Detrás del éxito de Japón

Para muchos empresarios y funcionarios públicos de Occidente, el éxito de la economía japonesa en la posguerra es un logro a la vez impresionante y desconcertante. El éxito es obvio y mensurable; las razones del mismo, mucho menos. En busca de explicaciones, los observadores occidentales suelen centrarse con los ojos muy abiertos en el misterioso funcionamiento de «Japan, Inc.», ese legendario edificio de la cooperación entre las empresas y el gobierno. A ello le atribuyen una aplicación continua de energía decidida; de ella esperan un flujo continuo de milagros industriales. En este artículo, Peter Drucker, reconocido desde hace mucho tiempo como una autoridad en los negocios japoneses, discrepa rotundamente con este conocido mito. No existe tal cosa, argumenta, al menos no en la forma que se le atribuye comúnmente. Los logros de la industria japonesa no se deben a una estructura todopoderosa, sino a que Japón haya definido con mayor habilidad que ningún otro país industrial algunas de las reglas esenciales para la gestión de organizaciones complejas en el mundo moderno.

«Me dan más miedo los japoneses que los rusos», me dijo hace poco un joven abogado. «Sin duda, los rusos quieren conquistar el mundo. Pero su unidad se impone desde arriba y es poco probable que sobreviva a un desafío. Los japoneses también quieren conquistarnos, pero su unidad viene de dentro. Actúan como un superconglomerado», un conglomerado que los occidentales suelen llamar «Japan, Inc.»

Sin embargo, para los japoneses, Japan, Inc. es una broma y no muy divertida. Solo ven grietas y no, como ve el extranjero, un monolito. Lo que experimentan en su vida diaria son tensiones, presiones, conflictos y no unidad. Ven una competencia intensa, si no feroz, tanto entre los principales bancos como entre los principales grupos industriales. Y los propios japoneses participan todos los días en las encarnizadas luchas internas entre facciones que caracterizan a sus instituciones: la incesante guerra de guerrillas que cada ministerio libra contra todos los demás ministerios y las disputas entre facciones que animan a los partidos políticos, el Gabinete, las universidades y las empresas individuales.

Quizás lo más importante es que cuando el extranjero ve una estrecha cooperación entre el gobierno y las empresas, los japoneses a menudo solo ven los intentos del gobierno de entrometerse y dictar. «Tiramos de la misma cuerda», comentó el director ejecutivo de una gran empresa, «pero tiramos en direcciones opuestas».

El gobierno japonés no siempre logra que las industrias trabajen juntas en aras del interés nacional. A pesar de 20 años de presión continua, el supuestamente todopoderoso Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI) simplemente no ha podido lograr que los principales fabricantes de ordenadores unan sus esfuerzos, algo que todos los gobiernos de Alemania, Francia y Gran Bretaña han logrado.

Un extranjero tras otro ensalza las armoniosas relaciones laborales de Japón, pero el público japonés maldice las frecuentes huelgas salvajes en los ferrocarriles nacionales propiedad del gobierno. Solo cuando los sindicatos son extremadamente débiles —es decir, en el sector privado— las relaciones laborales son armoniosas. Como señalan los líderes sindicales japoneses con un tanto ácido, las empresas occidentales sin sindicatos (IBM, por ejemplo) tienden a tener el mismo tipo de relaciones laborales equitativas que las empresas japonesas. En el sector público, donde los sindicatos son fuertes (un legado de la ocupación estadounidense tras la Segunda Guerra Mundial), no hay señales de esta legendaria armonía.

Aun así, los japoneses han logrado el consenso necesario para participar de manera efectiva en la economía mundial. Contrariamente a la creencia popular en el milagro de Japan, Inc., el éxito competitivo de la industria japonesa no es el resultado de una cierta uniformidad de pensamiento y acción. Es el resultado de algo mucho más interesante: los hábitos de comportamiento político que utilizan la diversidad de la vida nacional japonesa para producir una acción económica eficaz.

