Aprende a negociar para llegar a mejores acuerdos en el trabajo y en la vida.

Negociar. Seas quien seas, es algo que casi seguro tendrás que hacer tanto en el trabajo como en la vida. Ya sea negociando con tu jefe un nuevo contrato, con un vendedor en un mercado abarrotado o con un socio comercial cuando te embarcas en una nueva empresa, en cualquier momento puede surgir una situación de negociación.

Negociación.

Pero las negociaciones pueden ser un terreno peligroso. A veces llegarás a un callejón sin salida, y un acuerdo prometedor se romperá y tirará a la basura. A veces te enfrentarás a embaucadores sin escrúpulos que intentarán sacarte hasta el último céntimo. Otras veces, te encontrarás reflexionando sobre tus propias normas morales mientras te debates entre engañar o no a alguien para conseguir un acuerdo mejor.

Este resumen muestra el camino a seguir en muchas situaciones de negociación diferentes. Aprenderás de negociadores magistrales, desde el famoso banquero J.P. Morgan hasta Akio Morita de Sony. Siguiendo sus consejos, descubrirás que cualquiera puede aprender a negociar para conseguir un mejor acuerdo.

En este resumen, aprenderás

• cómo Gandhi utilizó las reglas de los demás para conseguir sus objetivos;
• cómo Gandhi utilizó las reglas de los demás para conseguir sus objetivos
• por qué el apalancamiento es la herramienta de negociación más poderosa; y
• lo que hizo el presidente egipcio Anwar el-Sadat para garantizar la paz en su país.
• Lo que hizo el presidente egipcio Anwar el-Sadat para garantizar la paz en su país.

Una mejor negociación empieza por aprovechar tus auténticos puntos fuertes.

Hay un dicho popular danés que dice: “Debes hornear con la harina que tienes”. En otras palabras, aprovecha lo que tienes a tu disposición en lugar de desear otra cosa. Es un buen principio a tener en cuenta a la hora de sentarte a la mesa de negociaciones.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Negociar mejor empieza por abrazar tus auténticos puntos fuertes.

Cada persona negocia de forma diferente, tanto en los negocios como en la vida. No es de extrañar, ya que todos tenemos diferentes niveles de competitividad.

Por ejemplo, Steve Ross. Fundó Warner Communications y más tarde fue consejero delegado de Time Warner. Un día, Ross estaba jugando a la canasta, un juego de cartas, en un avión corporativo de Warner. Había perdido la última partida antes de que el avión aterrizara, pero, en lugar de rendirse, ordenó al piloto que siguiera dando vueltas por el aeródromo hasta que ganara una mano. Esto no era inusual: Ross solía llevar este nivel de intensa competitividad a sus negocios.

En el otro extremo del espectro está el popular presentador de programas de entrevistas Americana, Larry King. A mediados de la carrera de King, su agente intentó manipular al propietario de la CNN, Ted Turner, para que le diera un gran aumento. La idea era buscar ofertas mejor pagadas en otras cadenas y utilizarlas como palanca en las negociaciones contractuales con Turner. Sin embargo, en medio de las negociaciones, King dijo a Turner que se quedaría en la CNN, aceptando sólo un modesto aumento. Llevar a cabo una dura negociación no estaba en su naturaleza.

A una persona básicamente agradable, como Larry King, le resultará difícil actuar como un agresivo mercachifle. Y del mismo modo, si eres muy competitivo, como Steve Ross, te resultará difícil parecer un colaborador fácil. Por eso es importante que seas fiel a tu propio carácter; de lo contrario, tu estrategia negociadora será un lío incoherente. Además, la gente reconoce y respeta la autenticidad.

¿No eres una persona asertiva por naturaleza? Pues no hace falta que finjas ser como Steve Ross para ser un gran negociador. Deberías aprovechar tus puntos fuertes particulares. Por ejemplo, la capacidad de escuchar atentamente a la otra parte y comprender cómo coinciden sus necesidades con las tuyas. O tal vez tengas un don para encontrar un acuerdo que funcione para todos. Y si resulta que eres un competidor nato, desarrolla una estrategia en torno a ese rasgo.

