What Black Women Know About Getting to the Top

Cualquier lista de los principales directores ejecutivos revela una sorprendente falta de diversidad. Entre los líderes de Fortuna 500 empresas, por ejemplo, solo 32 son mujeres; con la reciente salida de Ken Chenault de American Express, solo tres son afroamericanas y ninguna es una mujer afroamericana. ¿Qué pasa?

Esta primavera se cumple el 50 aniversario de la fundación de la Unión de Estudiantes Afroamericanos en la Escuela de Negocios de Harvard y, como preparación para la conmemoración, hemos estado estudiando las carreras de los aproximadamente 2.300 exalumnos de ascendencia africana que se han graduado en la HBS desde su fundación, en 1908. De ese grupo identificamos a 532 mujeres afroamericanas que se graduaron de 1977 a 2015. Analizamos las trayectorias profesionales de los 67 de ellos que han alcanzado el puesto de presidente, CEO u otro ejecutivo de nivel C en una corporación o de directores generales sénior o socios en una empresa de servicios profesionales, y realizamos entrevistas exhaustivas con 30 de esos 67.

¿Cómo superaron estas mujeres las probabilidades? No cabe duda de que están bien preparados y son muy competitivos en el mercado laboral; según nuestros datos, han invertido más años en la educación superior, en instituciones más selectivas, que sus colegas y sus compañeros de clase no afroamericanos. Sin embargo, como es el caso de todos aquellos que han conseguido escalar las alturas de las empresas estadounidenses, no fueron simplemente las fortalezas y los talentos personales los que los llevaron allí. Eran la voluntad y la habilidad de los demás para reconocer, apoyar y desarrollar esas fortalezas y talentos. Queremos hablar de los dos elementos del éxito.

«Creo que la experiencia de ser negro en Estados Unidos crea resiliencia, una estabilidad constante. Y crea coraje y orgullo. No es orgullo de una manera jactanciosa, pero estar orgulloso, ya que tiene que estar en los momentos en los que se siente completamente rechazado, ignorado, marginado».

—Un alto ejecutivo de un Fortuna 50 empresa de servicios financieros

Con demasiada frecuencia vemos a los líderes empresariales esforzarse por promover a los miembros de grupos subrepresentados porque modelan sus estrategias de desarrollo en función de sus propios caminos hacia el éxito. Creen que se les da bien detectar y apoyar a los talentos, pero su apoyo se basa en su propia experiencia: «Tenía ese aspecto hace cinco años y esto es lo que necesitaba para pasar al siguiente nivel». Nuestra investigación sugiere que los líderes de las empresas son los que mejor pueden reconocer el talento y entender las necesidades de desarrollo de los demás cuando esos talentos y necesidades se presentan como lo hicieron los suyos; a menudo pasan por alto —o están desconcertados por la forma de desarrollar— un talento que tiene un aspecto diferente. Así que en nuestro estudio nos preguntamos: ¿Qué lecciones pueden aprender las aspirantes a líderes —específicamente, las mujeres de color y los miembros de otros grupos subrepresentados— de las carreras de mujeres afroamericanas de gran éxito? Además, ¿qué pueden aprender los líderes empresariales sobre cómo detectar y desarrollar el talento de las mujeres negras y qué podrían enseñarnos esas lecciones sobre cómo cultivar el talento de los grupos subrepresentados en general?

En términos simples, la respuesta a la pregunta de qué se necesita para tener éxito se puede reducir a una sola capacidad: la resiliencia. Sin duda, la resiliencia se ha celebrado ampliamente como una virtud del carácter en la última década y desempeña un papel en todas las narrativas de éxito, independientemente de la raza o el género de la persona. Pero las mujeres afroamericanas que entrevistamos parecían confiar más que otras en esa cualidad, debido a la frecuencia con la que se enfrentaban a obstáculos y reveses como resultado de la dinámica que se entrecruzaba de la raza, el género y otras identidades. En cada caso, se recuperaron, se negaron a distraerse o descarrilarse y mantuvieron el progreso. Uno explicó: «A todos nos dijeron que tenía que ser más inteligente o correr más rápido o saltar más alto o ser mejor que los demás a su alrededor solo para mantenerse en el juego. Esa fue una lección desde muy, muy pronto, de mis padres, profesores, mentores, iglesia. Así que viene [a su trabajo] con esa orientación».