Tómese en serio la competitividad

Uno de estos hábitos es considerar detenidamente el impacto de una política propuesta en la productividad de la industria japonesa, en la fortaleza competitiva de Japón en el mercado mundial y en la balanza de pagos y el comercio de Japón. Esto se ha convertido casi en algo natural para los responsables políticos japoneses en los ministerios, la Dieta y los negocios, así como para los analistas y críticos de los periódicos populares y los departamentos de economía de las universidades.

A diferencia de los estadounidenses, por ejemplo, los japoneses son demasiado conscientes de su dependencia de las importaciones de energía, materias primas y alimentos como para hacer caso omiso del resto del mundo o sacarlo por completo de su campo de visión. Estas consideraciones generales no siempre son válidas, pero una vez más, a diferencia de los estadounidenses, todas las partes interesadas en Japón se las toman en serio.

La industria del automóvil

Desde alrededor de 1960, el MITI se ha opuesto de manera constante a la expansión de la industria automovilística japonesa porque, en gran parte, ve el automóvil privado como una autocomplacencia y como la brecha que abre una sociedad de consumo, lo que le parece aborrecible. Además, ha mantenido, al menos lo hizo en los primeros años, un escepticismo considerable sobre la capacidad de los fabricantes japoneses no probados para competir contra fabricantes como GM, Ford, Fiat y Volkswagen. También se teme que un gran mercado de automóviles en Japón provoque una demanda irresistible para abrir Japón a las importaciones extranjeras, lo único que está decidido a impedir.

Pero el MITI también cree, con toda sinceridad, que la expansión de la industria del automóvil tendría un efecto adverso, incluso perjudicial, en la balanza comercial de Japón, en su capacidad de ganarse su lugar en la economía mundial y en su productividad en general. Cuanto más éxito tenga la industria automovilística japonesa, según el MITI, peor será el impacto económico en Japón. El automóvil, ha señalado, requiere las dos materias primas que escasean en Japón: petróleo y mineral de hierro. También exige desviar los escasos recursos, tanto tierras para el cultivo de alimentos como capital, hacia las autopistas y la construcción de autopistas. En lugar de una industria automovilística, lo que el MITI quería era una inversión masiva para mejorar la capacidad de gestión de carga de los ferrocarriles.

Quedan muchos fanáticos, y no solo en el MITI, que siguen sosteniendo que dejar que la industria automovilística japonesa se expandiera fue un grave error. A pesar de las ventas récord en Norteamérica y Europa occidental, los ingresos de exportación de la industria, según ellos, son solo una fracción de lo que el automóvil le cuesta a Japón en divisas por las importaciones de petróleo y mineral de hierro. Una pequeña parte de las sumas gastadas en autopistas habría dado a los ferrocarriles japoneses la capacidad de transporte de carga de la que aún carece el país, ya que las enormes cantidades gastadas en carreteras no han sido suficientes para construir un sistema de autopistas adecuado. Los camiones obstruyen las carreteras, las ciudades portuarias están superpobladas y la contaminación del aire va en aumento.

El MITI perdió la lucha contra el automóvil. Fue derrotada en parte por la industria del automóvil, que siguió adelante a pesar de la desaprobación del MITI, y en parte por el enamoramiento de «Nabe-san», el «hombre de la calle» japonés, por el automóvil, a pesar de sus altos costes, a pesar de la falta de lugares para aparcar y a pesar de los atascos de los que nadie se queja más fuerte que Nabe sentado en el asiento del conductor. Pero al menos, y este es el punto, se consideró rigurosamente el impacto del automóvil en la productividad, la posición competitiva y la balanza comercial de Japón. Incluso los ejecutivos de las empresas de automóviles que más lucharon contra el MITI admiten abiertamente que era el deber del ministerio asegurarse de que estas consideraciones se tomaban en serio, sin importar lo deseosos que estuvieran por continuar con la producción o lo dedicado que Nabe-san hubiera estado a su automóvil.

