Evite cometer este error estratégico en una recesión

Ilustración de Israel G. Vargas

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Actualmente nos encontramos en medio de la crisis económica más grave desde la Gran Depresión. El tasa de desempleo ha alcanzado un récord y el Fondo Monetario Internacional prevé una caída de nuestro PIB de casi un 6 por ciento este año. Si se trata únicamente de una crisis de oferta, entonces nuestra economía debería recuperarse rápidamente una vez que se levanten las restricciones a la actividad económica. Por otro lado, según un informe del Instituto Becker Friedman de la Universidad de Chicago, el 42 por ciento de los puestos de trabajo perdidos en lo que va de crisis podrían ser pérdidas permanentes. Si ese es el caso, esta crisis de oferta se convertirá en una crisis de demanda, muy parecida a la Gran Recesión de 2008, y la recuperación será mucho más lento. Con tanta incertidumbre, ¿qué debe hacer un estratega?

Analizamos datos del período justo anterior a la recesión de 2008, abordando el desempeño de 5.278 firmas que cotizan en bolsa en función de su estrategia genérica de ser puras diferenciadoras o puras líderes en costes, según Las teorías de Michael Porter. Los diferenciadores compiten en función de una variedad de factores, como la calidad o el servicio, en lugar de priorizar los precios bajos. Los líderes en costes, por otro lado, centran su estrategia en reducir los costes, lo que les permite ofrecer el producto al precio más bajo posible. Porter dice que cualquiera de las dos estrategias tendrá éxito, siempre y cuando la orientación estratégica sea pura. Sin embargo, en nuestro análisis, los diferenciadores tenían muchas más probabilidades de sufrir una reducción de ingresos que los líderes en costes en la Gran Recesión y tenían muchas más probabilidades de quebrar.

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A la luz de esto, un estratega reflexivo podría pensar que es prudente cambiar las estrategias pasando a un liderazgo en costes. Al fin y al cabo, pasar de la diferenciación al liderazgo en costes tiene cierto sentido; todo el mundo se aprieta el cinturón en una recesión, especialmente en una grave. Los consumidores reducen sus gastos y buscan proveedores más baratos. Las empresas buscan reducir sus gastos para capear la tormenta. Especialmente en un entorno tan impredecible como el que teníamos en 2008 (o como el que tenemos ahora), reducir los costes se convierte en el objetivo central de los esfuerzos de la mayoría de las empresas. Sin embargo, nuestros datos no respaldan el cambio de estrategia para convertirse en líder en costes durante una recesión. Descubrimos que cuando los diferenciadores pasaban a una estrategia de liderazgo en costes, esos esfuerzos no los ayudaban. De hecho, descubrimos que cambiar de estrategia no aumentaba las probabilidades de que la empresa sobreviviera a la recesión ni mejoraba los ingresos ni las finanzas de la empresa.

Esta es la lección de la Gran Recesión para los estrategas: los líderes de costes tienen una ventaja. Como ambos tipos de empresas buscan reducir los costes para sobrevivir y reducir los precios para atraer a más clientes preocupados por los costes, los líderes en costes tienen la ventaja porque están estructurados para ese enfoque. Este es exactamente el problema que señaló Porter. En una competencia por convertirse más en un líder en costes, el líder en costes siempre gana. Entonces, ¿qué debe hacer un diferenciador? Nuestra investigación apunta a algunas lecciones concretas para los estrategas de las firmas diferenciadoras durante las recesiones.

En primer lugar, no intente cambiar las estrategias. Un diferenciador nunca superará en costes a un líder en costes. Como resultado, es mejor que los diferenciadores se centren y traten de aprovechar sus puntos fuertes. Luego, reduzca los costes rápidamente, hasta cierto punto. Cuando se enfrentan a una demanda incierta, las empresas tienen que reducir los costes lo antes posible en un esfuerzo por reunir los recursos para una lucha prolongada. Esperar a reducir los costes con la esperanza de que la recuperación se produzca rápidamente pondrá a la empresa en una posición difícil si esa apuesta resulta ser mala. Al mismo tiempo, la empresa debe tener cuidado de que estos recortes no pongan en peligro su capacidad de ofrecer un producto o servicio diferenciado. Por último, sepa que no hay una solución fácil. La simple reducción de los precios no resolverá el problema. A menos que sea el líder de bajo coste del sector, siempre habrá alguien que pueda proporcionarle sus productos o servicios a un precio más bajo. Por lo tanto, tiene que explotar el fuego empresarial que le ayudó a construir su empresa en primer lugar. Concéntrese en sus puntos fuertes. Las ventajas que hacían que su producto o servicio valiera más de lo que ofrecen los líderes en costes siguen vigentes. Solo tiene que presentar ese caso a sus clientes.

La buena noticia es que la mayoría de las empresas sobrevivieron a la Gran Recesión de 2008. Puede que dirija una de esas firmas. Si ese es el caso, sabe exactamente qué tipo de esfuerzo se necesita para sobrevivir a una crisis de esta magnitud. Sin embargo, imaginar que el césped sea más verde para quienes siguen una estrategia muy diferente a la suya no es una solución viable.

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