humanas. La primera, normalmente llamada escuela clásica de organización, hace hincapié en la necesidad de líneas de autoridad bien establecidas, trabajos claramente definidos y una autoridad igual a la responsabilidad. El segundo, a menudo denominado enfoque participativo, se centra en la conveniencia de implicar a los miembros de la organización en la toma de decisiones para que estén más motivados.

Douglas McGregor, en sus conocidas «Teoría X y Teoría Y», hizo una distinción entre las suposiciones sobre la motivación humana que sustentan estos dos enfoques, en este sentido:

• La teoría X supone que a las personas no les gusta el trabajo y hay que coaccionarlas, controlarlas y dirigirlas hacia los objetivos de la organización. Además, la mayoría de las personas prefieren que las traten así, para evitar su responsabilidad.

• La teoría Y, la integración de los objetivos, hace hincapié en el interés intrínseco de la persona común por su trabajo, su deseo de autodirigirse y buscar responsabilidades, y su capacidad de ser creativo a la hora de resolver problemas empresariales.

La conclusión de McGregor, por supuesto, es que este último enfoque de la organización es el que más desean seguir los directivos.1

La posición de McGregor confunde a los directivos que tratan de elegir entre estos dos enfoques contradictorios. El enfoque organizativo clásico que McGregor asoció a la Teoría X funciona bien en algunas situaciones, aunque, como ha señalado el propio McGregor, también hay situaciones en las que no funciona de forma eficaz. Al mismo tiempo, el enfoque basado en la teoría Y, si bien ha dado buenos resultados en algunas situaciones, no siempre lo hace. Es decir, cada enfoque es eficaz en algunos casos, pero no en otros. ¿Por qué es esto? ¿Cómo pueden los gerentes resolver la confusión?

Un nuevo enfoque

Los trabajos recientes de varios estudiantes de administración y organización pueden ayudar a responder a estas preguntas.2 Estos estudios indican que no existe un enfoque organizativo mejor; más bien, el mejor enfoque depende de la naturaleza del trabajo a realizar. Las empresas con tareas altamente predecibles funcionan mejor, ya que las organizaciones se caracterizan por los procedimientos y las jerarquías de gestión altamente formalizados del enfoque clásico. Con tareas muy inciertas que requieren una resolución de problemas más exhaustiva, por otro lado, las organizaciones que están menos formalizadas y hacen hincapié en el autocontrol y la participación de los miembros en la toma de decisiones son más eficaces. En esencia, según estos estudios más recientes, los gerentes deben diseñar y desarrollar las organizaciones de modo que las características organizativas en forma la naturaleza de la tarea a realizar.

Si bien las conclusiones de este nuevo enfoque tendrán sentido para la mayoría de los directivos con experiencia y pueden aliviar gran parte de la confusión sobre qué enfoque elegir, aún quedan dos preguntas importantes sin respuesta:

1. ¿Cómo afecta una organización más formalizada y controladora a la motivación de los miembros de la organización? (La crítica más reveladora de McGregor al enfoque clásico fue que no aprovechaba el potencial de los recursos humanos de una empresa).

2. Igual de importante, ¿una organización menos formalizada siempre proporciona un alto nivel de motivación a sus miembros? (Esta es la implicación que muchos directivos han extraído del trabajo de McGregor.)

Recientemente hemos participado en un estudio que ofrece respuestas sorprendentes a estas preguntas y, si se combina con otros trabajos recientes, sugiere un nuevo conjunto de suposiciones básicas que van más allá de la teoría Y y pasan a lo que denominamos «teoría de la contingencia: el ajuste entre la tarea, la organización y las personas». Estas suposiciones teóricas hacen hincapié en que el patrón de organización apropiado es contingente sobre la naturaleza del trabajo por realizar y sobre las necesidades particulares de las personas involucradas. Debemos hacer hincapié en que hemos calificado estas suposiciones como un paso más allá de la Teoría Y, debido al reconocimiento del propio McGregor de que las suposiciones de la Teoría Y probablemente serían sustituidas por nuevos conocimientos en poco tiempo.3