Poner el interés nacional primero

Estimar el impacto de varias alternativas políticas en la posición competitiva de Japón en la economía mundial es solo uno de los hábitos de comportamiento que se esperan de los líderes japoneses. También se espera que comiencen con la pregunta «¿Qué es bueno para el país?» en lugar de la pregunta «¿Qué es bueno para nosotros, nuestra institución, nuestros miembros y nuestros electores?»

La base del liderazgo

En ningún otro país los grupos de interés están tan bien organizados como en Japón, con su sinfín de federaciones económicas, asociaciones industriales, sociedades profesionales, grupos comerciales, clubes de intereses especiales y gremios. Cada uno de estos grupos presiona descaradamente y abiertamente con su poder de voto y su dinero para promover sus propios fines egoístas de maneras que harían sonrojar a un jefe de Tammany. Sin embargo, si quiere que se le escuche e influya en el proceso de elaboración de políticas, cada grupo debe empezar sus deliberaciones teniendo en cuenta el interés nacional, no sus propias preocupaciones.

No se espera que ningún grupo sea completamente desinteresado ni que defienda políticas que puedan costarle dinero, poder o votos; la tradición confuciana japonesa desconfía del autosacrificio por considerarlo antinatural. Sin embargo, se espera que cada grupo ajuste sus intereses propios a un marco de necesidades nacionales, objetivos nacionales, aspiraciones nacionales y valores nacionales. A veces, esta expectativa produce una hipocresía descarada, como cuando los médicos japoneses afirman que la única idea detrás de su exitosa solicitud de una exención casi total de impuestos es preocuparse por la salud del país. Aun así, los médicos hablan al menos de boquilla sobre la regla que exige que la pregunta «¿Cuál es el interés nacional?» pregunte primero.

Al no hacer ni siquiera eso y, en cambio, al afirmar que lo que es bueno para los trabajadores es ipso facto bueno para el país, los sindicatos japoneses han perdido en gran medida la influencia política y la aceptación del público, a pesar de sus impresionantes cifras. Por el contrario, una proporción sustancial de los líderes empresariales japoneses han suscrito durante 100 años la regla de que el interés nacional es lo primero, una regla formulada por primera vez por el empresario, banquero y filósofo empresarial del siglo XIX Eiichi Shibusawa (1840—1931). Como resultado, la dirección empresarial es escuchada con respeto cada vez que habla de políticas económicas y sociales, incluso por parte de las dos quintas partes de la población japonesa, que vota fielmente por partidos y candidatos declaradamente marxistas o estridentemente antiempresariales.

La exigencia de que los grupos de liderazgo japoneses —especialmente los líderes empresariales japoneses— asuman la responsabilidad de pensar detenidamente en las políticas que exige el interés nacional los obliga a liderar. Los obliga a tomar la iniciativa y a formular, proponer y abogar por políticas nacionales antes se convierten en problemas. De hecho, los obliga a definir cuáles son las cuestiones adecuadas.

El enfoque occidental

En Occidente, particularmente en los Estados Unidos, se espera que los intereses económicos convencionales se preocupen por sus propias preocupaciones, sus propias necesidades y deseos. Por regla general, rara vez están preparados para actuar por una cuestión de interés general más que de una facción. Solo pueden reaccionar. No pueden liderar; solo pueden oponerse a lo que proponga otra persona. Cada vez que surja un asunto legítimo de interés general, alguien del grupo lo verá como una amenaza; otro se opondrá a hacer cualquier cosa; y un tercero se demorará.

En Japón, también es probable que las nuevas propuestas encuentren oposición dentro de determinados grupos de interés, pero las preocupaciones especiales de sus miembros quedan en suspenso hasta que se haya pensado detenidamente en el interés nacional. En Occidente, estas preocupaciones especiales son el centro del debate político; en Japón, son periféricas. El enfoque occidental puede llevar a la inacción o a hacer «otro estudio», hasta que alguien de fuera proponga una ley o un reglamento que luego pueda combatirse por considerarlo «inaceptable». Pero esto es solo una acción de retaguardia y contención de daños. Inevitablemente, deja la definición de los temas en manos de otros, aunque, como los japoneses ven claramente, definir los problemas es el primer deber de un líder.

