Ser un buen jefe en tiempos oscuros

Los actos de violencia sin sentido nos afectan a todos. Tiroteos masivos, terroristas suicidas, asesinatos: las emociones que provocan estos acontecimientos son fuertes, aunque nuestra conexión personal con los acontecimientos no lo sea. Los sentimientos de tristeza, dolor, confusión e enfado no se controlan en la puerta de la oficina. Si dirige un equipo o una organización, ¿cómo puede ayudar a gestionar la cultura emocional ¿de las personas de las que es responsable?

Tuve la oportunidad de analizar esa cuestión hace unos días cuando hablé con Derek, el director de operaciones de una gran empresa que cotiza en bolsa con sede en el Medio Oeste, al día siguiente de otra tragedia. Dedicamos los primeros 10 minutos a hablar de su viaje a algunas de las oficinas europeas de la empresa la semana anterior y de algunas preguntas en las que estaba pensando. Le pregunté cómo estaba reaccionando ante la última tragedia. Derek habló de cuando se enteró de la noticia, de cómo reaccionó su familia y de lo terrible que fue. Le pregunté qué significaba para él como líder y se detuvo. No estaba seguro.

Mientras analizábamos cómo le afectó el suceso y cómo podría afectar a sus empleados, Derek pensó en algunas posibles medidas y creó un plan. En el proceso, aprendimos algunas lecciones valiosas para los líderes de las comunidades que se enfrentan a acontecimientos excepcionalmente difíciles.

• Lleve sus emociones al trabajo. Algunas personas creen que las emociones deben dejarse en casa. De hecho, durante mucho tiempo este «mito de la racionalidad» guió las expectativas en el lugar de trabajo. Pero es imposible. Todos tenemos emociones, y pedirnos unos a otros que no las lleven al trabajo o que las repriman es imposible en el primer caso y desaconsejable en el segundo. Una investigación de Daniel Weinberger, psicólogo de la Universidad de Stanford, muestra que las personas que reprimir constantemente las emociones tienen un mayor riesgo de asma, hipertensión arterial, enfermedades infecciosas y problemas de salud en general. La inteligencia emocional es la piedra angular del liderazgo e implica entender nuestras emociones y las de los demás y gestionarlas de forma eficaz, no suprimirlas.
• Esté dispuesto a ser imperfecto. Derek tiene un blog. Dijo que podría escribir sobre sus reflexiones sobre la tragedia más adelante en la semana, cuando tuviera más información sobre los hechos y entendiera mejor lo sucedido. Hablamos de la posibilidad y el impacto de bloguear antes y de compartir su confusión —incluso ese día— en lugar de o además de su análisis y perspectiva posteriores. Este no era su enfoque típico, lo que lo hacía sentir incómodo. Brené Brown, el destacado investigador en el campo de la vulnerabilidad, afirma que ser imperfecto implica ser vulnerable y que el mito más peligroso sobre la vulnerabilidad es que es igual a debilidad. Ella dice, por el contrario: «La vulnerabilidad suena a verdad y se siente a coraje. La verdad y el coraje no siempre son cómodos, pero nunca son debilidades».
• Cree seguridad psicológica. La investigación de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica muestra que los equipos más eficaces crean un entorno en el que las personas se sienten cómodas cometiendo errores y siendo auténticas sin miedo al ridículo o la reprimenda. La seguridad psicológica es imprescindible para los equipos de alto rendimiento. Los líderes pueden señalar y crear seguridad psicológica al llevar la conversación a la sala. Pregunte a la gente cómo están y qué piensan de lo que ha pasado. Demuestre que está bien que hablen de lo que tienen en mente.
• Deje que un comportamiento horrible alimente su determinación de portarse bien. Cuando le pregunté a Derek qué significaba el evento para él personalmente, dijo que lo comprometía aún más a garantizar que su organización fuera lo más inclusiva y diversa posible. Afortunadamente, este ya es uno de los puntos fuertes de Derek: es uno de los líderes más inclusivos con los que he trabajado. En lugar de retirarse de este último y terrible suceso, lo utilizó como trampolín para volver a implicar a su organización en torno a la importancia de la diversidad y la inclusión.
• Lidie con su malestar y hable de lo que es importante. Fue una lección tanto para mí como para Derek. Era tentador para los dos mantener la conversación «todo de negocios» cuando hablábamos. Derek tenía muchas cosas en la cabeza. Pero me pareció mal. Personas inocentes murieron o resultaron heridas solo porque eran «diferentes». Eso es trágico. No incluir eso en la conversación habría sido pasar por alto algo importante solo porque era incómodo o parecía que «no se trataba de negocios». Pero tratar mal a la gente por su diferencia es sobre los negocios: sabemos que ocurre en las organizaciones todo el tiempo y no solo es perjudicial sino también una mala decisión empresarial.

Ojalá Derek y yo no hubiéramos tenido motivos para mantener esa conversación, pero me sirvió como recordatorio importante de que la responsabilidad del líder va mucho más allá de la planificación estratégica y la ejecución operativa. Un líder marca el tono emocional y el ejemplo, en las buenas y, quizás lo más importante, en las malas.