En las multinacionales, los directores ejecutivos de los países deberían ser tanto locales como globales

Si es uno de los muchos directores ejecutivos multinacionales que tienen previsto nombrar a un ejecutivo local como próximo director de país en un mercado emergente como Brasil, China o la India, puede que quiera pensárselo de nuevo.

Conocer el mercado y poseer redes es importante, pero eso no es todo lo que su empresa necesita para triunfar en la actualidad. Para ofrecer un rendimiento estelar, creemos que es fundamental que los líderes de los mercados emergentes se adapten a dos ecosistemas al mismo tiempo: el mercado local y la corporación global.

Mire Aire sellado, el líder mundial de 8 000 millones de dólares en el mercado de la seguridad alimentaria, la higiene de las instalaciones y la protección de los productos, por ejemplo. Sus clientes en China aprecian tanto a la empresa que la Asociación China de la Carne recientemente nombró a Cryovac, la marca de envases para alimentos de Sealed Air, una de las marcas más influyentes del sector, a pesar de que no es un procesador de carne.

Sealed Air China ha tenido éxito no solo porque sus altos directivos entienden el mercado local, sino también porque conocen la propuesta de valor y los puntos fuertes técnicos de la empresa matriz. El director del negocio de embalaje en China, Li Xin, pasó 13 años trabajando en las operaciones de Sealed Air en EE. UU. y Canadá antes de ocupar el puesto en China en 2004. Ese largo período le valió la confianza del CEO global, Bill Hickey, y de su equipo directivo superior.

Lo que importa en un mercado emergente no es solo la nacionalidad. Tomemos como ejemplo a Kwang-Ro Kim, que lanzó las operaciones de LG Electronics en la India en 1997 y las dirigió hasta que se retiró una década después. Kim y su equipo convirtieron a LG en líder del mercado, dominando las principales categorías de la India, como televisores en color, refrigeradores, lavadoras y hornos microondas.

El equipo de LG India superó a sus rivales nacionales y extranjeros en la adaptación de sus estrategias y operaciones al mercado indio. A los indios les encanta el críquet, pero LG fue la primera empresa en lanzar un Televisor con un juego de críquet incorporado. También se convirtió en el principal patrocinador del juego con el tiempo, a pesar de que los surcoreanos no juegan al críquet.

LG equipa sus lavadoras con un software que reconoce comandos simples, de modo que los sirvientes analfabetos, que realizan gran parte de las tareas del hogar en la India, puedan utilizarlas. Sus acondicionadores de aire vienen con filtros especiales para evitar la entrada de grandes cantidades de partículas en las ciudades polvorientas. LG India no ha ignorado las zonas rurales de la India; ha liderado el desarrollo de electrodomésticos baratos y ha creado la mayor red de ventas, distribución y servicio del país.

Debido a su larga trayectoria en LG, Kim disfrutó de un grado excepcionalmente alto de confianza y, por lo tanto, de autonomía con respecto a Seúl. Sin embargo, eso es solo una parte de la historia. Kim, que pasaba una media de tres días a la semana viajando por la India, también obtuvo excelentes conocimientos sobre el mercado. Al igual que Li Xin en China, el éxito de Kwang-Ro Kim se debió a que era un líder integrado en dos sentidos del término: un Sr. LG y un Sr. India.

Muchas empresas se están globalizando: fabrican en China, atienden a clientes fuera de la India y desarrollan productos en ambos países, por ejemplo. Solo un director nacional que posea un profundo conocimiento de las capacidades locales y que goce de credibilidad ante los superiores en diversas funciones de la sede mundial podrá ayudar a las empresas a aprovechar la globalización.

Por eso los directores ejecutivos harían bien en recordar que los mejores líderes de los mercados emergentes son aquellos que encajan tanto en el país como en la empresa.