Las (no) disculpas corporativas se han vuelto tan omnipresentes como el daño que no abordan en torno a la diversidad, la equidad y la inclusión. Por el contrario, las mejores disculpas reflejan un esfuerzo genuino por entender el daño cometido y asumir la responsabilidad por algo más que la mínima responsabilidad. El autor sugiere cinco medidas para asumir la responsabilidad de forma legítima: 1) dar las gracias y proteger a los denunciantes, 2) validar y abordar el impacto del daño, 3) identificar las fuentes del daño y disculparse por su papel en ellas, 4) asumir el compromiso de rendir cuentas para cambiar las fuentes del daño, no solo sus síntomas, y 5) cumplir su palabra.

•••

A medida que aumentan las giras de escucha, las encuestas a los empleados y la formación de la fuerza laboral, junto con el aumento del interés empresarial por la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), otro sello distintivo del entorno actual de la DEI se ha hecho omnipresente: la (no) disculpa del DEI. Spotify llegó a los titulares a principios de este año, cuando su CEO no solo decidió no romper lazos con el podcaster Joe Rogan por la desinformación sobre la COVID-19 y el lenguaje racista, sino que envió un muy criticadosin pedir disculpas a su plantilla y redobló su apuesta por la inacción de la empresa. La creciente controversia se ha apoderado ahora de los usuarios, los empleados, los artistas y las estrellas de Spotify de su plataforma, ypersonal sindical en las productoras de podcasts propiedad de Spotify. El CEO de Better.com, cuya ejecución por Zoom del despido masivo de casi mil empleados —incluidos varios miembros de su equipo de DEI— tras una inyección de dinero recibió un desprecio y una condena generalizados, compartió una opinión similarridiculizado disculpa a la empresa. Ejemplos adicionales abundan los incidentes en los que las empresas causaron un daño desproporcionado a mujeres, personas LGBTQ+, personas de bajos ingresos, personas de color y otros miembros de comunidades marginadas, y luego intentaron expiar sus acciones pidiendo disculpas que, en general, se percibieron como trilladas y poco sinceras. ¿Por qué prevalece tanto esa pésima falta de disculpas, cuando la cantidad de prensa negativa que generan debería ser una lección fácil de la que los equipos de RR.PP. que las redactan puedan aprender? Porque el problema no reside solo en el tono y la entrega utilizados, sino también en la voluntad de los líderes corporativos de ordenarles que entiendan genuinamente y rindan cuentas a la hora de resolver los daños relacionados con la DEI. ## El daño es un iceberg Casi todos los líderes serán acusados en algún momento de su mandato de daños relacionados con la DEI, especialmente en vista de la mayor conciencia sobre los problemas sociales en la actualidad. A veces, los problemas son pequeños y se les llama la atención en cuanto se presentan; tal vez hayan utilizado una palabra ofensiva en una reunión o hayan enviado un correo electrónico por descuido con repercusiones que no previeron. En estas situaciones, los líderes pueden resolver estos pequeños desafíos dando las gracias a quienes dan sus comentarios, comunicando su intención de hacerlo mejor y realizando rápidamente los cambios adecuados en su idioma o comportamiento. Por lo tanto, el incidente pasará sin mucha atención, si es que la hay. Pero cuando los líderes ignoran estos temas, o si no han creado unentorno psicológicamente seguro en su lugar de trabajo, donde las personas se sienten capaces de compartir comentarios negativos, estos incidentes puedense amontonan sin liberación — como agitar una lata de refresco, todo sin que los líderes se den cuenta de la presión acumulada.   