Evitar la esquizofrénica organización de TI

Una empresa farmacéutica que hemos estado estudiando decidió implementar más de 20 000 iPads y otros dispositivos móviles en la fuerza de ventas mundial para mejorar su relación con los médicos de los mercados emergentes y desarrollados. Durante los próximos dos años, este cambio en la forma en que los vendedores interactúan con los clientes redefinirá el contenido del producto, la forma en que el personal de ventas utilizará una nueva plataforma de CRM para registrar las visitas en línea y la forma en que se obtendrán nuevos conocimientos de estas interacciones en las ventas, el marketing y la gestión de la marca, lo que, en última instancia, impulsará las decisiones.

El impacto en la organización de TI de la empresa ha sido significativo. Nunca antes había lanzado algo a esta velocidad. Bienvenido al nuevo mundo de la TI.

Cada vez más, los líderes empresariales impulsan proyectos de transformación en áreas como el marketing digital, las ventas multicanal y la gestión del contenido de los productos y la información de los clientes, lo que impulsa al CIO y a la organización de TI a responder de formas nuevas, más rápidas y diferentes. El calendario de implementación de estos proyectos suele ser de meses, no de años.

Para los CIO, la buena noticia es que ahora se encuentran en el centro del cambio empresarial con la oportunidad de influir directamente en los resultados empresariales de primera línea. La mala noticia (si es mala) es que las expectativas de los directores de empresa sobre el CIO y la organización de TI están aumentando; tienen una visión «sin excusas» de la capacidad de respuesta de la TI.

Esto está dando lugar a una organización de TI esquizofrénica. Una de las partes se centra en gestionar una infraestructura global e implementar programas de aplicaciones de grandes sistemas durante tres a cinco años, con el énfasis puesto en el cumplimiento, la seguridad, la fiabilidad y un funcionamiento eficaz las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La otra parte se centra en «hacer que IT suceda» rápidamente sin los complejos planes y los despliegues multianuales que se han institucionalizado en las grandes organizaciones de TI.

El desafío para los altos ejecutivos, incluidos los directores de TI, es evitar una visión de lo uno o lo otro del cambio empresarial provocado por la TI y tener la madurez necesaria para aceptar ambos lados del desafío al mismo tiempo. La respuesta lógica parece ser reestructurar y volver a capacitar la organización de TI (¡otra vez!) para adaptarse a las nuevas demandas, en particular, para adquirir las habilidades necesarias para implementar tecnologías emergentes, como la telefonía móvil, las redes sociales, la analítica y los macrodatos. Sostenemos que es poco probable que esto logre mucho. Lo que se necesita es una perspectiva nueva y una forma de pensar novedosa.

La perspectiva que defendemos se basa en dejar de centrarse en describir el desafío como concretar el diseño, las competencias y las habilidades de una unidad organizativa independiente. El hecho es que el uso de la TI está generalizado en toda la organización, por lo que cualquier respuesta debería reflejarlo. Los ejecutivos deben considerar la TI menos desde el punto de vista de una fábrica (la mentalidad actual) y más desde la perspectiva de la gestión de las personas.

Piénselo: como gerente, participa activamente en la contratación y la gestión de su personal y en la evaluación de su desempeño; no es algo que se plantee delegar en el departamento de recursos humanos. Sus colegas de recursos humanos tienen una función que desempeñar, pero es una función de asesoramiento, coordinación y cumplimiento. Pueden, por ejemplo, ponerse en contacto con los reclutadores para identificar a los posibles candidatos, ayudar a posicionar cualquier anuncio y trabajar con usted para desarrollar el talento. Dado que es probable que dependa en gran medida de la información y la TI en el desempeño de su trabajo, ¿por qué la información y la TI reciben un trato tan diferente?

Según nuestra investigación, creemos que las organizaciones deberían adoptar tres funciones interdependientes en la gestión de la información y la TI: orquestadora, intermediaria y generadora de valores.

El papel de orquestador implica coordinar la forma en que se utilizará la información en toda la organización, determinar dónde se realizarán las inversiones que permitan realizar, definir los estándares de arquitectura necesarios para la integración y la estandarización de los procesos, equilibrar la agilidad y la estabilidad y determinar las políticas relacionadas con la protección de la información. La función también incorpora la función de supervisión.

El papel de corredor gira en torno al suministro de TI, aplicaciones y servicios. Puede que se negocien con recursos internos, aunque cada vez es más probable que se aprovisionen desde fuentes externas. Incluso si todas las aplicaciones y servicios provienen de la nube, esto debe hacerse dentro de un marco que tenga en cuenta tanto el riesgo como la integridad de la arquitectura. La función también implica evaluar continuamente la economía y el rendimiento del suministro para garantizar que la organización siga sacando el máximo provecho de su dinero.

El papel de creador de valores es garantizar que se obtenga todo el valor de las inversiones en TI. Para las nuevas inversiones, se trata de gestionar el cambio organizacional e impulsar el uso de la información. Este cambio posibilitado por la tecnología debe mantenerse entonces durante todo el ciclo de vida de la inversión para obtener todo el valor esperado.

Si bien es posible que los detalles de estas funciones no sean nuevos, la forma en que cada función se manifieste en una organización sin duda lo será. No creemos que estas funciones se alineen necesariamente con una persona en particular (por ejemplo, el CIO); más bien, debe tratarlas como un conjunto de comportamientos, obligaciones, creencias y normas relacionados que afectarán a una amplia gama de directores y personal de una organización. (Por ejemplo, esta idea se adaptará a la sugerencia de Gartner de que el director de marketing gaste más en TI que el CIO en 2017).

Tampoco es probable que estas funciones residan en una sola unidad organizativa (es decir, la función de TI). El desafío consiste en reconfigurar los recursos y las responsabilidades en toda la organización para cumplir con el mandato de estas funciones. Aquí es donde el cambio de mentalidad sienta las bases. No será fácil, pero es el desafío al que se enfrentan los líderes empresariales si quieren evitar la esquizofrénica organización de TI.