El diseño del estudio

Nuestro estudio se llevó a cabo en cuatro unidades organizativas. Dos de ellas realizaban la tarea relativamente segura de fabricar contenedores estandarizados en líneas de producción automatizadas y de alta velocidad. Los otros dos realizaron una labor relativamente incierta de investigación y desarrollo en tecnología de la comunicación. Cada par de unidades que realizaban el mismo tipo de tareas pertenecían a la misma gran empresa, y la dirección de esa empresa había evaluado previamente que cada par contenía una unidad altamente eficaz y otra menos eficaz. El diseño del estudio se resume en la prueba I.

Prueba I. Diseño del estudio «ajustado» a las características de la organización

El objetivo era explorar más a fondo la relación entre la organización y la tarea con el éxito en el desempeño. Es decir, ¿un buen ajuste entre las características de la organización y los requisitos de las tareas aumenta la motivación de las personas y, por lo tanto, produce un desempeño individual y organizacional más eficaz?

Un enfoque especialmente útil para responder a esta pregunta es reconocer que una persona tiene una gran necesidad de dominar el mundo que la rodea, incluida la tarea a la que se enfrenta como miembro de una organización de trabajo.4 Los sentimientos de satisfacción acumulados que se obtienen al dominar con éxito el entorno pueden denominarse «sentido de competencia». Consideramos que este sentido de la competencia al realizar una tarea determinada era útil para entender cómo un ajuste entre las características de la tarea y la organización podía motivar a las personas a lograr un desempeño exitoso.

Dimensiones organizativas

Como los respectivos directores corporativos ya habían evaluado los cuatro centros de estudio como tareas de alto y bajo rendimiento, esperábamos que esas diferencias en el rendimiento fueran una pista preliminar de las diferencias en la «adaptación» de las características organizativas al trabajo a realizar. Pero, primero, teníamos que definir qué tipo de características organizativas determinarían la adecuación de la organización para la tarea en particular.

Hemos agrupado estas características organizativas en dos conjuntos de factores:

1. Características formales, que podrían utilizarse para juzgar la adecuación entre el tipo de tarea en la que se está trabajando y las prácticas formales de la organización.

2. Las características climáticas o las percepciones y orientaciones subjetivas que se habían desarrollado entre las personas sobre su entorno organizacional. (También deben adaptarse a la tarea que se va a realizar para que la organización sea eficaz).

Medimos estos atributos mediante cuestionarios y entrevistas con unos 40 directores de cada unidad para determinar si la organización era adecuada para el tipo de tarea que se estaba realizando. También medimos los sentimientos de competencia de las personas de las organizaciones para poder vincular la idoneidad de los atributos organizacionales con el sentido de la competencia.

Hallazgos principales

La mejor manera de destacar las principales conclusiones de la encuesta es comparar la exitosa planta de Akron y el alto rendimiento del laboratorio de Stockton. Como cada una desempeñaba tareas muy diferentes (la primera era una tarea de fabricación relativamente segura y la segunda una tarea de investigación relativamente incierta), esperábamos, como se ha dicho anteriormente, que tendría que haber diferencias importantes entre ellas en cuanto a las características organizativas si querían funcionar de forma eficaz. Y esto es lo que encontramos. Pero también descubrimos que cada una de estas unidades eficaces se adaptaba mejor a su tarea en particular que su homóloga menos eficaz.

Si bien el objetivo principal de este artículo es explorar cómo el ajuste entre las características de la tarea y la organización se relaciona con la motivación, primero queremos explorar más a fondo las características organizativas de estas unidades para que el lector comprenda mejor lo que queremos decir con un ajuste entre la tarea y la organización y cómo puede conducir a un comportamiento más eficaz. Para ello, haremos especial hincapié en el contraste entre las unidades de alto rendimiento (la planta de Akron y el laboratorio de Stockton), pero también compararemos cada una de ellas con su pareja menos eficaz (la planta de Hartford y el laboratorio de Carmel, respectivamente).