Si una organización habla poéticamente sobre la igualdad salarial en las plataformas de redes sociales, pero ¿la desigualdad salarial generalizada es un secreto mal guardado entre los empleados? Presión. ¿Si los empleados discapacitados, los empleados LGBTQ+, los empleados de color y las mujeres son «homenajeados» durante sus respetados meses de herencia e historia, pero se ignora cuando sacan a colación cuestiones de discriminación? Más presión. ¿Si los equipos de marketing promocionan rutinariamente a los empleados de comunidades marginadas como ejemplos de «diversidad», pero a sus comités de contratación y retención del DEI se les niegan rutinariamente fondos y recursos? Aún más presión. Cuando esta presión llega a un punto de quiebre, incluso el incidente más pequeño o mundano puede hacer que todo se desencadene. Si los líderes en estas situaciones no son conscientes de la olla a presión del DEI en la que se han convertido sus organizaciones, pueden sorprenderse por completo ante la fuerza y la explosividad de una controversia cuando despegue. Este es en gran medida el caso de algunos líderes con los que he trabajado, cuyos comentarios sinceros reflejan su comprensión incompleta del daño cuando se produce: «Sé que mi idioma no siempre es el más apropiado. Pero, ¿por qué tanta gente se enfada tanto conmigo por lo que dije ayer, cuando podrían habérmelo dicho en cualquier momento de los últimos meses?» «No sabía lo frustrados que estaban los empleados con nuestra política de regreso a la oficina. Hablé con algunos empleados que parecían estar de acuerdo con eso, ¿qué cambió?» «Me irrita que los empleados de nuestro comité de DEI hayan publicado la conversación que mantuvimos sobre sus demandas de DEI. No tenemos los medios para invertir tanto en recursos en nuestros procesos de recursos humanos, se lo dije. ¿Por qué están tan empeñados en hacernos quedar mal?» Cada una de estas caracterizaciones pasó por alto el panorama general. Los empleados no solo se vieron perjudicados por el lenguaje utilizado en una ocasión, sino que también se vieron perjudicados por un patrón constante de lenguaje dañino que no cambiaba y un líder que desdeñaba los intentos amables y bien intencionados de sugerir sustitutos. Su protesta fue una escalada calculada para obligar a ese líder a tomarse el tema en serio. Los empleados no solo se vieron perjudicados por una política de regreso a la oficina mal diseñada, sino que también se vieron perjudicados por el opaco proceso de desarrollo, que ignoró las opiniones de los empleados y centró los deseos de unos pocos ejecutivos por encima de las necesidades y la realidad de muchos otros grupos de stakeholders. Su protesta fue una escalada calculada para obligar a los líderes a revisar su proceso de toma de decisiones. Los empleados no solo se vieron perjudicados por una conversación desfavorable sobre las demandas de la DEI, sino que también se vieron perjudicados por el constante doble discurso en el que la DEI se comunica externamente como una «alta prioridad», sino que nunca se la trata como una alta prioridad en la asignación de recursos y el establecimiento de objetivos. Su protesta fue una escalada calculada para garantizar que el público externo no se deje engañar y pueda contribuir a la alineación de las palabras y los hechos. ## Disculpe y, a continuación, haga un seguimiento Cuando usted o su organización infligen daño, hacer undisculpa sincera es crucial. Pero si se centran en las características de una buena disculpa, muchos líderes (y firmas de RR.PP.) se centran demasiado en el tono y la redacción, pasando por alto el requisito más importante: pedir disculpas por lo correcto desde el principio. Las mejores disculpas reflejan un esfuerzo genuino por entender el iceberg más allá del incidente inmediato de daño y asumir la responsabilidad por algo más que la mínima responsabilidad. Demuestran que los líderes no solo se centran en el contenido de una publicación viral en las redes sociales o en un artículo poco halagador, sino en su propia cultura, estrategia, estructura y proceso organizacionales; en sus propias palabras y acciones y en sus propias partes interesadas. Estas disculpas se leen como mensajes de personas reales dispuestas a utilizar su autoridad y poder para corregir las situaciones, en lugar de mascarones de proa exagerados que tratan de evitar la responsabilidad legal a toda costa. Y lo que es más importante, demuestran que entienden que si el daño se intensificara hasta llegar a la esfera pública, los líderes tienen un largo camino de aprendizaje, responsabilidad y cambios por delante si quieren recuperar la confianza, la reputación y la imagen. Si su organización o sus líderes han causado daños relacionados con la DEI, considere la posibilidad de seguir estos pasos para pedir disculpas. ### 1. Gracias y proteja a los denunciantes. El