Las mujeres que estudiamos desarrollaron tres habilidades que eran clave para su resiliencia: inteligencia emocional, autenticidad y agilidad. Se convirtieron en expertos en inteligencia emocional, expertos tanto en leer la dinámica interpersonal y política de sus organizaciones como en gestionar sus reacciones ante situaciones que amenazaban con socavar su sentido de competencia y bienestar, lo que algunos estudiosos denominan «abrasiones identitarias». Practicaron un liderazgo auténtico a través de una profunda conciencia de sí mismos y la habilidad de crear sus propias identidades. Y demostraron agilidad en su capacidad para transformar hábilmente los obstáculos (incluidas las dudas sobre sí mismos y el escrutinio excesivo) en oportunidades de aprender, desarrollarse y, en última instancia, superar las expectativas.

Estas habilidades pueden ayudar a impulsar la carrera de cualquier persona. Todos los profesionales y las organizaciones en las que trabajan pueden beneficiarse de cultivar y aprovechar la inteligencia emocional, la autenticidad y la agilidad. Si bien esas habilidades son esenciales para todas las carreras, son especialmente importantes para los miembros de grupos históricamente desfavorecidos. Con ese fin, esperamos que las historias de las mujeres que entrevistamos inspiren a los jóvenes de grupos subrepresentados que aún están decidiendo qué tipo de trayectoria profesional tiene sentido para ellos. A pesar de la desalentadora falta de representación en las más altas empresas, las historias ofrecen una hoja de ruta hacia los puestos de alto nivel de los que surgirán los futuros directores ejecutivos.

El acertijo de la visibilidad/invisibilidad

Antes de pasar a las habilidades cruciales para la resiliencia, examinemos uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las mujeres que estudiamos: el arma de doble filo de la visibilidad y la invisibilidad. Por un lado, debido a que son anomalías en sus organizaciones, las mujeres afroamericanas destacan. «Siempre fui la única persona negra», nos dijo un alto ejecutivo de finanzas. «Literalmente, pasé los primeros 20 años sin ver a otra persona negra en el día a día del trabajo». Muchas de las mujeres dijeron que se sentían como si estuvieran «expuestas», lo que puede provocar una cohibición y, potencialmente, limitante. «Hace que se esfuerce mucho para asegurarse de que nunca se equivoca», dijo un director de inversiones. En cierto sentido, su raza y género ponen a estas mujeres en el centro de atención, y eso puede resultar agotador. Algunos lo describieron como una especie de impuesto, uno que la mayoría de los empleados no tienen que pagar y que podría arruinar fácilmente una carrera.

Acerca de la investigación

Para la iniciativa de investigación relacionada con el 50 aniversario de la fundación de la Unión de

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Sin embargo, a veces estas mujeres encontraron beneficios en su hipervisibilidad. «Hay muchas habitaciones en las que he entrado en mi vida en las que era la única persona negra, e inmediatamente empecé a verlo como una ventaja», dijo el vicepresidente de una firma de inversiones. «Porque van a mirar, van a escuchar… Se preguntan cómo entré en la habitación, así que tengo la oportunidad de llamar su atención. Todo lo que tengo que hacer es entregar en ese espacio».

Por otro lado, a las mujeres negras a veces se les hace sentir invisibles. Algunos afirman que los confundieron con secretarias o incluso con miembros de los camareros cuando empezaron nuevos trabajos. Estos casos de confusión de identidad suelen crear escenarios incómodos, ya que obligan a los ejecutivos a anunciarse a sí mismos y a sus cualificaciones solo para encontrar lugares de reunión o acceder a los recursos necesarios. Sin embargo, en lugar de obsesionarse con estos desaires y bajas expectativas, algunos utilizaron la invisibilidad como plataforma de lanzamiento. Si los compañeros lo subestiman, es más fácil superar las expectativas; si no lo perciben como una amenaza, puede que encuentre un camino más rápido hacia el ascenso. Una mujer, directora general de la industria de los medios de comunicación, describió cómo había conseguido entrar a reuniones a las que sus colegas más formidables no podían acceder. «Los altos ejecutivos decían: ‘Claro, puede entrar’, porque dudaban de mí», nos dijo. «Si hubieran sabido que iba a venir y conseguir los trabajos que querían, probablemente hubieran dicho que no».

Navegar entre los extremos de la hipervisibilidad y la invisibilidad puede resultar traumático. Uno es actuar bajo el microscopio o ser ignorado, y la autoestima puede verse afectada en cualquier escenario. Sin embargo, al desarrollar la capacidad de resiliencia, las mujeres que estudiamos fueron capaces de maniobrar de manera constante en torno a esta paradoja y, a menudo, convirtieron los obstáculos que representaba en oportunidades.