Características formales

Empezando por las diferencias en las características formales, descubrimos que las organizaciones de Akron y Stockton se adaptan a sus respectivas tareas mucho mejor que sus homólogas con menos éxito. En el entorno predecible de las tareas de fabricación, Akron tenía un patrón de relaciones y funciones formales muy estructurado y definido con precisión. Stockton, con su impredecible tarea de investigación, tenía un bajo grado de estructura y una precisión de definición mucho menor (consulte la prueba II).

Prueba II. Diferencias en las características formales de las organizaciones de alto rendimiento

El patrón de normas, procedimientos y sistemas de control formales de Akron era tan específico y completo que llevó a un gerente a comentar:

«Aquí tenemos normas para todo, desde la cantidad de pólvora que se utiliza para limpiar los inodoros hasta la forma de sacar un cadáver de la planta».

Por el contrario, las reglas formales de Stockton eran tan mínimas, vagas y flexibles que un científico, cuando se le preguntó si pensaba que las reglas deberían endurecerse, dijo:

«Si un hombre pone una tuerca en un tornillo todo el día, puede que necesite más reglas y una definición de trabajo para él. Pero aquí no somos novatos. Somos profesionales y no de los que necesitan una supervisión estrecha. La gente de por aquí hacer producir y producir en condiciones relajadas. ¿Por qué alterar el éxito?»

Estas diferencias en las características organizativas formales se adaptaban bien a las diferencias en las tareas de las dos organizaciones. Por lo tanto:

• Las prácticas formales altamente estructuradas de Akron se ajustan a su tarea predecible, ya que el comportamiento tenía que definirse y controlarse rígidamente en torno a la línea de producción automatizada y de alta velocidad. En realidad, solo había una forma de realizar el trabajo rutinario y programable de la planta; los gerentes lo definieron con precisión e insistieron (mediante las prácticas formales de la planta) en que cada persona hiciera lo que se esperaba de él.

Por otro lado, las prácticas formales altamente desestructuradas de Stockton tenían igual de sentido porque las actividades requeridas en el laboratorio simplemente no podían definirse rígidamente de antemano. Con una tarea tan impredecible y que cambia rápidamente como la investigación en tecnologías de la comunicación, existían numerosas formas de hacer bien el trabajo. Como consecuencia, los directores de Stockton utilizaron un patrón menos estructurado de prácticas formales que dejaba a los científicos del laboratorio libres de responder a la cambiante situación de las tareas.

• Los consultorios formales de Akron estaban muy orientados a corto plazo y fabricación preocupaciones según lo exigiera su tarea. Por ejemplo, los informes de producción formales y las sesiones de revisión operativa se realizaban a diario, de acuerdo con el hecho de que el tiempo de producción de sus productos normalmente era de solo unas horas.

Por el contrario, las prácticas formales de Stockton estaban orientadas a a largo plazo y científico preocupaciones, como exigía su tarea. Los informes y reseñas formales solo se hacían trimestralmente, lo que reflejaba el hecho de que las investigaciones no suelen llevarse a cabo hasta dentro de tres a cinco años.

En los dos sitios menos eficaces (es decir, la planta de Hartford y el laboratorio de Carmel), las características organizativas formales no se ajustaban ni de cerca a sus tareas respectivas. Por ejemplo, las prácticas formales de Hartford eran mucho menos estructuradas y controladoras que las de Akron, mientras que las de Carmel eran más restrictivas y restrictivas que las de Stockton. Un científico de Carmel comentó:

«Hay algo aquí que le impide ser científico. Es difícil de poner el dedo, pero supongo que yo lo llamaría «Mickey Mouse». Aquí hay reglas y cosas que se interponen en su camino con respecto a su trabajo como investigador».

Características climáticas

Al igual que en las prácticas formales, el clima de Akron y Stockton, de alto rendimiento, se adaptaba mucho mejor a las tareas respectivas que los climas de las plantas menos exitosas de Hartford y Carmel.