miedo a las repercusiones es una de las principales razones por las que las personas optan por no denunciar una mala conducta o un daño. Incluso después de que se denuncie un daño, la situación puede agravarse si se castiga a las personas que inicialmente se pronuncian por denunciar irregularidades. Si los denunciantes son anónimos, recuerde a todos los líderes de la organización que protejan su anonimato y no se esfuercen por conocer su identidad. Si se conoce su identidad, asegúrese de que todos los responsables de la toma de decisiones pertinentes mantengan un alto nivel de deliberación y transparencia a la hora de tomar decisiones no relacionadas con su ascenso, revisión, bienestar y medidas disciplinarias para mitigar las represalias reales o percibidas. Ejemplo: > «Nosotros, el equipo directivo, queremos dar las gracias a quienes vieron un comportamiento incoherente con lo que defendemos como organización y utilizaron sus voces para hacernos rendir cuentas a todos. Representan lo que todos podemos ser en nuestro mejor momento. Mientras el equipo directivo sigue investigando la situación, queremos dejar claro que nuestro lugar de trabajo no tolera ningún tipo de discriminación o represalia. Esperamos que todos los líderes respeten estos estándares y estén preparados para trabajar juntos al servicio de una organización mejor». ### 2. Valide y aborde el impacto del daño. Muchos líderes, ya sea por el deseo de actuar con cautela o por la creencia equivocada de que entienden las experiencias de sus partes interesadas mejor que las propias partes interesadas, suelen responder de manera improductiva a las acusaciones iniciales de daño. Evite minimizar, cuestionar o socavar el impacto del daño identificado; si bien es posible que las personas que denuncian un daño no siempre comprendan completamente por qué el daño ocurrido, siempre tienen una idea precisa de cómo les afecta ese daño. Los daños relacionados con la DEI pueden provocar resultados adversos para la salud mental, pérdida de oportunidades, daños en la confianza, daños monetarios e incluso lesiones físicas. Estos impactos no son objeto de debate; es su trabajo, cuando se le comuniquen, reconocer que se han producido tal como se describe y abordarlos. Ejemplo: > «Esta organización no ha estado a la altura de sus ideales y nosotros, como equipo directivo, somos responsables. Estamos aprendiendo, más despacio de lo que nos gustaría, que muchas de nuestras decisiones han tenido un impacto profundamente perjudicial en amplios sectores de nuestra fuerza laboral. Muchos miembros de nuestra fuerza laboral sufrieron angustia emocional, no recibieron apoyo en su trabajo y, como resultado, sus líderes los obstaculizaron (no los apoyaron). Todo esto es inaceptable». Si un cliente excluyó a un miembro del equipo y se encuentra en apuros graves, independientemente de su perspectiva sobre el encuentro, también debe atender su angustia. Considere ofrecerle el resto de la mañana o el día libre, reorganizar los plazos y expectativas a corto plazo y hacer un seguimiento al día siguiente. ### 3. Identifique las fuentes del daño y pida disculpas por su papel en ellas. Aquí es donde debe centrarse su disculpa. Las disculpas amplias e inespecíficas se consideran esfuerzos vacíos para eludir la responsabilidad y dar la impresión de pedir disculpas sin proporcionar nada sustancial. Es probable que las partes interesadas, especialmente las que se han visto perjudicadas, respondan negativamente a estas disculpas vacías. En su lugar, esfuércese por entender cómo y por qué se produjo el daño de la manera más rápida posible y tenga cuidado a la hora de atribuir sus causas. Si un candidato recibe comentarios racistas por parte de un reclutador, las fuentes del daño pueden incluir no solo ese reclutador, sino también la falta de una formación estandarizada para todos los reclutadores, una cultura en la que comentarios como ese no se cuestionan y una estrategia de contratación que empuja a los reclutadores a tomar decisiones en un plazo mucho más corto del ideal. Indique estas fuentes de daño en su disculpa. Ejemplo: > «Nuestra falta de procesos de rendición de cuentas como equipo directivo y nuestra falta de comunicación proactiva con otras áreas de la organización contribuyeron