Si bien las perspectivas contradictorias sobre el trabajo remoto no son nuevas, la tensión parece estar aumentando. Ninguna de las partes tiene todo el poder y, a medida que la conversación se polariza cada vez más, se hace más difícil llegar a una solución que beneficie a ambas partes. Los líderes deben colaborar activamente con sus empleados para encontrar un enfoque equilibrado ante uno de los cambios más importantes en nuestra forma de trabajar desde la revolución industrial. En primer lugar, el autor explica por qué es tan difícil para los líderes y los empleados ponerse de acuerdo sobre el trabajo a distancia y, luego, utiliza esos conocimientos para informar a los líderes de algunas medidas que ayuden a facilitar una conversación franca y abierta con los empleados, una conversación que reconozca y valide las necesidades e inquietudes de ambas partes.

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No tiene que esforzarse mucho para encontrar a alguien que discuta apasionadamente sobre las ventajas o los peligros del trabajo remoto. Algunas personas sostienen que la productividad de los líderes preocupason infundados, mientras que ejecutivos de alto perfil como Elon Musk sugieren que cualquiera que trabaje desde casa «llama por teléfono». El tema, que se plantea de forma variable en términos de regreso a la oficina (RTO), hibridez o flexibilidad, es sin duda polarizante. Pero el único elemento coherente de los argumentos a favor y en contra es lo fuertes y arraigadas que están las posturas.

Si bien las perspectivas contradictorias sobre el trabajo remoto no son nuevas, la tensión parece estar aumentando. Pensemos, por ejemplo, en el contingente deTrabajadores de Amazon quien organizó una huelga para protestar contra las pólizas de las oficinas de la empresa o contra las de los empleados de Farmers Insuranceamenazas de sindicalizarse o dejar de fumar en respuesta a que el CEO anuló la política de trabajo remoto de la empresa. Google creó recientementeseguimiento de la asistencia de los empleados a la oficina e historias de empleados despedidos por no cumplir con las políticas de RTOseguir proliferando. Ninguna de las partes tiene todo el poder y, a medida que la conversación se polariza cada vez más, se hace más difícil llegar a una solución que beneficie a ambas partes.

Los líderes deben colaborar activamente con sus empleados para encontrar un enfoque equilibrado ante uno de los cambios más importantes en nuestra forma de trabajar desde la revolución industrial. En primer lugar, analizaremos por qué es tan difícil para los líderes y los empleados ponerse de acuerdo sobre el trabajo remoto y, a continuación, utilizaremos esos conocimientos como base para que los líderes tomen algunas medidas que ayuden a facilitar una conversación franca y abierta con los empleados, una conversación que reconozca y valide las necesidades e inquietudes de ambas partes.

La desconexión entre el empleador y el empleado

Tras haber estudiado y asesorado sobre el trabajo remoto durante más de 20 años, he escuchado muchas perspectivas tanto de los líderes como de los empleados. Lo que está claro es que una de las principales razones por las que tenemos tantas dificultades para ponernos de acuerdo sobre el camino a seguir es que evaluamos las compensaciones costo-beneficio sin ponernos de acuerdo sobre las 5 W clásicas: quién, qué, dónde, cuándo y por qué.

Las 5 W son una herramienta cognitiva que le ayuda a garantizar que tiene en cuenta todas las caras de la cuestión. Con una perspectiva más completa, es fundamental que los líderes tomen la iniciativa y la utilicen como base del diálogo con los empleados. Ese diálogo debe ser equilibrado (entender las necesidades de ambas partes), respetuoso (validar esas necesidades) y continuo (ajustarse con el tiempo a medida que cambien las necesidades). Más que nada, ambas partes tienen que entablar estas conversaciones con el objetivo de encontrar la solución más óptima para ambas partes, no de ganar. Así es como piensa en las 5 W:

Por qué

El punto de partida de cualquier debate es la alineación sobrepor qué el trabajo flexible es (o no es) un tema de debate en primer lugar. Para algunos se trata de aumentar o proteger la productividad, para otros se trata de atraer o retener el talento y otros se preocupan más por las relaciones y el tejido social. Lo primero que se pone sobre la mesa es la motivación que impulsa la discusión.

Qué

Luego, necesitamos claridad sobre cómo definimos exactamente esos factores determinantes. El rendimiento es ampliamente aclamado como la ventaja y el coste del trabajo remoto, ¿cómo puede ser eso? Esto se debe a que rara vez nos ponemos de acuerdo en la definición de rendimiento en primer lugar. Por ejemplo, ¿es productividad, como en las líneas de código generadas? ¿Es de calidad en cuanto a la cantidad de reelaboraciones necesarias? ¿Es la eficiencia en términos de producción por esfuerzo realizado?

Un buen ejemplo de ello se ve en las discusiones en torno atiempo de viaje . Cuando se percibe como una pérdida de tiempo, reducir los viajes al trabajo es una ventaja obvia. Pero cuando se ve como un amortiguador entre el trabajo y el hogar o un mecanismo que obliga a volver a conectarse con viejos amigos, su eliminación tiene un precio.