Percepción de la estructura:

La gente de la planta de Akron percibía una gran estructura, con un comportamiento estrictamente controlado y definido. Un gerente de la planta dijo:

«No podemos dejar que las líneas pasen desatendidas. Perdemos dinero cada vez que lo hacen. Así nos aseguramos de que cada hombre conozca su trabajo, sepa cuándo puede tomarse un descanso, sepa cómo gestionar un cambio de turno, etc. Se le explicará todo con claridad el día que venga a trabajar aquí».

Por el contrario, los científicos del laboratorio de Stockton percibieron muy poca estructura y su comportamiento solo estaba mínimamente controlado. Esas percepciones fomentaron el comportamiento individualista y creativo que necesitaba la incierta y rápidamente cambiante tarea de investigación. Los científicos del laboratorio de Carmel, que tuvo menos éxito, percibieron mucha más estructura en su organización y expresaron la sensación de que esto «se interponía en su camino» y dificultaba la realización de una investigación eficaz.

Distribución de la influencia:

La planta de Akron y el laboratorio de Stockton también diferían sustancialmente en la forma en que se distribuía la influencia y en el carácter de las relaciones entre superiores, subordinados y colegas. El personal de Akron pensaba que tenía mucha menos influencia en las decisiones de su planta que los científicos de Stockton en su laboratorio. La tarea en Akron ya estaba claramente definida y esa definición, en cierto sentido, se había incorporado al propio flujo de producción automatizado. Por lo tanto, había menos necesidad de que las personas pudieran opinar en las decisiones relacionadas con el proceso de trabajo.

Además, en Akron, se percibía que la influencia se concentraba en los niveles superiores de la estructura formal (una distribución jerárquica o «con muchos niveles superiores»), mientras que en Stockton se percibía que la influencia estaba distribuida de manera más uniforme entre más niveles de la estructura formal (una distribución igualitaria).

Los miembros de Akron percibían que tenían un bajo grado de libertad con respecto a sus superiores, tanto a la hora de elegir los trabajos en los que trabajaban como a la hora de gestionarlos por su cuenta. También describieron el tipo de supervisión en la planta como relativamente directiva. Los científicos de Stockton, por otro lado, pensaban que tenían mucha libertad con respecto a sus superiores, tanto a la hora de elegir las tareas y los proyectos como a la hora de gestionarlos de la manera que querían. Describieron la supervisión en el laboratorio como muy participativa.

Es interesante observar que el laboratorio de Carmel, con menos éxito, tomó más decisiones desde arriba. Por eso, los científicos tenían la clara sensación de que su experiencia particular no se utilizaba de forma eficaz a la hora de elegir los proyectos.

Relaciones con los demás:

La gente de Akron percibió muchas similitudes entre sí en cuanto a sus antecedentes, experiencias laborales previas y enfoques para abordar los problemas relacionados con el trabajo. También percibieron que el grado de coordinación de los esfuerzos entre los colegas era muy alto. Como la tarea de Akron estaba definida con tanta precisión y el comportamiento de sus miembros se controlaba tan rígidamente en las líneas automatizadas, es fácil darse cuenta de que este patrón también tenía sentido.

Por el contrario, los científicos de Stockton percibieron no solo muchas diferencias entre ellos, especialmente en la educación y el origen, sino también que la coordinación de los esfuerzos entre los colegas era relativamente baja. Esto era apropiado para un laboratorio en el que había una gran variedad de disciplinas y habilidades y los proyectos individuales eran importantes para resolver los problemas tecnológicos.

Orientación horaria:

Como era de esperar, la gente de Akron estaba muy orientada hacia un período de tiempo relativamente corto y objetivos de fabricación. Respondieron rápidamente a los comentarios sobre la calidad y el servicio que ofrecía la planta. Era esencial, dada la naturaleza de su tarea.

Los investigadores de Stockton estaban muy orientados hacia un período de tiempo más largo y objetivos científicos. Estas orientaciones hacían que estuvieran dispuestos a esperar a recibir comentarios a largo plazo de un proyecto de investigación que podría tardar años en completarse. Un científico de Stockton dijo:

«Aquí no somos el tipo de personas que necesitan una palmadita en la espalda todos los días. Podemos esperar meses si es necesario antes de recibir comentarios de los colegas y de la profesión. Llevo tres meses trabajando en un proyecto y todavía no estoy seguro de adónde me va a llevar. Pero puedo vivir con eso».