en gran medida al daño que sufrieron muchos empleados. Esto llevó a muchos miembros de nuestra organización, especialmente a los empleados más subalternos, a sentir que sus voces no importaban y que no se las tenía en cuenta en las decisiones que tomaba la organización. Reconocemos nuestro papel en este daño y nos disculpamos sinceramente. Si bien nunca pretendimos que nuestras acciones se tradujeran en estos resultados, está claro que podríamos haberlo hecho mucho mejor y comprometernos a hacerlo de inmediato». ### 4. Compromiso de rendir cuentas para cambiar las fuentes del daño. Inmediatamente después de la disculpa, aborde específicamente cada fuente de daño con el compromiso responsable de hacerlo mejor. Incluya la mayor cantidad de detalles posible en los planes de mejora, con una descripción clara del estado final y los plazos deseados, aunque solo sean aproximados. Establezca hitos para la responsabilidad pública e invite a las partes interesadas a participar durante esos momentos para que la organización y sus líderes rindan cuentas de sus compromisos. Si el seguimiento de las acusaciones de los empleados sobre una cultura sexista es una encuesta para toda la empresa y una auditoría del DEI, comparta con el mayor detalle posible cuánto tiempo durará el proceso de búsqueda de una herramienta o sistema (y el papel de los empleados en él), el plazo previsto para la auditoría, cómo y dónde se compartirán las conclusiones de la auditoría y el papel que desempeñarán los empleados y los líderes después de la auditoría. Ejemplo: > «Para nosotros está claro que es esencial mejorar los procesos de rendición de cuentas para ayudar a nuestra organización a mejorar. Estamos tomando medidas para organizar foros periódicos en todos los departamentos para recopilar los comentarios de los empleados, con la intención de lanzarlos en un plazo de dos meses. También estamos investigando otros recursos, como un defensor del pueblo de la organización o una plataforma externa de comentarios anónimos de los empleados, y tenemos la intención de compartir actualizaciones sobre estas búsquedas antes de que acabe el trimestre. Por último, estamos buscando un entrenador ejecutivo externo que nos ayude a capacitar a nuestro equipo para que sea un comunicador más eficaz durante el próximo año. > > Su voz es muy importante para nosotros y apreciamos su paciencia y comprensión en nuestro trabajo por ser una organización mejor. Si tiene sugerencias o recomendaciones para los vendedores u otras formas de lograr los resultados que nos hemos comprometido, lo invitamos a rellenar el formulario de comentarios anónimos adjunto. Gracias». ### 5. Cumpla con su palabra. Una cosa es decir las cosas correctas y otra muy distinta hacer lo que dice que hará. Las invitaciones a la rendición de cuentas pública son formas poderosas de demostrar responsabilidad y generar confianza. Si hizo promesas que no pudo cumplir, estos hitos pueden ser un indicador incómodo pero necesario de insatisfacción. Pero si hace lo que dijo que haría, estos hitos pueden tranquilizar a las partes interesadas de que las intenciones positivas van respaldadas por la acción, de que la organización está dirigida por líderes de confianza y de que una mayor paciencia de su parte probablemente se traduzca en más resultados para la suya. Los daños relacionados con la DEI son inevitables, incluso en las organizaciones que hacen todo lo posible para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión en su trabajo diario. Sin embargo, lo que hacen una organización y sus líderes después de que se produce un daño envía señales importantes sobre su voluntad de aprender, crecer y rendir cuentas, y demuestra si su compromiso con la DEI tiene fuerza de verdad. Si es capaz de abordar el daño con empatía y compasión, entender con precisión sus causas fundamentales y abrirse a sí mismo y a su organización a la mejora, incluso si eso hace que parezca vulnerable e imperfecto a corto plazo, no solo generará confianza entre las partes interesadas, sino que estará bien encaminado hacia el logro de los objetivos finales de diversidad, equidad e inclusión. [Nota del editor 5/18: Este artículo se ha actualizado con información adicional sobre el número de despidos en el equipo de DEI en Better.com]