Dónde

Ninguna organización es uniforme y hay diferentes caminos para lograr diferentes tipos de trabajo. Responder a las llamadas del servicio de atención al cliente se puede hacer en cualquier parte, mientras que empacar el producto en cajas se limita al lugar donde esté el producto.Teniendo en cuenta los tipos de trabajo que se están realizando establece los límites de las discusiones en torno a las políticas.

Cuándo

Los líderes y los empleados de la organización suelen tener dificultades para pensar de forma eficaz a lo largo del tiempo. Los empleados se benefician de ciertas ventajas de las pólizas de horarios a corto plazo, pero se hacen cargo de sus costes a largo plazo. Por ejemplo, conceder a los empleados un día adicional de flexibilidad puede tener la ventaja a corto plazo de eliminar los viajes al trabajo, pero la consecuencia a largo plazo de la pérdida de tutoría cuando los horarios ya no se alinean.

Quién

Dejo esto para el final porque, según mi experiencia, está en la raíz de la mayoría de estos desacuerdos. Las políticas laborales no tienen los mismos efectos en todas las partes implicadas. Por ejemplo, ¿estamos teniendo en cuenta los efectos a nivel individual o colectivo? Una política que permita a los empleados trabajar desde casa a voluntad beneficiará a las personas en la coordinación del horario laboral y personal, pero puede tener un precio a costa del sentido cultural colectivo.

Los líderes tienen que pensar qué intereses o resultados están priorizando (un tema que fue fundamental en mi trabajo reciente sobreseguridad psicológica en tiempos de riesgo). Esto será más fácil de hacer una vez que haya claridad en las 5 W.

Tenga en cuenta que estas 5 W son una herramienta que le ayuda a garantizar que tiene toda la información sobre la mesa para una discusión fructífera; no son elementos totalmente independientes. Tomemos, por ejemplo, las decisiones en torno a qué trabajo es adecuado para obtener más flexibilidad. Si bien esta es una discusión sobre dónde (que depende de qué usted define como resultados clave), tiene un gran impacto en quién recibe las prestaciones, con consecuencias para el sentido de los empleadosimparcialidad y equidad.

Cómo mantener un diálogo continuo sobre el trabajo remoto

Diseñar políticas y prácticas laborales eficaces requiere que todos tengan un asiento en la mesa. Los líderes que instituyen políticas sin implicar a sus empleados suelen ser percibidos como desfasados y los empleados pueden incluso sospechar de sus motivos (el principal de ellos: «Los líderes temen perder su poder y su control»). Del mismo modo, a los empleados que hacen exigencias sobre su forma de trabajar se les suele considerar que tienen derecho. Solo si entablamos un diálogo con ambas partes podremos superar la pelea a gritos y empezar a progresar

Esta conversación debe ser continua, ya que las preferencias, las necesidades, las tecnologías y las demandas del mercado siguen cambiando. Para complicar las cosas, la percepción de las personas sobre la mejor manera de operar en ese contexto cambiante sigue cambiando. Por ejemplo, los efectos de novedad y contraste en la psicología nos dicen que las cosas nuevas provocan respuestas más fuertes, mientras que las que experimentamos una y otra vez tienen mucho menos efecto. En otras palabras, el atractivo del trabajo remoto disminuye un poco cuando no es tan brillante y nuevo. Es importante reconocer que estos factores sesgan nuestra opinión con respecto al trabajo flexible. Una prestación o coste determinados parecerá significativamente menos sólida cuanto más prevalezca y menos única sea.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes facilitar estas conversaciones continuas? Ya ha considerado las 5 W para asegurarse de que tiene una perspectiva amplia. Ahora, el paso fundamental es mantener esa claridad garantizando que usted y sus empleados los evalúen mediante un proceso estructurado y objetivo.

Paso 1: Asume el control del número.

Tanto los líderes como los empleados tienen un interés personal en elaborar políticas laborales correctas y, gracias a la pandemia, todo el mundo tiene experiencias y opiniones que proporcionan datos valiosos. Para mantener un diálogo útil, es fundamental que se presenten todos los datos y se incluyan todas las perspectivas.

Sin embargo, el intercambio actual en el que ambas partes intentan «ganar» hace que sea muy poco probable que se produzca ese tipo de diálogo colaborativo. El diálogo no tendrá éxito a menos que ambas partes acepten la copropiedad del tema, y un primer paso clave es hacerse cargo de cualquier traspié que se haya producido en el camino. El propósito del diálogo es aprender y lograr un mejor resultado, y eso puede requerir aclarar las cosas.

También exige que los líderes reconozcan que las condiciones de juego no son exactamente iguales. A pesar del poder de la acción colectiva (huelgas, paros, etc.), los líderes tienen más agencia y control sobre las políticas en cuestión. En mi trabajo con las empresas, hago hincapié a los líderes en que este no es el momento de estar orgullosos. Como es el caso deestablecer la seguridad psicológica, mostrar su propia vulnerabilidad al reconocer que todos hacemos todo lo que podemos para trazar un rumbo a través de aguas desconocidas es un primer paso poderoso.