Tres claves de la resiliencia

Veamos ahora cómo se reforzó y mejoró la resiliencia de las mujeres a través de la inteligencia emocional, la autenticidad y la agilidad.

Inteligencia emocional.

Un componente clave de esta habilidad es la capacidad de gestionar y regular los sentimientos. Es fácil imaginarse el enfado y el resentimiento que un ejecutivo en ascenso podría sentir por ser dudado o ignorado repetidamente. Pero las mujeres con las que hablamos se resistieron a las reacciones precipitadas que podrían haber dañado sus carreras y desarrollaron los medios para responder de formas más reflexivas y constructivas. También se hicieron expertos en captar las emociones de los demás y reaccionar estratégicamente. «Se me dan muy bien los entornos de lectura», dijo un alto ejecutivo de un Fortuna Empresa de 100 productos de consumo. Mostraron una aguda conciencia de cómo los percibían los demás, una forma de empatía. «Tiene que ser capaz de salir de sí mismo y ver cómo lo ven los demás», dijo el vicepresidente de un importante banco de inversiones. Lo más importante es que cuando la forma en que los demás los veían se apartaba de sus propias percepciones, se negaban a que los dejaran caer con calma, aferrándose a su sentido de sí mismos cada vez más definido. Un director financiero describió el proceso de esta manera: «Tiene que buscar mensajes y personas que afirmen su identidad».

El ecualizador es especialmente útil para quienes se encuentran con sesgos con frecuencia. Las investigaciones dejan claro, por ejemplo, que las mujeres negras exitosas caminan por la cuerda floja de la expresión emocional. Aunque están ansiosos por avanzar, pueden ser penalizados si parecen «demasiado ambiciosos». A menudo se las califica de «intimidantes» y es probable que sus errores se les culpe en su contra, especialmente cuando se activa el estereotipo de la «mujer negra enfadada». «Casi siento que hay que confiar demasiado en la inteligencia emocional, porque la gente acude a la mesa con sesgos naturales. Hay que ser hipersensible y paciente», dijo un alto ejecutivo de una empresa de servicios financieros, y añadió: «Si bien algunos pueden reaccionar de inmediato ante una situación difícil, como persona negra soy consciente de modular y moderar mi respuesta». Fue especialmente perspicaz al reflexionar sobre las ventajas contradictorias de esta habilidad: «Por un lado, es fantástico que haya desarrollado esta habilidad, pero por otro lado, es triste que haya tenido que hacerlo».

Autenticidad.

Esta habilidad implica alinear el sentido personal de uno mismo con su expresión exterior, creando activamente la propia identidad y revelándola de una manera que parezca genuina. Al igual que la inteligencia emocional, requiere un alto nivel de autoconciencia. Las investigaciones citadas en otras partes de este número dejan claro que revelar información personal (una parte clave para comportarse de forma auténtica) puede resultar especialmente difícil para las minorías. (Consulte «Diversidad y autenticidad», HBR, marzo-abril de 2018.) Los ejecutivos que entrevistamos encontraron formas de superar ese desafío. Describieron ser sinceros en cuanto a sus opiniones, transparentes en cuanto a sus motivos y comprometidos abiertamente con sus valores. De hecho, «transparencia» y «franqueza» eran dos de las palabras que utilizaban con más frecuencia para describir sus estilos de liderazgo.

«Las veces que sentí que daba lo mejor de mí en el trabajo fueron cuando conté con el apoyo de un buen líder que me entendía y lo que podía aportar».

—Un director financiero global

Para estas mujeres, la autenticidad también implica alinear su identidad racial con sus posiciones de liderazgo. Algunos encontraron puestos en sus empresas que los invitaban explícitamente a basarse en esa identidad, lo que les daba libertad para ponerla en primer plano. Luego, pudieron aprovechar la visibilidad que ofrecían esas funciones para ampliar las oportunidades de liderazgo. Por ejemplo, cuando su empleador se fijó la meta de invertir en empresas propiedad de minorías, una mujer —que ahora es alta funcionaria de inversiones— asumió un puesto de liderazgo intraempresarial al crear un negocio que se convirtió en el principal imperativo estratégico de la empresa. De repente, su género, raza y residencia en una comunidad históricamente negra se convirtieron en activos visibles que profundizaron su auténtico compromiso con su carrera. «Eso se convirtió en un punto de inflexión en mi trabajo. De hecho, pude aprovechar estas diferencias en el trabajo todos los días», nos contó. «De repente, había diferencias únicas que estaba poniendo sobre la mesa». Otras mujeres crearon proyectos empresariales que alineaban su pasión por los negocios y la participación social, satisfaciendo las necesidades de las diversas partes interesadas de todo el mundo.

