Hacer preguntas abiertas ayuda a los nuevos gerentes a generar confianza

En muchas empresas y organizaciones, los nuevos gerentes se seleccionan por su éxito en las funciones técnicas y operativas. Este parece un enfoque sensato, ya que el gerente tiene que entender los desafíos a los que se enfrentan sus subordinados directos. Al mismo tiempo, tiene un defecto fundamental. El conjunto de habilidades requerido para sobresalir en un puesto técnico u operativo es diferente al conjunto de habilidades requerido para tener éxito como gerente.

Esta paradoja se cierne prácticamente en todos los negocios y organizaciones. Como entrenador ejecutivo, trabajo con clientes de diversos sectores que están haciendo la transición a puestos directivos, como un talentoso ingeniero de software que fue ascendido para dirigir cuatro equipos de ingenieros; un médico con excelentes habilidades clínicas al que se le asignó la presidencia de una división hospitalaria; y un vendedor con buenos ingresos al que le dijeron que dejara de vender y que empezara a dirigir a los 25 vendedores de la empresa.

Para ganarse la confianza de sus subordinados directos y de los líderes corporativos, estos nuevos gerentes y otros como ellos tienen que adoptar rápidamente un repertorio de conductas de liderazgo. Deben, por ejemplo, aprender a llamar la atención y el respeto mediante la comunicación no verbal, incluido el lenguaje corporal y la expresión facial adecuados. Y su comunicación verbal debe ser firme y directa, pero de apoyo y colegiada. Es una serie de cambios abrumadores. Muchos directivos primerizos se sienten abrumados en cuanto a las habilidades que deben priorizar e implementar desde el principio.

Cuando entreno a esos clientes, intento ayudarlos a mantener la calma y los pies en la tierra centrándome en lograr un cambio inmediato y poderoso: haga preguntas abiertas y evite hacer declaraciones directivas. Esta estrategia es simple, directa y fácil de recordar. También se puede medir cuantitativamente. El gerente (o alguien que observe al gerente) puede contar cuántas veces hizo preguntas abiertas e hizo declaraciones directivas durante una reunión con subordinados directos. La proporción entre lo primero y lo segundo debería ser alta, a menudo alrededor de 10 a 1, a juzgar por mi experiencia con clientes que tuvieron éxito en puestos directivos.

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¿Cómo y por qué funciona esta estrategia? La consideración principal en este caso es la naturaleza de una pregunta abierta, que lleva al encuestado a pensarlo detenidamente y a revelar lo que piensa. A diferencia de las preguntas cerradas (que provocan una respuesta de «sí» o «no»), las preguntas abiertas promueven el diálogo y la participación interpersonal. Cuando se hacen de manera tranquila y neutral (sin ningún indicio de cuál debería ser la respuesta «correcta»), las preguntas abiertas ayudan al gerente a recopilar información esencial de los subordinados directos sobre los desafíos y las oportunidades a los que se enfrenta. Las preguntas abiertas promueven la confianza en la relación. El subordinado directo recibe un mensaje implícito de que sus opiniones son valoradas y respetadas. La relación entre el gerente y los subordinados directos se profundiza, lo que mejora la productividad y la calidad de vida en el lugar de trabajo.

Con ese fin, he aquí un ejemplo de pregunta abierta que un gerente podría hacer a su subordinado directo: «¿Cuándo estará preparado para dominar la nueva habilidad técnica que el CEO quiere que desarrollemos?» La respuesta proporcionará información sobre el nivel de motivación y adaptabilidad del empleado, así como sobre lo que es realista en el entorno laboral actual. Una declaración directiva como: «Necesito que domine esa habilidad antes de fin de mes» tiene más probabilidades de provocar que los subordinados directos experimenten miedo, frustración, resentimiento, agresión pasiva e incapacidad para alcanzar el punto de referencia impuesto unilateralmente.

Las preguntas abiertas también ayudan a crear oportunidades de desarrollo para los subordinados directos. A muchos nuevos gerentes se les dice que «deleguen» las tareas operativas para que puedan pasar a ser más «estratégicas», pero este consejo suele ser confuso y poco realista, porque los subordinados directos aún no son capaces de realizar todas las operaciones que el gerente había dominado. En lugar de «delegar», animo a los nuevos gerentes a que hagan preguntas abiertas que permitan a los subordinados directos desarrollar las habilidades técnicas que necesitan. Ejemplos de este tipo de preguntas podrían ser: «¿Quién puede ayudarlo y apoyarlo para que aprenda a dominar esta tarea esencial?» o «¿Cómo puedo ayudarlo a que descubra cómo hacerlo por su cuenta?»

Como ocurre con cualquier estrategia de este tipo, es posible que un pequeño subconjunto de subordinados directos no responda bien a las preguntas abiertas, y eso suele ser una señal de alerta. El gerente debería empezar con preguntas abiertas, pero reservarse la opción de dar instrucciones claras cuando los subordinados directos no respondan de forma productiva. Con empleados verdaderamente recalcitrantes, el gerente puede necesitar instituir un plan de mejora del rendimiento o, en el peor de los casos, despedir a un empleado con un rendimiento inferior. Cuando entreno a clientes que se convierten en directivos, a veces utilizo la analogía política de que las naciones en conflicto deben empezar por la diplomacia, pero no por eliminar la opción militar en caso de que la diplomacia fracase.

Pero el fracaso es poco frecuente cuando los gerentes utilizan las preguntas abiertas con cuidado. En lugar de traer sus propias agendas, los nuevos directivos deberían hacer buenas preguntas, escuchar atentamente las respuestas y facilitar el diálogo. De hecho, «Traiga su propio orden del día» tiene un significado literal en relación con quién decide los puntos específicos del orden del día de una reunión. En este sentido, he aquí una pregunta abierta que los nuevos gerentes deberían considerar hacer subordinados directos: «Qué puntos del orden del día serían usted ¿Quiere contribuir a nuestra próxima reunión?» La pregunta genera buena voluntad. Las respuestas revelan datos clave sobre la empresa. Y los subordinados directos se apropian realmente de los desafíos que han incluido en la agenda por su propia y libre elección. Es un ganar-ganar que genera confianza e impulsa la participación.