Ganar al mercado con la satisfacción del cliente

Si quiere aumentar la satisfacción de los clientes, uno de los puntos de partida más prometedores es el servicio de atención al cliente. Lamentablemente, también es un lugar en el que los objetivos a largo plazo tienden a ceder ante las presiones financieras a corto plazo. Las empresas tratan de satisfacer las demandas inmediatas de Wall Street reduciendo los costes mediante la automatización y la subcontratación, a pesar de que cada vez hay más investigaciones que muestran de manera concluyente que los clientes están hartos de un pésimo servicio y que el aumento de la satisfacción tiene un impacto positivo en el gasto de los consumidores, el flujo de caja y el rendimiento empresarial.

En un innovador estudio de 2006, el profesor de negocios de la Universidad de Michigan Claes Fornell y sus colegas mostraron la relación entre la satisfacción de los clientes y el éxito financiero mediante la creación de una cartera de coberturas en la que las acciones se compran en largo y se venden en corto en respuesta a los cambios en el índice de satisfacción del cliente estadounidense (ACSI). Desarrollado por el Centro Nacional de Investigación de la Calidad de la Universidad de Michigan, el ACSI es un indicador del éxito económico que refleja los niveles de satisfacción de los clientes con los bienes y servicios que compran a unas 200 empresas de más de 40 sectores; se basa en entrevistas con más de 65 000 consumidores estadounidenses cada año.

En conjunto, como demuestra la exposición «Por qué el servicio importa», las empresas con puntuaciones altas de satisfacción de los clientes han hecho caer al S&P 500 del agua, especialmente en los últimos años. No solo han generado rentabilidades bursátiles más altas, sino que sus valores bursátiles y flujos de caja han sido menos volátiles.

Por qué es importante el servicio Un estudio realizado en 200 empresas muestra una correlación clara entre los niveles más altos de satisfacción de los clientes y el aumento de las cotizaciones de las acciones.

¿Cómo son posibles estos resultados, dada la teoría del mercado eficiente, que dice que no se puede superar al mercado de manera constante? Esto se debe a que los métodos actuales de valoración de las acciones no incorporan el tipo de información que constituye la base para la negociación de acciones en la cartera de ACSI. Si lo hicieran, la cartera de ACSI seguiría de cerca al S&P 500.

Las actitudes de los clientes mejoran o se deterioran a medida que las personas notan diferencias de calidad constantes. Los cambios en las puntuaciones de satisfacción de los clientes de las empresas no se producen de la noche a la mañana; tienen que abrirse paso a través de cadenas de valor complejas que, en última instancia, afectan a los beneficios trimestrales y a las cotizaciones de las acciones. (Esto explica la modesta diferencia de rendimiento entre la cartera de ACSI y el S&P 500 en los primeros años del estudio). A medida que las compañías de ACSI han alcanzado niveles más altos de satisfacción de los clientes y las rezagadas se han vendido en corto, el rendimiento del fondo ha mejorado significativamente. Una caída en la puntuación ACSI de Home Depot, por ejemplo, llevó al fondo a vender en corto las acciones de la minorista de bricolaje, lo que fue coherente con el mal desempeño financiero de la empresa y las rebajas de calificación de los analistas bursátiles, incluso antes de que la actual caída inmobiliaria agravara los problemas de la empresa.

Las implicaciones del estudio de la ACSI diferirán de una empresa o un sector a otro. En las empresas con ciclos de compra largos, como los seguros de vida y los bienes duraderos, los cambios en la satisfacción de los clientes tardarán un tiempo en marcar la diferencia en las ventas de la empresa, en su capacidad de aumentar los precios, etc. (Después de todo, ¿con qué frecuencia tiene que cambiar el lavavajillas?) Sin embargo, en muchos sectores con un uso intensivo de servicios, si la satisfacción de los clientes de una empresa aumenta, los clientes ajustarán rápidamente su comportamiento y se lo dirán a otras personas, cuyo comportamiento de compra también es probable que cambie rápidamente.

Es más, en un estudio reciente sobre la industria de los ordenadores personales con datos de PlanetFeedback.com, descubrí que los problemas con el servicio tenían un efecto mucho mayor que los problemas con los propios productos en la probabilidad de que los clientes recomendaran una marca. Dado que las llamadas de servicio implican una interacción directa entre las empresas y sus clientes, y los clientes hacen el trabajo de iniciar el contacto, expresando un fuerte deseo de resolver sus problemas, esas llamadas provocan reacciones más inmediatas y vocales que los problemas del producto que las estimularon.

Ahora que esta ineficiencia del mercado ha quedado al descubierto, los líderes empresariales —especialmente los directores financieros— tienen la responsabilidad de cuestionar seriamente los criterios de toma de decisiones que se traducen en beneficios más sólidos a corto plazo, pero que podrían debilitar las actitudes y las relaciones con los clientes. Hay mucho en juego. Los líderes que no trabajen activamente para aumentar la satisfacción de los clientes serán responsables de perjudicar los beneficios futuros y el valor accionarial de sus empresas.