Agilidad.

Se trata de la habilidad de enfrentarse eficazmente a los obstáculos y obstáculos y transformarlos ágilmente en oportunidades a lo largo de la carrera. Las mujeres que entrevistamos sabían muy bien que muchos de sus colegas y jefes tenían pocas expectativas puestas en ellas, expectativas que se mantuvieron, en algunos casos, incluso a medida que avanzaban a puestos de responsabilidad. El CEO de una gran organización de servicios sociales lo expresó así: «No puedo decir que haya tenido un trabajo en el que la gente simplemente mirara mis credenciales y las aceptara como legítimas; siempre me preguntaba: ‘¿Está realmente cualificado?’ o «¿De verdad hizo las cosas que dijo que hacía?» No creo que haya llegado a un punto de mi carrera, aparte de mi último papel, en el que no fuera una pregunta».

No es sorprendente que muchos se sintieran frustrados por la persistente duda de sus habilidades. «Me malinterpretan, me tratan como a la niñera y me dejan ocuparme o limpiar después de las apresuradas decisiones [de los ejecutivos masculinos]», dijo un alto directivo. «Me agota para siempre que la gente piense que la razón por la que tengo el puesto de alto rango es porque soy negro, no que sea excelente».

A pesar de su frustración, las mujeres no estaban paralizadas ni definidas por la forma en que las veían. Uno explicó: «Soy muy consciente de quién soy y de que puede que me vea y me comporte de maneras diferentes a las de los demás, pero no me concentro realmente en eso… Cuando entro en una habitación y algunas personas que no me conocen piensan que trabajo para las personas que trabajan para mí, lo sé. Pero no pienso en ello. No me preocupa. No me estreso por eso. Creo que esa es una de las cosas que me ha ayudado: no dejo que las inseguridades de otras personas sean mías». Algunos aprovecharon su confluencia de raza, género e identidad profesional para buscar puestos en los que pudieran contribuir desde una posición de fortaleza. «Seamos honestos: cumplo muchos requisitos para la gente», dijo un alto ejecutivo de una importante firma de entretenimiento. «Reciben un paquete de alguien que es mujer, afroamericana, que tiene un MBA en una institución académica de élite. Así que ahí estoy, el unicornio morado». Al analizar la situación de forma pragmática, en lugar de dejar que eso alimente las dudas sobre sí misma, ve cómo sus intereses y los de la empresa están alineados: consigue un buen trabajo, mucho dinero y la oportunidad de tener un impacto, mientras que la empresa obtiene resultados estelares y la oportunidad de «cumplir las casillas».

«Una gran parte de todo este baile del éxito en las empresas estadounidenses tiene que ver con crear un espacio para que la gente confíe en usted y para que usted confíe en ellos. Y eso viene con las relaciones».

—Director de la unidad de negocio de servicios financieros

La mayoría de los líderes que entrevistamos tomaron un camino poco convencional hacia la cima. Sus carreras se caracterizaron por giros y vueltas, con movimientos y ascensos laterales que acompañaron a los cambios en el sector, la industria, la función o el empleador. Buscaban oportunidades interesantes para aprender y, si un puesto o una empresa no les permitían crecer, activaban sus redes e identificaban nuevas oportunidades. Permanecieron comprometidos profesionalmente a lo largo de sus carreras, a veces retrasando o renunciando a sus intereses y compromisos personales. Un líder atribuyó su agilidad a los consejos que había recibido de Nelson Mandela: «Llegará un momento de su carrera en el que alguien le dará un golpecito en el hombro y le pedirá que haga algo que no va a tener ningún sentido. Esa podría ser su oportunidad de manifestar su verdadero liderazgo y tener un enorme impacto en su vida y en este mundo».

La importancia de las relaciones

El éxito requiere algo más que atributos personales como el coeficiente intelectual, la autenticidad y la agilidad; requiere que alguien reconozca y valore esas habilidades vitales. Las investigaciones realizadas durante décadas apuntan al papel fundamental de fomentar las relaciones y afirmar los contextos. Un alto ejecutivo declaró: «Alguien tiene que comprometerse con su éxito para que le vaya muy bien en el entorno [corporativo]. He aprendido que esas relaciones son muy importantes. Pensé que podía trabajar duro y ser inteligente y eso bastaría, pero no es suficiente».

