Equilibrar los enfoques de empujar y tirar para mejorar

Casi todas las iniciativas de mejora de procesos que he investigado en los últimos tres años en más de 50 organizaciones han sido impulsadas desde arriba. Estos programas obligatorios desde arriba incluyen Lean Six Sigma iniciativas con expertos (» Cinturones «) al mando, grandes implementaciones de TI y reingeniería de los principales procesos integrales. Si bien la mayoría de estas intervenciones generaron beneficios empresariales tangibles, a menudo no se mantuvieron. Como las presiones de arriba hacia abajo impusieron cambios desde fuera, la gente de primera línea los aceptó, pero no los poseyó ni los internalizó.

Para mí, la lección es la siguiente: las empresas deberían complementar el impulso de arriba hacia abajo con el mayor tirón de abajo hacia arriba posible para mantener el impulso y evitar la regresión a los niveles de rendimiento anteriores, inferiores.

Pensemos en la competencia entre los campos de empujar y tirar en una importante empresa petrolera. Un ejecutivo de las operaciones financieras de la empresa adoptó un enfoque basado en Six Sigma para reducir los costes en los centros de servicios compartidos globales de la empresa. (Los centros emplean a varios miles de empleados que prestaban servicios de cuentas por pagar y por cobrar a las unidades de negocio de la empresa).

La empresa destinó al 10% de los empleados de sus centros de servicio a un servicio muy práctico y económico» cinturón verde» programa de entrenamiento. Luego, la empresa encargó a cada empleado un proyecto específico para reducir costes, con sus herramientas y formación. Durante el primer año, cada empleado del centro de servicio identificó recortes de costes de 15 000 a 30 000 dólares. La petrolera redujo un 10% de la base de costes de los centros de servicio el primer año y, el siguiente, un 11%.

Sin embargo, el programa tuvo varios críticos internos, que creían que el enfoque impulsado por el cinturón solo ofrecía beneficios transitorios. Habrían preferido un enfoque discreto que se basara en los gerentes de los centros de servicio (no en los expertos de Six Sigma) para hacer el pesado trabajo de identificar las ineficiencias y realizar cambios. En otras palabras, este bando estaba a favor de un enfoque de atracción de abajo hacia arriba, aunque habría permitido contar con algunos expertos y una formación centrada en los gerentes y supervisores como parte de sus trabajos.

¿Qué campamento es el correcto? Muchos ejecutivos se sienten atraídos por los enfoques de empuje, especialmente los altos directivos, que necesitan grandes resultados rápidamente. Les gusta la idea de utilizar expertos en mejoras con experiencia (internos o externos) para impulsar proyectos con plazos de entrega y plazos de entrega cortos. Por ejemplo, GE lleva a cabo proyectos de mejora de procesos con Six Sigma Master Black Belts, Black Belts y Green Belts con objetivos financieros explícitos. La actitud de GE es: «Dígame cuánto dinero quiere ahorrar y le diré cuántos cinturones necesita».

Si quiere revolucionar su organización de una manera que la mayoría de sus empleados no estén posicionados o predispuestos a intentarlo, el enfoque de arriba hacia abajo es muy atractivo. Recibe atención inmediata anunciando un programa, pagando por el asesoramiento y la formación externos o internos y estableciendo objetivos financieros claros. Recurrir a consultores con experiencia puede reducir el riesgo. Como mínimo, pueden darle cobertura política si la iniciativa fracasa; puede echarles la culpa a ellos.

Sin embargo, el enfoque de empujar conlleva complicaciones. Las intervenciones en los proyectos dirigidas por expertos externos suelen prometer resultados considerables, pero a menudo no son sostenidas. Cuando el proyecto termina y los consultores se van, el proceso tiende a volver a su estado anterior. La responsabilidad de mantener los cambios no suele transferirse de los consultores a alguien de la organización. Además, el uso de expertos externos demuestra implícitamente la desconfianza de la dirección hacia la fuerza laboral, lo que desmotiva. Además, una empresa puede perder la oportunidad de transferir los conocimientos de los expertos en procesos a su personal. Por último, los expertos en mejoras (¡y yo lo soy!) a menudo puede tener una actitud superior y ser fanáticos con un martillo, de modo que todo parezca un clavo.

Una empresa que reconoció las desventajas del enfoque Six Sigma, que es fundamentalmente un enfoque de empuje, es el fabricante de soluciones de identificación y decoración Avery Dennison . La empresa de 6 000 millones de dólares lanzó una iniciativa Six Sigma en 1998 en uno de sus grupos principales con la ayuda de consultores de GE. Un alto directivo de operaciones con el que hablé se mostró escéptico ante la posibilidad de que los ahorros financieros cotizados de los proyectos de Six Sigma, si bien eran válidos, estuvieran teniendo efectos a largo plazo en su estructura de costes. «Hoy somos un 90% Lean y un 10% Six Sigma. La propuesta de valor de Lean —fundamentalmente un enfoque de atracción— no es un programa de ahorro de costes, es un programa de crecimiento. Se trata de adaptar toda la organización a las necesidades de los clientes». Avery Dennison no certifica ni tiene a nadie llamado Black Belt.

El enfoque impulsivo para la mejora de los procesos tiene importantes limitaciones: para que tenga éxito, los altos ejecutivos también deben atraer a los trabajadores de primera línea. Si hay cambios continuos en los mercados o la estrategia de una empresa, lo más probable es que la empresa necesite hacer que las mejoras de la productividad formen parte del trabajo de todos. Para aumentar el compromiso y la satisfacción de los trabajadores, tendrá que inspirar a cada uno de ellos a pensar en cómo hacen su trabajo y en cómo pueden mejorarlo.

En mis dos próximas entradas, analizaré con más profundidad los desafíos que implica sacar ideas de mejora de primera línea, utilizando ejemplos de empresas como Toyota que han demostrado cómo hacerlo.

Pregunta: ¿Cómo ha visto a las organizaciones equilibrar eficazmente sus enfoques de mejora de tira y afloja?

Brad Power (bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.