Este es precisamente el tipo de comportamiento y actitud que conducen al éxito en este tipo de tareas.

Estilo de gestión:

Por último, las personas de Akron y Stockton percibieron que su director ejecutivo tenía un «estilo gerencial» que expresaba más preocupación por la tarea que por las personas o las relaciones, pero parecía que se adaptaba a ambas tareas.

En Akron, la tecnología de la tarea era tan dominante que el comportamiento de los altos directivos, que no se centraba principalmente en la tarea, podría haber reducido la eficacia del desempeño. Por otro lado, aunque la tarea de investigación de Stockton exigía una conducta más individualista a la hora de resolver problemas, ese tipo de comportamiento podría haberse segmentado y descoordinado, a menos que el máximo ejecutivo del laboratorio centrara la atención del grupo en la tarea de investigación general. Dada la inclinación individualista de los científicos, esta fue una fuerza importante para lograr la unidad de esfuerzos.

Todas estas diferencias en las características climáticas de las dos personas con alto rendimiento se resumen en la prueba III.

Prueba III. Diferencias en las características del «clima» en las organizaciones de alto rendimiento

Al igual que con los atributos formales, los sitios menos efectivos de Hartford y Carmel tenían climas organizativos que mostraban un grado de adaptación perceptiblemente inferior a sus respectivas tareas. Por ejemplo, la planta de Hartford tenía una distribución igualitaria de la influencia, la percepción de un bajo grado de estructura y un tipo de supervisión más participativo. El laboratorio de Carmel tenía una distribución de influencia un tanto alta en los altos cargos, percepciones de una estructura alta y un tipo de supervisión más directiva.

Competencia y motivación

Debido a la diferencia en las características organizativas de Akron y Stockton, las dos sedes eran lugares sorprendentemente diferentes en los que trabajar. Pero estas organizaciones tenían dos cosas muy importantes en común. En primer lugar, cada organización se ajusta muy bien a los requisitos de su tarea. En segundo lugar, aunque el comportamiento de las dos organizaciones era diferente, el resultado en ambos casos fue un desempeño eficaz de las tareas.

Como, como indicamos anteriormente, nuestra principal preocupación en este estudio era vincular el ajuste entre la organización y la tarea con la motivación individual para desempeñarse de manera eficaz, diseñamos una prueba de dos partes para medir el sentido de la motivación por la competencia de las personas en ambos sitios. Por lo tanto:

El primero parte pidió a un participante que escribiera historias creativas e imaginativas en respuesta a seis imágenes ambiguas.

El segundo le pidió que escribiera una historia creativa e imaginativa sobre lo que haría, pensaría y sentiría «mañana» en su trabajo. Esto se denomina prueba «proyectiva» porque se supone que el encuestado proyecta en sus historias sus propias actitudes, pensamientos, sentimientos, necesidades y deseos, todos los cuales se pueden medir a partir de las historias.5

Los resultados indicaron que las personas de Akron y Stockton mostraron una sensación de competencia significativamente mayor que sus homólogos de las organizaciones de Hartford y Carmel, menos aptas.6 Descubrimos que el ajuste entre la organización y la tarea está vinculado e interdepende simultáneamente tanto de la motivación individual como del desempeño efectivo de la unidad. (Esta interdependencia se ilustra en la prueba IV.)

Prueba IV. Relaciones contingentes básicas

Poner las conclusiones de esta forma plantea la cuestión de la causa y el efecto. ¿El desempeño efectivo de la unidad se debe al ajuste entre la organización de tareas o a una mayor motivación, o quizás a ambas cosas? ¿Un mayor sentido de la motivación competencial se debe al desempeño efectivo de la unidad o a la aptitud física?

Nuestra respuesta a estas preguntas es que no creemos que haya una relación única de causa y efecto, sino que estos factores están interrelacionados entre sí. Esto tiene implicaciones importantes para la teoría y la práctica de la gestión.