Ahora bien, dejando a un lado el carácter natural, hay algunos consejos generales que todos los negociadores pueden tener en cuenta. Los veremos en el siguiente resumen.

Los mejores negociadores establecen expectativas optimistas pero justificables.

Allá por 1955, una pequeña empresa japonesa desarrolló un nuevo producto: una radio de transistores en miniatura de 29,95 dólares. Fue muy popular en Japón, pero el enérgico líder de la empresa, Akio Morita, no se conformó con el éxito nacional.

Morita tenía grandes expectativas para su producto. Quería introducir la pequeña radio de transistores en el mayor mercado de consumo del mundo, Estados Unidos. ¿La pequeña empresa de Morita? Sony.

El mensaje clave aquí es: Los mejores negociadores establecen expectativas optimistas pero justificables.

Confiado en que Sony se convertiría algún día en un nombre familiar, Akio Morita viajó a Nueva York para ver si podía interesar a posibles minoristas en su nuevo dispositivo. Al principio, se enfrentó al escepticismo. Como Morita recordaría más tarde, muchas empresas americanas no entendían el atractivo. “Todo el mundo en Estados Unidos”, le dijeron, “quiere radios grandes”.

Pero al final, el persistente Morita atrajo el interés de Bulova, uno de los nombres más respetados de la época en electrónica. Bulova accedió a comprar 100.000 transistores Sony con una condición: el nombre de Bulova figuraría en el producto, no el de Sony.

Esta era una práctica comercial habitual y la oferta prometía grandes beneficios. Pero Morita se negó. El responsable de compras de Bulova se quedó atónito. La famosa marca Bulova había tardado más de 50 años en establecerse, le dijo a Morita. ¿Por qué no aprovecharse de ello, ya que nadie había oído hablar de Sony? Morita respondió tranquilamente: “Dentro de cincuenta años te prometo que nuestro nombre será tan famoso como lo es hoy el de tu empresa”. El resto, por supuesto, es historia: Sony consiguió una oferta más modesta de otro distribuidor Americano -que mantuvo el logotipo de Sony en la radio- y pasó a convertirse en una marca mundialmente famosa.

La historia de Morita nos demuestra que es mejor entablar negociaciones con una expectativa optimista que con un objetivo. ¿La diferencia? Un objetivo es una ambición más abstracta, mientras que una expectativa es algo que pensamos que podemos lograr razonablemente.

En la mesa de negociaciones, una expectativa da convicción a tus afirmaciones. Creer que lo que pides es razonable, dados los hechos de que dispones, es una poderosa fuerza motivadora que te hace tener muchas más probabilidades de éxito. Y cuanto más investigues y te prepares, más seguro estarás de que tu expectativa es justificable y legítima.

Akio Morita esperaba que Sony se convirtiera en la empresa que es hoy. Habiendo visto el éxito de la radio de transistores en Japón, comprendió todo su potencial en un gran mercado de consumo. Cuando, como Morita, aportes expectativas a las negociaciones, tendrás la total convicción de que lo que pides es razonable.

Apelar a las normas ayuda a ganar las negociaciones.

Pongamos que eres un ejecutivo de enfermería que participa en negociaciones presupuestarias en el hospital donde trabajas. Estás buscando dinero para contratar a más enfermeras, pero la competencia por la financiación es dura.

Para ganar la negociación, tendrás que apelar a la propia comprensión de los responsables de la toma de decisiones sobre lo que más conviene al hospital. Tendrás que apelar, en otras palabras, a normas que ellos respeten.

El mensaje clave aquí es: Apelar a las normas ayuda a ganar las negociaciones.

Todos respetamos ciertas normas. Las más obvias son las leyes, que son las normas que mantienen unida a la sociedad. Sin embargo, también existen normas internas, como la filosofía o el código de conducta de una empresa, que sólo se aplican en un contexto determinado.

Piensa en nuestra negociación hospitalaria. Digamos que los administradores del hospital han dejado claro que su norma número uno para el hospital es la atención al paciente de alta calidad. Eso lo convierte en una norma, que puedes utilizar para argumentar tu petición de más enfermeras. Así que haz tus deberes, reúne los datos adecuados y haz que tu solicitud de presupuesto coincida con la prioridad de atención al paciente del hospital. Las propias normas de los responsables de la toma de decisiones les obligarán a aprobar tu solicitud.

