Combata el agotamiento con este acrónimo

Los días se difuminan, sus gotas para los ojos ya no ayudan con la fatiga de Zoom y la idea de abrir la pocilga que se hace pasar por su bandeja de entrada le dan ganas de gritar.

Abrumado, sobrecargado y por completo, en el último año, siete de cada 10 trabajadores han sufrido agotamiento.

El Organización Mundial de la Salud reconoció el agotamiento como un síndrome ocupacional oficial en 2019. Se define como el resultado de un estrés laboral crónico que se caracteriza por tres cosas:

• Sensación de agotamiento o agotamiento de energía
• Mayor distancia mental o cinismo con respecto a su trabajo
• Reducción de la eficacia profesional (también conocida como que es improductivo)

El agotamiento es una cuestión organizativa, lo que significa que, como empleados, no somos responsables de solucionarlo. Aun así, no está del todo fuera de nuestro control. Podemos elegir establecer límites que protejan nuestra salud mental, física y emocional. El desafío es que nuestros esfuerzos por hacerlo a menudo se ven secuestrados por la culpa.

¿Se enfadará nuestro jefe si no respondemos a su Slack de las 9 de la noche? ¿Pareceremos perezosos y egoístas si no dedicamos 60 horas a la semana? ¿Los miembros de nuestro equipo pensarán que estamos desmotivados si nos quedamos una hora entera para comer?

Preguntas como estas nos hacen sentir que siempre debemos dar más, hacer más y esforzarnos más. Nos impulsa la culpa que podemos sentir si anteponemos nuestras necesidades personales o el miedo a decepcionar a los demás.

Pero, ¿a qué precio?

Cuando se nos da la opción y seguimos seleccionando nuestro trabajo en lugar de lo que nuestro cuerpo y nuestra mente necesitan (descansos de verdad, tiempo con los seres queridos y espacio vacío para descansar y pensar), acabamos decepcionando a la persona más importante: a nosotros mismos.

Por eso es importante aprender a decir no a las voces de su cabeza y empezar a tomar decisiones que le den la energía necesaria para hacer su mejor trabajo. Antes de responder a la próxima solicitud de tiempo o talento, utilice este acrónimo para E.M.P.O.W.E.R., sus decisiones tomando las medidas que se describen a continuación.

Evaluar

Cuando su cara se ponga roja y sienta que le va a explotar la cabeza por una solicitud más de su tiempo y talento, respire hondo y evalúe los hechos. Recuerde que un hecho es un hecho real. Es algo que se puede demostrar mediante la observación o la medición. ¿Cuáles son los hechos de la solicitud? ¿Cuánto tiempo se necesita? ¿Cuánta preparación es necesaria? Obtenga los datos.

Por ejemplo, supongamos que su jefe le envía un Slack a las 9 de la noche del martes y le pide que se una a ella en un evento de contratación de nuevos empleados el lunes siguiente por la noche. Antes de responder, tenga en cuenta los hechos de su solicitud. El evento comienza a las 18:00 en el vestíbulo de su edificio de oficinas y termina a las 19:30 horas. No necesita prepararse para el evento, por lo que su inversión total de tiempo sería de 90 minutos.

Mi historia

¿Cuál es la historia que se cuenta sobre esta solicitud? Una historia es un juicio o suposición que utiliza para dar sentido a por qué se le pide que contribuya a otro proyecto o evento. Cuando estamos agotados, solemos asignar motivos a las personas que nos piden más tiempo para explicar la lógica detrás de sus acciones. Sin embargo, las historias suelen ser inexactas, porque están impulsadas por nuestras emociones subjetivas. Para tomar la mejor decisión, tiene que separar los sentimientos de los hechos.

Siguiendo con nuestro ejemplo original, podría contarse la historia: «¡Por supuesto que mi jefe me envió este Slack ahora! No respeta los límites de la vida laboral porque espera que todos estén disponibles y trabajen las 24 horas del día, los 7 días de la semana, como hace ella». Para separar los hechos de sus sentimientos, vuelva a leer el mensaje que le envió su jefe. ¿Le pidió que respondiera de inmediato? ¿O hace suposiciones impulsadas por sus propias ansiedades? Es importante desmentir cualquier falsa narrativa que se esté contando para que pueda tomarse el tiempo de considerar su respuesta con detenimiento.

Prioridades

Una vez que tenga claro qué es realidad y qué es ficción, estará preparado para considerar si vale la pena aceptar una nueva solicitud. En este momento, esa voz llena de culpa en su cabeza puede que intervenga y le diga que, sí, tiene que hacerlo. No escuche. En vez de eso, pare y evalúe la prioridad de la tarea que se le pide que haga. ¿Cómo se alinea esta petición de tiempo con sus responsabilidades, los objetivos estratégicos de la organización y/o sus necesidades personales?