Los japoneses, por supuesto, no siempre cumplen con esta responsabilidad con éxito. Tanto la burocracia como los líderes empresariales de Japón no estaban preparados en absoluto para la explosión de los problemas medioambientales hace 10 años, una explosión de la que habían avisado de sobra. Hoy en día, siguen prefiriendo ignorar el desafío que representa el movimiento de mujeres a puestos profesionales y directivos, un movimiento que está cobrando impulso y que se basa en una demografía irreversible.

Sin embargo, en su mayor parte, los japoneses han conseguido definir los temas críticos. Por el contrario, los líderes estadounidenses hablaron de reducir la edad de jubilación obligatoria justo en el momento en que el creciente poder de los estadounidenses mayores hizo que primero California y luego el Congreso de los Estados Unidos promulgaran leyes que posponían la jubilación o prohibían por completo la jubilación obligatoria. Los líderes empresariales de Japón anticiparon el tema, se enfrentaron a los altos costes que implicaba y, sin ningún aviso de grupos externos, aumentaron la edad de jubilación obligatoria. «Es lo que el país necesita» fue la explicación que dieron.

El enfoque occidental de «el interés propio primero» funcionó bastante bien, siempre y cuando la política nacional pudiera elaborarse eficazmente a través de procedimientos adversos que equilibraran las demandas contradictorias de bloques de intereses grandes y bien establecidos. Pero dado que la política en el Occidente industrial está fragmentada actualmente y dado que el equilibrio del poder nacional ha caído con demasiada frecuencia en manos de pequeños grupos de fanáticos de una sola causa, está claro que este enfoque tradicional ya no es adecuado. Quizás el modelo japonés, según el cual tanto los líderes como los intereses especiales obtienen su legitimidad de la administración del interés nacional, podría servir mejor al inevitable pluralismo de la sociedad industrial moderna.1

Sepa cómo sentarse

Además de tomarse en serio la competitividad y equilibrar los intereses locales por el bien general, los líderes empresariales japoneses tienen el deber, o eso les enseñó Shibusawa, de entender las opiniones, el comportamiento, las suposiciones, las expectativas y los valores de todos los demás grupos principales de su sociedad. Al mismo tiempo, los líderes sienten que tienen el mismo deber de dar a conocer y entender sus propios puntos de vista, comportamiento, suposiciones, expectativas y valores. Esto no requiere relaciones públicas en el sentido occidental, sino relaciones privadas, relaciones que no se establecen mediante discursos, pronunciamientos y comunicados de prensa, sino mediante la interacción continua de hombres responsables en los puestos de formulación de políticas.

Irving Shapiro, presidente y director ejecutivo de E.I. du Pont de Nemours, la mayor empresa química del mundo, fue citado ampliamente en la prensa estadounidense el año pasado por haber señalado que ahora tenía que dedicar cuatro quintas partes de su tiempo a las «relaciones» con los responsables políticos del Congreso y la burocracia de Washington y que solo podía dedicar una quinta parte a administrar su empresa. Lo único que habría sorprendido a un CEO japonés en un negocio de importancia comparable es la quinta parte que Shapiro tiene disponible para dirigir su empresa.

Muy pocos directores ejecutivos de grandes empresas japonesas tienen cualquier tiempo disponible para gestionar sus empresas. Todo su tiempo lo dedican a las relaciones, incluso el tiempo que dedican a asuntos internos de la empresa. Mantienen el control de las cosas prestando especial atención a las decisiones de personal en los rangos superiores y exigiendo informes financieros y de planificación meticulosos. Pero no «se las arreglan», eso se deja en manos de los niveles inferiores.