Mahatma Gandhi empleó esta táctica en un contexto muy diferente. Tras estudiar Derecho, Gandhi viajó a Sudáfrica para defender los derechos de los indios que vivían allí. Poco después de su llegada, le echaron de un vagón de tren de primera clase simplemente por su origen étnico, una acción legalizada por una ley racista de la época. El incidente le afectó profundamente.

Para desafiar la ley, decidió utilizar las propias normas de la administración sudafricana en su contra. En aquella época, una norma social dictaba que las personas bien vestidas y educadas debían poder viajar en primera clase. Así que Gandhi se vistió de punta en blanco y concertó una cita para comprar un billete de primera clase. La vestimenta hizo que el jefe de estación viera a Gandhi como alguien de su misma clase social, y le vendió el billete.

A bordo del tren, Gandhi se sentó junto a un inglés elegantemente vestido. Cuando el revisor se acercó e intentó echar a Gandhi del vagón de primera clase, el inglés protestó en su nombre. Al fin y al cabo, estaba de acuerdo con la norma de que la gente bien vestida y educada pudiera viajar en primera clase, y podía ver que Gandhi se ajustaba a esa norma. Gandhi permaneció en su asiento y completó su viaje.

Independientemente de que se trate de activismo político o de una disputa en la sala de juntas, una vez que identificas las normas en juego, tienes a tu disposición una táctica probada y eficaz.

Las relaciones justas y recíprocas favorecen la negociación.

Hay un refrán de Kenia que dice: “Deja un buen nombre por si vuelves”. Aplicado a las relaciones comerciales, esto significa actuar con honor y generosidad. En pocas palabras, si tratas bien a la gente, ellos te tratarán bien a ti.

El mensaje clave aquí es: Las relaciones justas y recíprocas favorecen la negociación.

Que tengas el poder de aprovecharte de alguien no significa que debas hacerlo. Al fin y al cabo, la generosidad suele engendrar generosidad, y una buena relación puede ser valiosa para ambas partes durante mucho tiempo. Éste fue sin duda el caso de la amistad empresarial entre el banquero J.P. Morgan y el magnate Andrew Carnegie.

Durante el pánico financiero de 1873, Carnegie se encontró desesperado por conseguir efectivo para hacer frente a sus obligaciones. Presintiendo una oportunidad, Morgan se acercó a Carnegie y le preguntó si estaría interesado en vender su participación en una sociedad que tenía con la familia Morgan. Desesperado, Carnegie aceptó: vendería gustosamente su parte por un precio justo, que estimó en unos 60.000 dólares. Morgan estuvo de acuerdo y se cerró el trato.

Al día siguiente, Carnegie llamó a Morgan para cobrar su dinero. Pero en lugar de 60.000 $, Morgan le entregó 70.000 $ -10.000 $ más de lo que habían acordado. Carnegie, dijo, se había equivocado sobre cuánto se le debía; la cantidad era mayor de lo que había pensado. Este gesto causó una fuerte impresión en Carnegie. A partir de ese momento, los dos hombres entablaron una amistad y una relación comercial que daría sus frutos en sumas que empequeñecieron este pequeño gesto.

Lo importante de Morgan es que se convirtió en un hombre de negocios.

Lo importante de la relación entre Morgan y Carnegie era que era reciproca. La reciprocidad es una parte necesaria del desarrollo de una buena relación negociadora. Así que, cuando negocies, haz un movimiento y espera a que la otra parte te corresponda antes de volver a moverte.

Además, recuerda que la verdadera reciprocidad no es desequilibrada; no dejes que pequeños regalos de la otra parte te atraigan hacia concesiones mucho mayores. Las personas generosas y cooperativas suelen ser manipuladas para que cedan cuando no lo necesitan, porque se sienten obligadas a responder. Es como cuando un estafador se te acerca por la calle, buscando dinero a cambio de un pequeño servicio. Aunque sabes que no es así, te sientes obligado a pagarles. Ten cuidado con este tipo de estafadores también en el mundo de la negociación: pueden encontrarse en el despacho del director general con la misma frecuencia que en la calle.