Teoría de la contingencia

Volviendo a las suposiciones de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, ahora podemos cuestionar la validez de algunas de sus conclusiones. Si bien la teoría Y podría ayudar a explicar los hallazgos de los dos laboratorios, está claro que necesitamos algo más que las suposiciones de la teoría X o Y para explicar los hallazgos en las plantas.

Por ejemplo, los directores de Akron trabajaban en un entorno organizativo formalizado con una participación relativamente baja en la toma de decisiones y, sin embargo, estaban muy motivados. Según la Teoría X, la gente trabajaría duro en un entorno así solo porque se ve obligada a hacerlo. Según la teoría Y, deberían haber participado en la toma de decisiones y haberse autodirigido para sentirse tan motivados. Nada en nuestros datos indica que ninguno de los dos conjuntos de suposiciones fuera válido en Akron.

Por el contrario, los directores de Hartford, la planta de bajo rendimiento, pertenecían a una organización menos formalizada y participaban más en la toma de decisiones y, sin embargo, no estaban tan motivados como los directores de Akron. Las suposiciones de la Teoría Y sugerirían que deberían haber estado más motivadas.

Una forma de salir de esas paradojas es establecer un nuevo conjunto de suposiciones, la teoría de la contingencia, que parezca explicar las conclusiones de los cuatro sitios:

1. Los seres humanos incorporan diferentes patrones de necesidades y motivos a la organización del trabajo, pero una necesidad central es lograr un sentido de competencia.

2. El motivo del sentido de la competencia, si bien existe en todos los seres humanos, diferentes personas pueden satisfacerlo de diferentes maneras según la forma en que esta necesidad interactúe con los puntos fuertes de las otras necesidades de las personas, como las de poder, independencia, estructura, logros y afiliación.

3. Lo más probable es que la motivación por competencias se cumpla cuando hay un ajuste entre la tarea y la organización.

4. El sentido de la competencia sigue motivando incluso cuando se alcanza un objetivo de competencia; una vez que se alcanza un objetivo, se establece uno nuevo y superior.

Si bien la idea central de estos puntos ha quedado clara en el análisis anterior del estudio, se pueden hacer algunos detalles. En primer lugar, los psicólogos entienden bien la idea de que diferentes personas tienen necesidades diferentes. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los gerentes dan por sentado que todas las personas tienen necesidades similares. Para que no nos acusen del mismo error, solo decimos que todas las personas tienen la necesidad de sentirse competentes; en este uno en qué se parecen. Pero en muchas otras dimensiones de la personalidad, las personas son diferentes y estas diferencias determinarán la forma en que una persona en particular adquiere un sentido de competencia.

Así, por ejemplo, la gente de la planta de Akron parecía ser muy diferente a la del laboratorio de Stockton en cuanto a sus actitudes subyacentes hacia la incertidumbre, la autoridad y las relaciones con sus compañeros. Y como tenían diferentes patrones de necesidades a lo largo de estas dimensiones, ambos grupos estaban muy motivados por el logro de competencias en actividades y entornos muy diferentes.

Si bien es necesario investigar más a fondo en qué se diferencia la composición psicológica de las personas que trabajan en diferentes entornos, una implicación importante de la teoría de la contingencia es que no solo debemos buscar un ajuste entre la organización y la tarea, sino también entre la tarea y las personas y entre las personas y la organización.

Otro punto que requiere más detalles es que el sentido de la competencia nunca se detiene realmente. Más bien, la verdadera satisfacción de esta necesidad está en la propia actuación exitosa, sin que disminuya la motivación a medida que se alcanza un objetivo. Dado que los sentimientos de competencia se ven reforzados por un desempeño exitoso, pueden ser un motivador más coherente y confiable que el salario y las prestaciones.

Implicaciones para los directivos

La principal implicación gerencial de la teoría de la contingencia parece recaer en la adaptación entre la tarea, la organización y las personas. Aunque esta interrelación es compleja, la mejor posibilidad de acción gerencial probablemente sea adaptar la organización para que se adapte a la tarea y a las personas. Si se logra ese ajuste, parece que se obtienen tanto un rendimiento efectivo de la unidad como un mayor sentido de motivación por la competencia.