La gente más popular pasa su tiempo sentada, tomando tazas de té verde, escuchando, haciendo algunas preguntas, luego sentándose un poco más, bebiendo más tazas de té verde, escuchando, haciendo algunas preguntas más. Se sientan con la gente de sus propios sectores, con los proveedores, con la gente de las empresas comerciales, con los directores de las subsidiarias. Se sientan con los mejores miembros de otras empresas de sus grupos, como, por ejemplo, en los famosos almuerzos de cinco horas en los que los presidentes de todas las empresas del grupo Mitsubishi se reúnen una vez a la semana. Se sientan con gente de los bancos, con burócratas de alto rango de los distintos ministerios, con gente de sus propias empresas en fiestas fuera del horario laboral en los bares de Ginza. Forman parte de media docena de comités en media docena de federaciones económicas e industriales. Se sientan y se sientan y se sientan.

En todas estas sesiones no necesariamente hablan de negocios, seguro que no son suyos propios. De hecho, para un occidental, su conversación a veces parece inútil. Va muy lejos, o eso parece, pasando de cuestiones de política económica a preocupaciones personales, de las preguntas y problemas de los demás a los temas del día, de las expectativas para el futuro a las reevaluaciones del pasado.

Su objetivo, por supuesto, no es resolver nada sino establecer un entendimiento mutuo. Cuando hay un problema, uno sabe adónde ir. Uno sabe lo que la otra persona y su institución esperan, lo que pueden y harán y lo que no pueden o no quieren hacer. Cuando llega una crisis o una oportunidad, estas niñeras inmóviles son capaces de actuar con una rapidez, una decisión y, a veces, una crueldad asombrosas, ya que el propósito de toda esta sesión no es generar gusto, acuerdo o confianza mutuos. Se trata de hacer entender por qué a uno no le gusta otro, no está de acuerdo, no confía.

No busque victorias finales

El último de estos hábitos del comportamiento económico japonés consiste en basar las interacciones humanas no solo en las relaciones de confrontación, sino también en el interés común y la confianza mutua.

Sin embargo, las relaciones conflictivas en Japón han sido históricamente más feroces, más violentas, menos indulgentes y menos compasivas que en Occidente. Ni «ama a tu enemigo» ni «pon la otra mejilla» figuran en ninguno de los credos japoneses. Incluso la naturaleza es violenta en Japón, un país de tifones, volcanes y terremotos.

Cuando el occidental no ve la necesidad de peleas o recriminaciones —como, por ejemplo, cuando en el pasado un pintor o un artista se separaba de su profesor y establecía su propio estilo o escuela—, la convención japonesa dicta que las relaciones deben ser antagónicas o, al menos, hacerse parecer así. Esta tradición se extiende hoy en día al divorcio, que ha alcanzado proporciones epidémicas, casi californianas, especialmente entre las parejas jóvenes y educadas. Al parecer, un divorcio «amistoso» no se considera apropiado. Hay que hacer que parezca conflictivo, incluso si las dos personas se separan de mutuo acuerdo y en términos razonablemente buenos.

Pero todas estas son situaciones en las que una relación se disuelve permanentemente. Sin embargo, cuando las personas o las partes deben vivir juntas, y mucho menos cuando deben trabajar juntas, los japoneses se aseguran de que sus relaciones tengan en esencia una reciprocidad de intereses. Entonces, cualquier conflicto o desacuerdo que exista puede subsumirse en el vínculo positivo de preocupaciones ampliamente compartidas.

Una de las principales razones, aunque rara vez se expresa, por las que las compañías automotrices japonesas se han mostrado reacias a construir plantas en los Estados Unidos es su desconcierto ante las relaciones entre la dirección y los sindicatos en la industria automotriz estadounidense. Simplemente no pueden entenderlos. «Nuestros sindicatos luchan contra la dirección», me dijo hace poco un joven ingeniero de Toyota, un izquierdista y socialista declarado con una fuerte inclinación sindical. «Pero los suyos luchan contra la empresa. ¿Cómo pueden no saber que para que algo sea bueno para los empleados de la empresa tiene que ser bueno para la empresa? Si esto no se da por sentado, y es completamente obvio para todos nosotros, ningún japonés podría ser gerente, pero ningún japonés tampoco podría ser empleado o subordinado».