Lo que necesitas saber es qué motiva a la otra parte en una negociación.

Henry Ford dijo: “Si hay algún secreto para el éxito, reside en la capacidad de captar el punto de vista de la otra persona y ver las cosas desde el ángulo de esa persona”. A la hora de negociar, ponerse en el lugar de la otra persona puede suponer una verdadera ventaja.

Los mejores negociadores descubren el punto de vista de la otra persona y ven las cosas desde el punto de vista de esa persona.

Los mejores negociadores descubren lo que realmente motiva a la otra parte. Se preguntan: “¿Por qué está ahí sentada la otra persona?”

Y hacen una oferta que intenta satisfacer esos intereses.

Éste es el mensaje clave: Lo que necesitas saber es qué motiva a la otra parte en una negociación.

Si quieres avanzar en una negociación, ayuda ofrecer algo valorado por la otra parte. Esto es exactamente lo que hizo la joven y emprendedora vendedora Kelly Sarber cuando intentaba conseguir un contrato para su empresa de gestión de residuos en Oceanside, California. Practicante de surf en su tiempo libre, Sarber comprendía lo importantes que eran las playas para Oceanside y su economía. También sabía que esas playas se enfrentaban a una grave erosión costera y que podrían desaparecer en poco tiempo.

Así que puso manos a la obra.

Así que sumó dos más dos. ¿Cómo? El vertedero de su empresa estaba en el desierto de Arizona, donde desde luego no escaseaba la arena. Así que Sarber se ofreció a traer una carga de arena limpia y fresca con cada recogida de basura para reponer las playas. Endulzando el trato y ofreciendo algo que sin duda atraería a los administradores de Oceanside, consiguió el contrato.

Sin embargo, por mucho que en una negociación apeles a las necesidades de la otra parte, también necesitas saber con quién vas a negociar. Esto se debe a que, aunque las empresas y las instituciones tengan políticas y objetivos, son las personas las que realmente negocian. Sus necesidades, incluidos su estatus, autoestima e incentivos, son las que dirigen la negociación.

Cuando sepas con quién vas a negociar, intenta averiguar en qué coinciden sus intereses con los tuyos. Supongamos que te entrevistan para un nuevo trabajo. Si descubres que tu posible jefe está a punto de abrir una nueva oficina y quiere mantener la nómina baja mientras está en obras, podrías ofrecerle empezar el trabajo un poco más tarde. Prestar atención a detalles como éste marca la diferencia.

La energía es fundamental en la negociación.

Está claro que en la negociación intervienen muchos factores. Sin embargo, quizá el más crucial de ellos sea el apalancamiento. El apalancamiento te da el poder no sólo de llegar a un acuerdo, sino de obtenerlo en tus propios términos.

El apalancamiento es el factor clave para negociar.

El mensaje clave aquí es: El apalancamiento es fundamental para la negociación.

¿En qué se parece la negociación a una partida de póquer? En ambos, todo depende de la percepción. Los negociadores de éxito y los jugadores de póquer que no tienen una influencia real pueden dar la impresión de que la tienen a raudales. Esto se debe a que la influencia es una cantidad dinámica, que cambia constantemente, y hay formas de sacar provecho de esta dinámica.

Ahora bien, apalancamiento significa todas las ventajas particulares que tienes sobre la otra parte; éstas pueden presentarse de muchas formas. Y puedes aplicar el apalancamiento de varias formas: una es hacer que la otra parte pierda prestigio si no hay un acuerdo final entre vosotros. Por ejemplo, puedes recurrir a un tercero para que arbitre o presencie la negociación, ofreciendo unas condiciones manifiestamente justas. Bajo la mirada de la otra parte, habría una presión adicional para llegar a un acuerdo.

Otra forma de aplicar la influencia es encontrar una buena opción alternativa. Tomemos como ejemplo la historia de Janie Mitcham, jefa de compras de Houston Lighting & Power Company, o HL&P. HL&P pagaba al ferrocarril Burlington Northern Santa Fe por llevar carbón a su gigantesca central generadora. La tarifa era desorbitada -195 millones de dólares al año- y, como era de esperar, Mitcham estaba harto de ella. Pero Burlington Northern tenía el monopolio del acceso ferroviario a la central HL&P, así que ¿qué podía hacer exactamente?