En el caso de la solicitud de Slack de las 9 p. m., en este momento, quiere determinar si el evento de contratación de nuevos empleados se ajusta a uno de los objetivos estratégicos de la organización, así como a sus objetivos profesionales. Por ejemplo, si su empresa está intentando contratar y contratar a 20 nuevos analistas este año y una de sus prioridades profesionales es establecer relaciones con los líderes de toda la empresa, tal vez quiera asistir. Sin embargo, si se centra más en desarrollar sus habilidades como colaborador individual y cree que estas horas extra van a ser más agotadoras que energizantes, probablemente debería rechazar a su jefe.

Oportunidades

Luego, vaya un paso más allá y piense en las oportunidades que puede obtener al aceptar o rechazar la solicitud. Pregunte: ¿Qué puertas me abrirá esta solicitud si participo? ¿Me permitirá avanzar en mi carrera, desarrollar una nueva habilidad o construir nuevas relaciones? ¿O es iluminar algo que requiere más atención en mi vida personal?

Por ejemplo, si asistiera al evento de contratación de nuevos empleados, podría reforzar sus habilidades para establecer contactos y reunirse con líderes de todas las divisiones de la organización. Pero si se negara, podría pasar una noche relajante con sus amigos y hacer un trabajo aún mejor en un proyecto que esté alineado con las habilidades y capacidades que quiere desarrollar. Evalúe la relación coste-beneficio de cada decisión y elija la que se alinee con los objetivos que son más importantes para usted.

Quién

¿Quién hizo la pregunta? ¿Cuál es su relación con esta persona? ¿Qué está en juego en la relación si dice que sí o si dice que no? Responder a estas preguntas le ayudará a decidir cuál es la mejor manera de formular su respuesta en caso de que sea «no».

Si su gerente hace una solicitud, como en el ejemplo del evento de contratación, y usted decide rechazarla, puede que tenga que hablar de su decisión con ella. Esto le permitirá explicarse y establecer límites sanos sin parecer desdeñoso con su pregunta.

Podría decir: «Agradezco la invitación para asistir al evento de contratación nueva. Tengo tres proyectos para finales de esta semana e iba a aprovechar este tiempo para prepararme. Me gustaría saber cómo puedo apoyarlo a usted y a la empresa sin asistir al evento. ¿Estaría dispuesto a eso?»

Por otro lado, si la solicitud viene de un compañero o amigo del trabajo, es posible que haya menos en juego y puede explicar con respeto por qué se niega sin más conversación.

Expectativas

Las expectativas son los principios rectores y las ideologías que utilizamos para basar nuestra toma de decisiones y, a menudo, están justo por debajo de la superficie de nuestra conciencia. Pregúntese: ¿Qué normas influyen en mi decisión de decir sí o no? ¿Qué espera de mí la persona que hace la solicitud? ¿Ha establecido claramente esas expectativas? El objetivo es aclarar y desvincular sus expectativas de las expectativas de las personas de su vida.

Por ejemplo, si sabe que su director espera que los miembros de su equipo estén visibles en los eventos corporativos, esto podría cambiar la forma en que responde a su solicitud. Sin embargo, si se da cuenta de que es usted quien se pone expectativas poco realistas, puede que se sienta más cómodo y seguro en su decisión de negarse.

De verdad

Todos tenemos las mismas 168 horas en una semana. Cada vez que dice que sí a algo, dice que no a otra cosa. Sea realista acerca de las implicaciones de su decisión. ¿Qué es lo mejor y lo peor que podría pasar si dijera sí o no? Este es un último paso esencial para garantizar que considera detenidamente las implicaciones positivas y negativas de su decisión en cuanto a tiempo y energía.

Si acepta asistir al evento de contratación nueva, lo mejor que puede pasar es que le ayude a avanzar en su carrera. Si dice que no, lo peor que puede pasar es que su gerente cuestione su lealtad, pero recuerde que también hay formas de aclarar su decisión y, potencialmente, evitar este resultado. Al final, la pelota está en su campo y debe establecer límites que le parezcan correctos y buenos.

La culpa y el «deberían» nos llevan a comprometernos de más, y cuando se compromete de más, la calidad de nuestro trabajo y de vida se ve afectada. Evite llevar su vida a la quiebra. Impida que los «deberían» socaven sus decisiones y utilice sus elecciones, a partir de hoy.