Por lo general, no es necesario vivir ni trabajar en estrecha colaboración con la competencia; por lo tanto, la competencia tiende a ser despiadada entre empresas del mismo campo y entre grupos de empresas, por ejemplo, entre Sony y Panasonic o entre Mitsui Bank y Fuji Bank. Pero siempre que tiene que haber una relación continua con un oponente, los japoneses tienden a buscar puntos en común. Y es aquí donde hacer las preguntas a las que se dedican en gran medida todas esas sesiones interminables comienza a dar grandes dividendos.

Todas las partes se preocupan mucho de que no se perjudique a los intereses comunes. También se tiene mucho cuidado de que no haya una victoria final sobre las personas o los grupos con los que hay que vivir y trabajar. Los japoneses saben que ganar una guerra así es perder la paz. Siempre que los grupos en Japón tengan que vivir juntos, ambas partes se preocuparán más por hacer que su conflicto sea mutuamente productivo que por ganar en un sentido absoluto. Sin embargo, estas mismas personas harán todo lo posible por la victoria total contra un oponente con el que no comparten intereses comunes y que, por lo tanto, puede ser destruido.

Ideales y realidades

Estos cuatro hábitos, o reglas, del éxito competitivo —tomarse la competitividad en serio, considerar primero el interés nacional, hacer que las relaciones externas sean importantes y no buscar la victoria final sobre los oponentes con los que aún hay que vivir— son, por supuesto, ideales y preceptos. Son normativos más que descriptivos de la práctica universal. Todos los japoneses pueden señalar docenas de casos en los que se han infringido o hecho caso omiso de las normas con impunidad. No todos los japoneses aceptan necesariamente que tienen razón.

Algunos de los emprendedores y empresas más exitosos de Japón —Honda, por ejemplo, o Matsushita, así como Panasonic o Sony— han mostrado poco respeto por algunas de las normas. Estos líderes no dedican mucho tiempo ni atención a las relaciones externas, ni les importa mucho que los acepten en «el club». No están automáticamente de acuerdo en que anteponer el interés nacional en la forma de pensar sea responsabilidad del líder empresarial. Incluso, en ocasiones, han estado dispuestos a infligir aplastantes derrotas a los oponentes con los que todavía tienen que vivir y trabajar.

También hay muchas críticas en Japón, especialmente en los círculos empresariales, a algunas de las normas, y hay serias dudas de que sigan siendo totalmente adecuadas a las necesidades de Japón. ¿Puede la alta dirección, se preguntan algunos líderes, dedicar prácticamente todo su tiempo a las relaciones externas sin perder el contacto con la realidad que cambia rápidamente de la economía, los mercados y las tecnologías? Otros se quejan de que los esfuerzos por encontrar puntos en común con otros grupos, con el gobierno en particular, han llevado a un apaciguamiento sin carácter y a una arrogancia burocrática.

Estas normas, en otras palabras, tienen puntos débiles, limitaciones y defectos; no cuentan con la aprobación universal ni se aplican sin excepción. Aun así, han sido inusualmente eficaces para fortalecer el desempeño industrial de Japón. ¿Qué hay, entonces, detrás de su aceptación y éxito?

Argumentos a favor de la tradición

La respuesta más común que se da en Japón y en Occidente es que estas normas representan exclusivamente las tradiciones y valores japoneses. Pero seguro que esta no es la respuesta completa; de hecho, es en gran medida la respuesta equivocada. Por supuesto, las reglas de comportamiento social y político forman parte de una cultura y tienen que adaptarse a ella o, al menos, ser aceptables para ella. La forma en que los japoneses implementan sus reglas es muy japonesa, pero las reglas en sí mismas representan un en lugar de el Tradición japonesa. Representan una opción entre alternativas muy diferentes, pero igualmente tradicionales.