En primer lugar, Mitcham intentó negociar unas tarifas más bajas apelando a la equidad y recordando al ferrocarril la larga relación existente entre ambas empresas. Burlington Northern no se inmutó. Pero entonces Mitcham tuvo una idea. En lugar de depender de Burlington Northern, construiría su propio ferrocarril, conectando su planta a las vías de Union Pacific Railroad, competidora de Burlington. Mencionó la idea a Burlington Northern, dándole la oportunidad de bajar sus tarifas, pero los ejecutivos del ferrocarril se burlaron de su plan.

Con la aprobación de sus jefes, Mitcham siguió adelante. El ferrocarril rival, Union Pacific, pujó por su negocio con un descuento del 25% sobre las tarifas de Burlington Northern. De hecho, Mitcham había presionado a ambas compañías ferroviarias para que bajaran sus tarifas. Hoy, su ferrocarril, apodado “Janie Rail”, es una realidad y ahorra a la empresa más de 10 millones de dólares al año.

Ese es el poder del apalancamiento.

Un poco de objetividad y un pequeño paso pueden sacarte de un punto muerto.

Así que estás sentado en una larga mesa de juntas. Justo enfrente de ti hay unos ejecutivos de rostro pétreo. Susurran entre ellos, moviendo de vez en cuando la cabeza. Uno de ellos mira cabizbajo el gran grabado de Rothko que hay en la pared.

Está claro que las cosas no van muy bien. La negociación se ha estancado: tus chicos creen que la otra parte pide demasiado y ellos creen que tú eres tacaño. Sientes cómo se agota tu paciencia. ¿Qué debes hacer? Bueno, primero aclara tus ideas y luego da un pequeño paso.

El mensaje clave aquí es: Un poco de objetividad y un pequeño paso pueden sacarte de un punto muerto.

La mayoría de las negociaciones consisten en llegar a un compromiso, pero eso no es fácil cuando llegas a un punto muerto y tu estado de ánimo empieza a agriarse. Cuando eso ocurre, es hora de encontrar algo de objetividad. Primero, detente un momento y sal de ti mismo. Sin llegar a ser inexpresivo, comprueba tus emociones. ¿Son apropiadas en un contexto profesional?

A continuación, examina tus percepciones. Tienes que comprender que el comportamiento de la otra parte no tiene nada que ver con su carácter más íntimo; depende de la negociación. Olvida esto y es probable que la veas como un enemigo egoísta e irrazonable y a ti como una víctima de la agresión. Con esa forma de pensar, corres el riesgo de que la negociación entre en una espiral descendente de la que será difícil recuperarse.

Una vez que hayas evitado esto, estás preparado para empezar a emplear un procedimiento conocido como un pequeño paso. Para ello, haz un pequeño movimiento, sin ambigüedades, en la dirección de la otra parte. Puede ser una concesión a una de sus necesidades o un reconocimiento de errores pasados. Si la otra parte responde del mismo modo, puedes dar otro pequeño paso. Repite el ciclo hasta que las tensiones se hayan relajado, y volverás a la normalidad.

El presidente egipcio Anwar el-Sadat empleó célebremente este procedimiento cuando visitó Israel el 19 de noviembre de 1977. Israel y Egipto llevaban décadas en guerra, por lo que esta visita fue una ocasión dramática. El pequeño paso de Sadat, en este caso, fue simplemente bajarse del avión, lo que demostró su voluntad de reconocer la existencia de Israel. Este gesto condujo finalmente a los acuerdos de paz de Camp David y a la devolución por Israel de la península del Sinaí a Egipto. Para rematar el éxito de los pequeños pasos que ambas partes habían dado, Sadat y el primer ministro israelí Menachem Begin compartieron el Premio Nobel de la Paz de 1978.

Puede que no todos nos encontremos en situaciones tan dramáticas como ésa. Pero tanto si se trata de un malentendido personal como de una negociación profesional, la estrategia de un pequeño paso puede ser un salvavidas.

Existen tres escuelas diferentes de ética negociadora.