Lectura adicional

«Repensar la corrección política»
Robin J. Ely, Debra E. Meyerson y Martin N. Davidson
HBR, septiembre de 2006

«La verdad sobre la tutoría de las minorías: la raza importa»
David A. Thomas
HBR, abril de 2001

Nuestras formas separadas: las mujeres blancas y negras y la lucha por la identidad profesional
Ella L.J. Edmondson Bell y Stella M. Nkomo
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard 2001

Abriéndose paso: la creación de ejecutivos minoritarios en las empresas estadounidenses
David A. Thomas y John J. Gabarro
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard 1999

«Cómo las mujeres estrella desarrollan habilidades portátiles»
Boris Groysberg
HBR, febrero de 2008

El éxito de las mujeres que estudiamos, como el de la mayoría de las personas, dependía de que hubieran desarrollado relaciones con personas que reconocieran su talento, les dieran un espacio seguro en el que cometer errores y aprender de ellos, les proporcionaran comentarios sinceros y prácticos sobre su desempeño y, en general, se dedicaran a apoyarlas y crear oportunidades para que tuvieran éxito. Muchas de las mujeres señalaron a los directivos, mentores y patrocinadores que las habían ayudado a descubrir y dar lo mejor de sí mismas. Así es como uno lo describió: «Tuve la suerte de estar al principio de mi carrera en lugares donde no sentía este aislamiento y donde me querían desesperadamente. Las personas que trabajaban conmigo, las personas que eran mis jefes, se preocupaban enormemente por mi personalidad y, sin reconocerlo, tuvieron en cuenta el hecho un tanto obvio de que no había gente como yo cerca, sin hacer todo lo posible por decirlo». Y continuó: «Hicieron todo lo posible para ponerme en contacto tanto como pudieron y darme la mayor exposición posible a reuniones en las que definitivamente no tenía que estar. Dijeron: «Entre en la habitación. Esté aquí. Simplemente escuche. Creo que le vendría bien’».

Los directivos y los mentores inspiraron a varias mujeres para ampliar su visión de lo que podían lograr. Uno comentó: «Tuve la suerte de tener un mentor que me dijo: ‘No cree que esté preparado, pero veo su potencial. Confíe en mí. ’ Sí, y él me ayudó mucho a ver lo que era posible. Trabajé con él, para él, durante muchos años haciendo crecer una división en la que me inicié en la gestión de pérdidas y ganancias. Eso dio miedo y fue emocionante». Y varios dieron crédito a los directivos que los defendieron a lo largo de sus carreras. Uno señaló: «Tiene que haber alguien en la mesa que diga: ‘Esta persona se merece esa oportunidad, ese aumento, esa tarea global, ese reconocimiento’».

Esas relaciones se hicieron aún más importantes a medida que las mujeres buscaban y asumían nuevos y desafiantes roles. Confiaron en asesores de confianza para que les dieran los comentarios críticos que muchos directivos no comparten, especialmente con los empleados cuyos antecedentes son diferentes a los suyos. Una mujer declaró: «Creo que he tenido los mentores adecuados que me han dado los comentarios correctos y he podido escuchar». Esos asesores también proporcionaron apoyo y cobertura aérea, lo que permitió a muchas mujeres aprender de los errores sin arruinar sus carreras. Cuando una ejecutiva lanzó una operación empresarial en otro país, su éxito se vio reforzado por una directora ejecutiva que «fue una gran defensora», dijo. «Simplemente no me iba a dejar fallar, pasara lo que pasara».

CONCLUSIÓN

Cuando las mujeres afroamericanas están infrarrepresentadas en los puestos de liderazgo sénior de una organización a pesar de sus sólidas credenciales académicas y experiencia laboral, sus dificultades suelen sugerir un problema más amplio: un lugar de trabajo que no ofrece cada igualdad de acceso de los empleados a las oportunidades de crecimiento. Gran parte de la narrativa sobre las mujeres y los afroamericanos en la vida empresarial se centra en el descarrilamiento, el estancamiento y la caída, y eso es doblemente cierto en el caso de las mujeres afroafricanas. Como demuestran las mujeres que entrevistamos, esa narración no tiene por qué ser la regla. Sin embargo, se necesitan una habilidad, una perseverancia y un apoyo extraordinarios para superarlo. Los conocimientos recopilados en nuestro estudio son importantes no solo para los afroamericanos y las mujeres, sino que son esenciales para cualquier gerente que reconozca lo que las investigaciones han demostrado una y otra vez: que la diversidad de una organización es su punto fuerte.