Además, algunas de las normas solo tienen una base cuestionable en la tradición japonesa. La actual armonía industrial de Japón, aunque normalmente se atribuye a valores culturales de larga data, contrasta marcadamente con la historia, a menudo violenta, de las relaciones entre superiores y subordinados japoneses. Ya en la década de 1920 (es decir, durante la etapa de formación de la industria japonesa moderna), Japón tenía las peores, más disruptivos y más violentas relaciones laborales de todos los países industriales del mundo.

Durante los 150 años anteriores al nacimiento del Japón moderno en la Restauración Meiji de 1868, las relaciones entre los señores y sus sirvientes militares, los samuráis, por un lado, y la fuerza laboral campesina, por otro, significaron al menos una sangrienta rebelión campesina al año. Hubo más de 200 rebeliones de este tipo durante ese período, cada una de ellas reprimida con la misma sangre.

«Gobernar mediante el asesinato», más que un intento cuidadoso de encontrar puntos en común, seguía siendo la regla en las relaciones entre grupos rivales en la década de 1930. Tampoco es del todo casual que la violencia y el terrorismo estudiantiles comenzaran en Japón en la década de 1960 y allí adoptaran su forma más extrema. Si tiene sentido hablar de una tradición cultural japonesa, la violencia y la guerra interna forman parte de ella tanto como la búsqueda de la armonía y la reciprocidad de intereses.

El patrimonio empresarial

Estas reglas de la vida económica no evolucionaron en el vacío. Se opusieron rotundamente cuando se propusieron por primera vez y durante mucho tiempo se consideraron poco realistas. La figura más importante de la historia empresarial japonesa no es Eiichi Shibusawa, el hombre que formuló el espíritu de la sociedad japonesa moderna. Es Yataro Iwasaki (1834-1885), el fundador y constructor de Mitsubishi, quien fue para el Japón del siglo XIX lo que J.P. Morgan, Andrew Carnegie y John D. Rockefeller juntos fueron para los Estados Unidos. Al negar rotundamente la afirmación de Shibusawa de que los líderes empresariales deben asumir la responsabilidad por el interés nacional y por integrar el conflicto en un vínculo de interés común, Iwasaki rechazó de plano la visión de la sociedad de Shibusawa. Shibusawa era muy respetado, pero sus enseñanzas tuvieron poca influencia en los hombres de negocios prácticos, que quedaron mucho más impresionados por el éxito empresarial de Iwasaki.

Como guía del comportamiento industrial, estas normas no obtuvieron la aceptación general hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Cuando un Japón derrotado, humillado y casi destruido comenzó a reconstruirse penosamente, se preguntó: «¿Cuáles son las reglas adecuadas para una sociedad moderna y compleja, una sociedad que debe participar en una economía mundial competitiva y depender de ella?» Solo entonces las respuestas que Shibusawa había dado 60 años antes se consideraron correctas y relevantes.

El contexto histórico

Los historiadores debatirán durante mucho tiempo por qué las respuestas de Shibusawa, al no encontrar un público receptivo antes de la guerra, lo encontraron tan poco después. De hecho, los historiadores estarán tan ocupados intentando explicar lo que ocurrió en Japón en la década de 1950 como lo han estado durante años intentando explicar lo que ocurrió en Japón en la época de la Restauración Meiji. En ambos casos, las preguntas centrales son prácticamente las mismas: ¿Cómo se organizó un Japón humillado para convertirse en una nación comercial moderna y, al mismo tiempo, seguir siendo profundamente japonesa en su cultura? ¿Cómo se movilizaron los elementos apropiados de esa cultura sin violar el resto?

Se podría especular con que la conmoción de la derrota total y la humillación de estar ocupado por tropas extranjeras —sobre todo porque ningún soldado extranjero había desembarcado antes en suelo japonés— crearon una voluntad de probar cosas que nunca se habían intentado antes. Se podría especular además con que, aunque no había un solo líder, ni una gran figura, que pusiera a Japón en un nuevo camino, las apremiantes necesidades de los trabajadores japoneses proporcionaron parte de la fuerza motivadora.

