Lo que no motiva la creatividad puede matarla

La dirección es vista en general como un enemigo de la innovación. Se piensa que el exceso de gestión estrangula la innovación (¡deje que florezcan mil flores!). Pero hemos encontrado un panorama mucho más matizado. ¿De verdad? puede gestionar la innovación, pero empieza por saber qué es lo que impulsa la creatividad de las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que, una vez implementadas, se convertirán en las innovaciones del mañana. Lamentablemente, demasiados gerentes sin querer matar la innovación porque dependen demasiado de las zanahorias y los palos para motivar a los empleados.

Más de tres décadas de investigación han demostrado que las personas tienen más probabilidades de ser creativas cuando están intrínsecamente motivado por el interés, el disfrute, la satisfacción y el desafío de la propia obra. Pero la motivación dentro de las organizaciones es un asunto difícil, porque casi todo el mundo también se deja llevar por muchos motivadores extrínsecos, como la compensación, las recompensas, el reconocimiento y el miedo al fracaso. Aunque muchos motivadores extrínsecos pueden acabar con la motivación y la creatividad intrínsecas, otros, si se manejan con delicadeza, pueden apoyarlos. Todo es cuestión de equilibrio.

Los directivos expertos saben cómo equilibrar cuatro factores para motivar adecuadamente la creatividad y, en última instancia, la innovación:

Goles

La creatividad se ve afectada cuando los objetivos estratégicos son demasiado vagos, y cuando los creadores están demasiado limitados en la forma en que logran esos objetivos. Las personas tienen que saber qué problema están intentando resolver y por qué es importante; no pueden tener una motivación intrínseca a menos que su trabajo lo haya significado. Eso requiere una dirección estratégica clara hacia un propósito digno, ya sea curar una enfermedad o ofrecer una nueva forma de entretenimiento que mejore la vida de los consumidores. Pero la motivación y la creatividad intrínsecas se marchitan cuando a las personas se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo; necesitan la autonomía para aplicar sus propias habilidades y talentos específicos. Así que: una dirección clara en el objetivo estratégico, pero mucho margen de maniobra para lograrlo.

Evaluación

En nuestras investigaciones dentro de las organizaciones, hemos observado a menudo una reducción de la creatividad en condiciones de fuerte presión de evaluación. En esas situaciones, las personas se muestran reacias a aportar sus ideas porque temen las reacciones demasiado críticas. Curiosamente, también hemos descubierto una reducción de la creatividad en situaciones en las que la evaluación y los comentarios son notables ausente. En estas últimas situaciones, las personas acusadas de realizar trabajos creativos tienen la sensación de que nadie sabe ni le importa lo que hace. El equilibrio crucial implica una gran cantidad de evaluaciones y comentarios frecuentes y centrados en el trabajo que sean realmente informativos y constructivos. Lo ideal es que estas evaluaciones impliquen que los compañeros (así como los supervisores) discutan abiertamente el trabajo. Para actuar en su apogeo creativo, la gente necesita saber que cada idea será respetada (si no aceptada), lo suficiente como para merecer una consideración detenida. Los mejores directivos que observamos fueron un paso más allá. En lugar de ser demasiado críticos cuando las ideas no dieron resultado, aceptaron los fracasos como una parte necesaria del trabajo creativo y ayudaron a los empleados a buscar lecciones y oportunidades en esos fracasos.

Recompensa

Todos necesitamos una compensación equitativa y suficientemente generosa por nuestro trabajo, para evitar la distracción de los problemas financieros y para sentir que nuestras organizaciones nos valoran (y nuestro trabajo). El reconocimiento es otra forma esencial de recompensa; también indica que la persona y la obra son valoradas. Ninguno de estos motivadores extrínsecos tiene por qué dañar la motivación intrínseca o la creatividad.

Pero cuando las personas sienten que se les presentan recompensas materiales, como zanahorias en un palo, se sienten controladas externamente, lo que es lo que más reduce la motivación intrínseca. Nuestra investigación sugiere que la creatividad florece cuando los empleados saben que las recompensas y los reconocimientos se derivan de los buenos esfuerzos creativos, sin que se les diga constantemente qué recompensas se derivarán de qué acciones. Además, es importante que las recompensas proporcionen información sobre las competencias de los empleados y el valor de su trabajo, o les permitan hacer algo que realmente querían hacer, o ambos.

Algunas de las recompensas más positivas no son monetarias. Como dijo un entrevistado en un estudio que realizamos hace varios años: «Parte de la recompensa es que sus directivos escuchen lo que ha hecho. Tener acceso a sus supervisores aumenta la motivación interna, por lo que los gerentes deberían estar disponibles de forma informal».

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Presión**

En lo que respecta a la creatividad, hay una presión buena y una presión mala. Lo malo es la extrema presión de tiempo que se deriva de múltiples exigencias no relacionadas con la obra creativa más importante. La presión competitiva con los compañeros de trabajo también puede ser mortal. Pero tener la presión positiva de unóptimamente desafiante tarea —recibir un problema importante que resolver y que nadie más ha podido resolver— puede impulsar la motivación y la creatividad intrínsecas. («Un desafío óptimo» significa que es duro, pero sus habilidades están a la altura de la tarea.) Sentir que tiene la misión de crear algo que se necesita con urgencia puede ser un verdadero subidón. Pero la presión que no contribuye a la misión solo puede distraer la atención de la resolución de los problemas.

Al final, es nivel, formulario, y significado del motivador que crea el equilibrio perfecto. Que le digan que haga un trabajo duro de una manera particular, sin tolerar el fracaso, con pocas expectativas de reconocimiento por el éxito y con una presión horaria extrema y arbitraria, puede acabar con la motivación creativa de cualquiera. Pero que le den el mismo trabajo, en un ambiente positivo en el que se examinen los comienzos en falso de manera constructiva y se reconozca el éxito, puede impulsar la creatividad (y la innovación).

Hace su¿La dirección de la organización aplica estos factores de equilibrio motivacional de manera adecuada? ¿Cuáles son las más difíciles de mantener?

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