Los gerentes pueden iniciar este proceso teniendo en cuenta la seguridad de la tarea, la frecuencia con la que están disponibles los comentarios sobre el rendimiento de la tarea y los objetivos implícitos en la tarea. Las respuestas a estas preguntas guiarán sus decisiones sobre el diseño de la jerarquía directiva, la especificidad de las asignaciones de trabajo y la utilización de las recompensas y los procedimientos de control. El uso selectivo de los programas de formación y el énfasis general en los estilos de gestión adecuados los llevarán a adaptarse a la organización de tareas.

El problema de encajar entre las tareas, la organización y las personas es algo de lo que sabemos menos. Como ya hemos sugerido, necesitamos investigar más a fondo qué características de la personalidad se adaptan a las distintas tareas y organizaciones. Sin embargo, a pesar de nuestros conocimientos limitados, hay indicios de que las personas se inclinarán poco a poco por organizaciones que se adapten a sus personalidades particulares. Los directivos pueden ayudar en este proceso siendo más conscientes de las necesidades psicológicas que parecen adaptarse mejor a las tareas disponibles y al entorno organizativo, y tratando de configurar los criterios de selección del personal para que tengan en cuenta estas necesidades.

Al abogar por un enfoque que haga hincapié en la adaptación entre las tareas, la organización y las personas, estamos poniendo fin a la cuestión de qué enfoque organizativo, el clásico o el participativo, es el mejor. En su lugar, nos planteamos una nueva pregunta: ¿qué enfoque organizativo es el más apropiado teniendo en cuenta la tarea y las personas implicadas?

Para muchas empresas, dadas las nuevas necesidades de los empleados más jóvenes de tener más autonomía y el rápido ritmo de los cambios sociales y tecnológicos, es muy posible que el enfoque más participativo sea el más apropiado. Pero todavía habrá muchas situaciones en las que es deseable una organización más controlada y formalizada. Una organización así no tiene por qué ser coercitiva ni punitiva. Si tiene sentido para las personas involucradas, dadas sus necesidades y sus trabajos, les resultará gratificante y motivador.

Nota final

El lector reconocerá que la complejidad que hemos descrito no es obra nuestra. El defecto básico de los enfoques anteriores es que no reconocían la variabilidad de las tareas y las personas que produce esta complejidad. El punto fuerte del enfoque de contingencia que hemos descrito es que comienza a ofrecer una forma de pensar sobre esta complejidad, en lugar de ignorarla. Si bien nuestros conocimientos en esta área siguen aumentando, estamos seguros de que cualquier teoría adecuada de la motivación y la organización tendrá que tener en cuenta la relación contingente entre las tareas, la organización y las personas.

1. Douglas McGregor, El lado humano de la empresa (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), págs. 34 a 35 y 47 a 48.

2. Véase, por ejemplo, Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y medio ambiente (Boston, Escuela de Negocios de Harvard, División de Investigación, 1967); Joan Woodward, Organización industrial: teoría y práctica (Nueva York, Oxford University Press, Inc., 1965); Tom Burns y G.M. Stalker, La gestión de la innovación (Londres, Tavistock Publications, 1961); Harold J. Leavitt, «Unhuman Organizations», HBR, julio-agosto de 1962, pág. 90.

3. McGregor, op. cit., pág. 245.

4. Véase Robert W. White, «El ego y la realidad en la teoría psicoanalítica», Problemas psicológicos, Vol. III, n.º 3 (Nueva York, International Universities Press, 1963).

5. Para obtener una descripción más detallada de esta encuesta, consulte John J. Morse, Patrones organizativos internos y sentido de la competencia: motivación (Boston, Escuela de Negocios de Harvard, tesis doctoral inédita, 1969).

6. Las diferencias entre las dos plantas de contenedores son significativas, con un 0,001, y entre los laboratorios de investigación, con un 0,01 (probabilidad unilateral).