Los trabajadores —muchos de ellos veteranos desempleados y dados de baja de un ejército derrotado— necesitaban desesperadamente un nuevo sentido de «hogar» y «comunidad». Necesitaban una defensa contra las fuertes presiones que les imponían los expertos laborales liberales de la ocupación estadounidense, las presiones para que se unieran a los sindicatos de izquierda y se convirtieran en una fuerza revolucionaria en la sociedad japonesa. Tras perder la seguridad económica y, en muchos casos, emocional, buscaron conservar lo más posible de sus vidas anteriores y, al mismo tiempo, conservarla en términos adecuados a los cambios en el mundo que los rodean.

Hacer frente a una sociedad pluralista

Aún no se sabe realmente por qué la dirección japonesa fue capaz de responder a estas necesidades de una manera tan eficaz. La forma que adoptó esa respuesta —los cuatro hábitos o reglas de comportamiento económico de Shibusawa— no se basó exclusivamente en fuentes japonesas. De hecho, los hábitos también podrían explicarse con referencia a las enseñanzas y tradiciones puramente occidentales.

Líderes antijaponeses como Walter Rathenau en Alemania y Mark Hanna en los Estados Unidos predicaron en Occidente alrededor de 1900 que los líderes empresariales son responsables de pensar en términos del interés nacional. Nicolás Maquiavelo enseñó por primera vez alrededor de 1530 que a un enemigo al que no se puede destruir nunca se le debe derrotar ni humillar, sino que se le debe convertir en amigo. Y ese conflicto debe estar incrustado en una red de intereses compartidos también se encuentra en Maquiavelo. También se encuentra en la obra de Mary Parker Follett, la más adecuada de las bostonianas, que hizo prácticamente el mismo argumento en la década de 1920, cuando aplicó por primera vez la teoría política a la gestión y a la resolución de conflictos.

Todos esos occidentales —Rathenau y Hanna, Maquiavelo y Follett— se hicieron las mismas preguntas básicas: ¿Cómo se puede gobernar eficazmente una sociedad moderna y compleja, una sociedad pluralista en una era de cambios rápidos? ¿Cómo puede hacer un uso productivo de sus tensiones y conflictos? ¿Cómo puede desarrollar una unidad de acción a partir de la diversidad de intereses, valores e instituciones? ¿Y cómo puede obtener fuerza y cohesión al estar rodeado de una multitud de potencias en competencia e incluso depender de ellas?

Aunque Occidente se ha hecho estas preguntas, no las ha tomado lo suficientemente en serio. ¿Por qué no? Quizás la Gran Depresión tuvo algo que ver con ello, ya que antes de la Depresión varios líderes se los tomaban en serio. Tanto Herbert Hoover como Heinrich Brüning, el último canciller de la Alemania democrática de antes de la guerra, vieron el interés común de todos los grupos como el catalizador de una unidad nacional genuina. Por el contrario, el New Deal de Roosevelt vio los principios del poder compensatorio y las relaciones de confrontación como la base de un tipo de unidad muy diferente. Los compromisos aceptables para todos porque no ofenden demasiado a ningún grupo ofrecen una promesa de unidad nacional basada en el mínimo común denominador, no en la visión más amplia del interés nacional.

Pero esto es especulación. El hecho es que el secreto detrás de los logros económicos de Japón no es una misteriosa Japan, Inc., una creación que pertenezca, si acaso, a alguna película de Hollywood de grado B. Es mucho más probable que Japón —actualmente solo entre los principales países industrializados— se haya dedicado a definir las reglas para una sociedad compleja y pluralista de grandes organizaciones en un mundo de cambios rápidos y una interdependencia creciente.

Mejor que los mejores

En la época feudal de Japón, la ambición de todos los samuráis o guerreros era servir a su señor mejor que cualquiera de sus compañeros samuráis, y todos los señores locales se

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1. Para obtener más información sobre este tema, consulte mi libro reciente, La gestión en tiempos turbulentos (Nueva York: Harper & Row, 1980), especialmente «La empresa empresarial como institución política», pág. 205 y «La gestión en un entorno político», pág. 216.