Antes de una reunión, dígale a su equipo que el silencio denota acuerdo

PERSONAL DE HBR

La reunión pareció ir bien. Bill, el vicepresidente ejecutivo de ventas de una empresa global, había reunido a su amplio equipo directivo (un grupo de más de 20 personas) y había descrito su último plan para reconfigurar la organización de ventas. Cuando preguntó si alguien tenía alguna duda, hubo algunas preguntas, pero nadie planteó ningún obstáculo o problema importante, y algunos de los miembros más sénior del equipo se pronunciaron a favor del plan. Bill pensó que todos estaban de acuerdo y listos para partir.

Pero, más tarde, esa misma semana, uno de los asistentes a la reunión llegó a su oficina. «¿Recuerda cuando habló de la reconfiguración de la organización de ventas?» dijo. «No estoy seguro de que tengamos América Latina del todo bien». Escenas similares tuvieron lugar con otros subordinados directos y más empleados subalternos en los pasillos y la cafetería durante los próximos días. La gente tenía opiniones que no habían compartido en la reunión. El plan, que parecía ser unánimemente popular, ahora se estaba desmoronando. ¿Qué ha pasado?

La mayoría de los jefes asumen que, cuando piden comentarios directamente, la gente ofrece su opinión de forma franca y directa. Es genial cuando eso ocurre. Pero a menudo no lo hace, especialmente en entornos públicos y en situaciones de mucho riesgo. Si recibe un apoyo unánime, pero en su mayoría sin voz, a una decisión que cree que podría ser polémica, debería ser una señal de advertencia.

¿Por qué la gente se abstiene de opinar? En algunos casos, los jóvenes pueden dudar en estar en desacuerdo con los jefes o sus colegas principales. En otros, los miembros más poderosos del equipo pueden no estar dispuestos, por motivos políticos o de otro tipo, a expresar opiniones sinceras ante el grupo, porque saben que siempre pueden tener acceso a los responsables de la toma de decisiones o lanzar una campaña encubierta para influir en el apoyo a posteriori.

¿Cómo puede evitar que esto suceda? Fije una regla básica clave: «El silencio denota un acuerdo» o» qui tacet consentire videtur,» como se le conoce desde hace siglos.

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Estas tres palabras hacen un gran trabajo al obligar a la gente a abrirse, sin importar lo reacia (o pasivo-agresiva) que se sienta. Explique a la gente que si no dice nada cuando se le hace una propuesta o un plan, votan «sí» a la misma. El silencio no significa «no voy a votar» o «me reservo el derecho de opinar más adelante». Significa «Estoy totalmente de acuerdo con lo que se está discutiendo».

Entonces debe comprometerse a hacer cumplir la regla. Si alguien, incluso un miembro poderoso del equipo o un amigo, lo pone en el botón después de una reunión para expresar sus reservas sobre lo que se ha dicho, la respuesta debería ser: «Debería haber hablado en la reunión. Ahora todos están a bordo y el barco ya zarpó. La próxima vez, diga algo».

A veces, establecer y reforzar «el silencio denota un acuerdo» como regla básica es suficiente para que las opiniones fluyan. Pero si tiene la sensación de que a algunos participantes todavía les resulta difícil expresarse libremente, considere las siguientes tácticas, que permiten difundir las perspectivas de una manera que se centren en las ideas y no en las personas que las expresan.

• Realice encuestas anónimas. Pida a la gente que anote sus preguntas o inquietudes en las fichas, las ponga en un bol y las lea en voz alta sin usar nombres. Mejor aún, utilice una aplicación o un dispositivo de votación para consultar a los participantes de la reunión y ver sus respuestas en tiempo real.
• Mapa térmico del tema. Coloque gráficos del tamaño de un póster con los componentes de una idea o un plan en la pared. Pida a los participantes que pongan puntos amarillos en los gráficos cuando tengan una pregunta y puntos rojos cuando tengan una preocupación importante. Usa los puntos para guiar la conversación.
• Divida un grupo grande. Es más probable que la gente participe en discusiones en grupos pequeños. Así que divida a las personas en equipos con instrucciones específicas para discutir cualquier impugnación de la propuesta en cuestión. Designe a un representante de cada grupo para que resuma sus opiniones y las de sus colegas.
• Pídales que sientan empatía. La gente suele estar más dispuesta a hablar en nombre de los demás que en el suyo propio. Así que cuando solicita opiniones con una pregunta como «¿Qué objeciones o preocupaciones podrían tener sus subordinados directos?» puede abrir las compuertas de la reacción. Esto se debe a que permite a los presentes exteriorizar las críticas. No es lo que ellos no me gusta. Es lo que piensan que sus gente no le gustará.

Cuando se aplica la disciplina de «el silencio denota acuerdo» y se utilizan las tácticas anteriores, se incentiva a todos a decir lo que realmente piensan de inmediato y a discutirlo abiertamente, en lugar de señalar los problemas a posteriori.