Imagina que has entrado en una tienda de antigüedades. Junto al escaparate, entre los muebles anticuados e indeseados, hay un hermoso globo terráqueo antiguo. Ves una etiqueta con el precio y le das la vuelta.

Ah. Está un poco fuera de tu alcance. Ahora la anciana dueña de la tienda se acerca lentamente hacia ti. Sonríe y acaricia el globo terráqueo con cariño.

¿Cómo respondes? ¿Le dices: “Sí, me lo llevo”? ¿Intentas regatear, utilizando los cuentos chinos que sean necesarios? La respuesta que elijas revela mucho sobre ti. Al fin y al cabo, demuestra las normas éticas fundamentales que aportas a la negociación.

La clave del éxito.

El mensaje clave aquí es: Hay tres escuelas diferentes de ética negociadora.

En el mundo real, hay muchas estrategias de negociación. Sin embargo, la mayoría de ellas son, en última instancia, de uno de los tres tipos principales. La primera es la Escuela del Póquer. Quienes se adhieren a ella ven la negociación como un juego, uno con reglas bien definidas. Estas reglas las establece la ley y están ahí para evitar el fraude, la coacción o el incumplimiento de los deberes fiduciarios. Sin embargo, dentro de estas reglas explícitas, todo vale.

Eso permite muchas zonas grises éticas. Por ejemplo, en la visita a la tienda de antigüedades, un miembro de la Escuela de Póquer no vería ningún problema en mentir para conseguir el mejor precio por el viejo globo terráqueo. De hecho, el engaño es digno de admiración en esta escuela, siempre que sea eficaz.

También la Escuela Pragmática considera aceptable cierto grado de engaño. En esta escuela, sin embargo, los adeptos prefieren no utilizar declaraciones engañosas o mentiras descaradas si existen alternativas mejores. A diferencia de los de la Escuela del Póquer, les preocupa el daño que pueda sufrir su reputación si son descubiertos. Para preservar las buenas relaciones laborales y su reputación en el mercado o la comunidad, buscan proteger su credibilidad.

Por último, está la Escuela Idealista. Esta escuela está de acuerdo con el filósofo Immanuel Kant, que creía que las personas no deberían mentir nunca, sean cuales sean las circunstancias. Como él, razonan que si todo el mundo mintiera, nuestra vida social sería un caos. Los idealistas creen que las negociaciones son actos serios y consecuentes que no deben tratarse como un juego. Un gran ejemplo de la Escuela Idealista es el capitalista con más éxito de los tiempos modernos, Warren Buffet, que siempre se comporta con un compromiso con la verdad, prueba, pues, de que no hace falta ser un maquiavélico embaucador para tener éxito, en los negocios o en la vida.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Cualquiera puede convertirse en un buen negociador siempre que sea plenamente él mismo, ya sea supercompetitivo o más cooperativo. Sin embargo, hay una serie de estrategias que pueden mejorar las habilidades negociadoras de cualquiera. Principalmente, consisten en entablar negociaciones con grandes expectativas y fomentar relaciones sólidas mediante el respeto mutuo y la reciprocidad. Sin embargo, eso no significa ser un pusilánime: también es fundamental comprender el poder de la influencia en la mesa de negociación.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Intenta utilizar un apoyo durante las negociaciones.

Para empezar con buen pie, puedes poner sobre la mesa un objeto que represente tu compromiso con la otra parte y tu comprensión hacia ella. Tal vez sea un peluche que refleje el logotipo de la empresa, o una oferta de comida que también sea un ingenioso juego de palabras con su nombre. Esto desactivará preventivamente cualquier negociación que prometa ser tensa.

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Qué leer a continuación: Los secretos de una negociación poderosa, de Roger Dawson

Si estas reflexiones te han dejado con ganas de más, ¿por qué no echas un vistazo a Secretos de la negociación poderosa, de Roger Dawson? En este resumen también se consideran las estrategias de negociación y se ofrecen muchos más consejos de aplicación inmediata para la negociación empresarial. Dawson demuestra que tu forma de negociar puede conseguirte todo lo que deseas, ¡y al mismo tiempo convencer a la otra parte de que también ha ganado! Si eso te parece demasiado bueno para ser verdad, consulta el resumen de Los secretos de la negociación poderosa.