Paso 2: Fije las expectativas y las reglas básicas.

La psicología ofrece dos herramientas poderosas que pueden mejorar drásticamente los resultados de sus conversaciones: la seguridad psicológica y una mentalidad de crecimiento.

Para mantener un debate fructífero que tenga en cuenta las necesidades de todos los involucrados, es fundamental que todos tengan un fuerte sentido deseguridad psicológica. Los empleados tienen que sentir que no van a ser objeto de represalias por compartir sus necesidades y limitaciones (por ejemplo, los desafíos del costo de vida o las exigencias familiares), del mismo modo que los líderes deben poder hablar honestamente sobre las presiones a las que se enfrentan (por ejemplo, las presiones de la competencia o las cambiantes demandas del mercado). Poner estas ideas sobre la mesa permite que todos trabajen juntos para encontrar una solución más óptima, y ambas partes se detendrán si no se sienten seguras de hacerlo.

También es fundamental reconocer que el entorno en el que operan las empresas está en constante evolución. A medida que cambien los requisitos de los empleados y las organizaciones, se deben volver a evaluar las políticas para garantizar que siguen siendo relevantes. Es importante destacar que las políticas que se cambian no deben considerarse fracasos, sino pasos de un proceso de aprendizaje, el núcleo fundamental de unmentalidad de crecimiento. Si todas las partes participan en el proceso con la esperanza de un proceso de aprendizaje continuo y adaptativo, el resultado final será mucho mejor.

Asegúrese de que todos los participantes aceptan que este proceso de colaboración es continuo, adaptativo y se rige por estos principios clave, y asuma ese compromiso desde el principio.

Paso 3: Erradicar el lenguaje en blanco y negro

Uno de los factores que veo que se interponen en las conversaciones productivas sobre la organización del trabajo es un lenguaje demasiado simplista y en blanco y negro. Las 5 W muestran que se trata de un tema increíblemente complejo y multidimensional. Pero abundan las afirmaciones generales demasiado simplificadas, como «La productividad remota es tan buena como la presencial» o «El cara a cara es mejor para la cultura».

En muchas conversaciones escucho un estribillo explícito o implícito que dice «… pero sabemos lo que piensan», la creencia de que pueden adoptar eficazmente la perspectiva de otra persona. Lamentablemente, la ciencia no lo apoya.Investigaciones recientes descubre que las personas que tratan de adoptar la perspectiva de los demás eran, de hecho, menos precisas en sus juicios, y la única manera de comprenderlo mejor es cuando adquiere nueva información de la otra parte. Como dicen los autores, se necesita «obtener perspectiva», y la mejor manera de hacerlo es mediante el diálogo.

Animo a los líderes a que sean explícitos y a que denuncien el riesgo de hacer declaraciones generales como «La FMH es inevitable» o «el trabajo remoto mata la creatividad». Por supuesto que ambas cosas son ciertas, pero afianzan aún más las posiciones y no promueven nuestro diálogo. Por ejemplo, en un comité ejecutivo con el que trabajé, los miembros tenían derecho a lanzar tarjetas amarillas y rojas cuando veían que se hacían declaraciones generales. Al nivelar el campo de juego e introducir un poco de frivolidad, permitió al grupo mantener conversaciones más sanas y matizadas. Si bien no es necesario introducir un sistema de cartas, piense en cómo garantizar que todos (incluidos los líderes) rindan cuentas por su lenguaje contraproducente.

Paso 4: Hablar.

Tiene que crear espacio y tiempo para tener debates realmente significativos, lo que requiere dedicarles tiempo. Por simple que sea (y por absurdo que parezca tener que mencionarlo), todos sabemos que este puede ser el paso más difícil del proceso. Formalice estas conversaciones para darles legitimidad y, de acuerdo con el paso 2, dedique tiempo en las agendas de las personas para ellas de forma continua. No necesita dedicar horas todas las semanas a esto, pero asegúrese de que el tiempo que dedique sea regular, ya que la previsibilidad genera confianza. Recuerde que estos diálogos son una parte importante tanto para abordar específicamente el tema del trabajo flexible comoliderando con eficacia en general.

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La opinión activa de ambos lados del debate sobre el trabajo desde casa o RTO demuestra que las opiniones están ferozmente divididas. Para empeorar las cosas, esas posiciones se alinean con la brecha entre los líderes y los empleados, ambos grupos con un fuerte interés vested en el resultado. Si bien los datos sobre el tema son abundantes y van en aumento, lo único concluyente es que no hay una solución sencilla. Todas las decisiones en este espacio tienen ventajas y desventajas, y los diferentes grupos las experimentan y sopesan de manera diferente. La única forma productiva de avanzar es que los líderes involucren a los empleados y trabajen juntos para desarrollar el modelo más beneficioso posible para ambas partes para su organización.