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La IA generativa (IA gen) ha revolucionado los lugares de trabajo, permitiendo a los profesionales producir trabajo de alta calidad en menos tiempo. Tanto si se trata de redactar un informe de rendimiento como de realizar una lluvia de ideas o de redactar un correo electrónico de marketing, los humanos que colaboran con la IA generativa consiguen resultados más eficientes y, a menudo, de mayor calidad. Sin embargo, nuestra investigación revela una contrapartida oculta: mientras que la colaboración con IA generativa aumenta el rendimiento inmediato de las tareas, puede minar la motivación intrínseca de los trabajadores y aumentar la sensación de aburrimiento cuando pasan a realizar tareas en las que no cuentan con esta ayuda tecnológica. Nuestros hallazgos tienen grandes implicaciones para las empresas que buscan aprovechar los beneficios potenciales de la IA generativa sin perjudicar el impulso de sus empleados cuando se trata de sus otras responsabilidades.

Aunque persisten las preocupaciones sobre los riesgos de la IA generativa, la gente está adoptando cada vez más el poder de la IA y sus aplicaciones prácticas en la vida cotidiana. Pero a pesar de compartir una tecnología subyacente común, las aplicaciones de la IA van de lo mundano a lo complejo. Este amplio espectro de casos de uso hace que sea un reto determinar qué barandillas son apropiadas para apoyar la innovación responsable de la IA.

Mi padre era un hombre de pocas palabras: tranquilo y amable, poco dado a hablar de sí mismo. Vivía con Parkinson, pero nunca dejó que eso le definiera. Poco antes de fallecer, le pregunté cómo quería que le recordaran. “Sólo los hechos”, me dijo.

Su respuesta ha perdurado en mí, no sólo por su humildad, sino por lo que dice sobre el legado. No se trata de títulos ni de elogios. Se trata de lo que es verdad: cómo te presentas día a día. La forma en que tratas a la gente. Los valores con los que actúas, incluso cuando nadie te está mirando.

Peter parecía un valor seguro. La junta directiva estaba decidiendo quién sería el próximo CEO y Peter era una estrella de la dirección. Había tenido éxito en todas las funciones que se le habían encomendado. Sus anteriores evaluaciones de rendimiento, sus informes de evaluación ejecutiva y sus evaluaciones de habilidades directivas eran todas sobresalientes.

Pero a los seis meses de ocupar el puesto de CEO, la empresa atravesó una mala racha. Al principio Peter dijo que tenía un plan sobre cómo manejarlo. Pero con el tiempo, el consejo empezó a sentir que su plan no se ajustaba a sus expectativas. A los directores les preocupaba que Peter no compartiera la información abiertamente y que se pusiera a la defensiva durante las reuniones. Un año después, la junta le despidió y volvió a la mesa de dibujo.

La reactivación de la industria manufacturera es una de las piedras angulares de la plataforma económica del presidente Donald Trump. Un sector manufacturero fuerte es, de hecho, fundamental para la seguridad nacional, la innovación y la resiliencia económica, incluidosu potencial para crear más empleos de clase trabajadora. Pero la manufactura por sí sola no puede restaurar la prosperidad estadounidense de base amplia. Si el país se toma en serio la reconstrucción de la clase media, debe prestar la misma atención a los empleos que ya abundan: los empleos de servicios de primera línea.

Cuando Amazon anunció en septiembre de 2024 que iba a exigir a sus empleados que acudieran a la oficina cinco días a la semana en lugar de tres, la reacción fue rápida y negativa: Una encuesta realizada a 2.585 profesionales de Amazon reveló que el 91% estaba descontento con la nueva política y el 73% dijo que estaba considerando buscar un nuevo trabajo a causa de ello.

El CEO de Amazon, Andy Jassy, no es el único que ha luchado contra un fuerte rechazo al intentar que los trabajadores vuelvan a la oficina tras la pandemia. Dell Technologies recurrió a amenazar a las personas que seguían trabajando desde casa, diciéndoles que no podrían optar a un ascenso. En JPMorgan Chase, el CEO Jamie Dimon ha criticado duramente a los empleados que se resistían a acudir a la oficina cinco días a la semana. Y Starbucks puso en marcha un “proceso de rendición de cuentas” para garantizar el cumplimiento de su política de tres días a la semana, incluso por parte de su nuevo CEO , que se desplaza a Seattle desde el sur de California.

En los últimos años, el puesto de director de marketing (CMO) ha crecido enormemente en amplitud y profundidad. Las capacidades digitales han cambiado significativamente la forma en que los líderes de marketing pueden lograr el crecimiento, creando una mayor carga de trabajo de ejecución diaria y, con datos cada vez más disponibles, mayores expectativas para optimizar la estrategia. Los datos y la tecnología digital, incluida la IA, se utilizan ahora habitualmente para ayudar a los responsables de marketing a aumentar las ventas mediante la retención y captación de clientes a través de productos y servicios únicos, un mayor conocimiento de la marca, una excelente experiencia del cliente, la personalización masiva y el microtargeting a escala.

Si alguna vez ha realizado una evaluación de la personalidad o de las aptitudes corporativas, probablemente se habrá topado con el Buscador de Valores Fundamentales, una herramienta para medir los valores personales. Se basa en uno de los instrumentos más fiables y válidos para evaluar los valores humanos: el Cuestionario de Valores Retrato-Revisado (PVQ-RR). El objetivo del cuestionario científico es evaluar cómo se alinean los encuestados con 20 valores diferentes, entre ellos el cuidado, la tolerancia, la humildad, el logro y la autodirección. Los encuestados hacen clasificaciones utilizando una escala del 1 (“el que menos se parece a mí”) al 6 (“el que más se parece a mí”). Sus respuestas indican qué es importante para ellos y en qué se basan para tomar decisiones.

Piense en todas las veces que empezó un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a cosas como las vacaciones. Pero los manuales del empleado no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo pidan, con qué rapidez esperan sus colegas las respuestas al correo electrónico o si las reuniones empiezan a la hora o tres minutos después de la hora.

La IA generativa está remodelando las industrias mediante la automatización de tareas y el aumento de la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en las estructuras de liderazgo y gobernanza. Las empresas han empezado a experimentar con distintas formas de integrar la IA en las reuniones de sus consejos de administración, por ejemplo para la redacción de actas, la creación del orden del día y la documentación de las reuniones. Y están surgiendo nuevos programas informáticos de gestión de consejos impulsados por la IA para ofrecer asesoramiento y guiar los debates de los consejos.

Cuando crecía en Nepal, Gurung sufría acoso y abusos por ser demasiado “femenina”, pero eso no le impidió jugar a disfrazarse, amar el arte y el diseño y, finalmente, dedicarse a la moda. Tras pasar por Donna Karan, Cynthia Rowley y Bill Blass, lanzó su propia marca homónima, que ha atraído a clientas célebres como Zoe Saldaña y Michelle Obama y es conocida por prendas hechas para adaptarse a mujeres de todas las tallas. Las nuevas memorias de Gurung se titulan Walk Like a Girl.

Puede que note una cara nueva que le sonríe desde esta página. Es la mía. Después de 13 años como editora de esta revista, paso a desempeñar el papel de editora jefe.

Sin duda reconocerá a la persona que está a mi lado: Adi Ignatius, que ha dirigido HBR durante los últimos 16 años. Ha tenido una carrera estelar. Lo más notable es que llevó la operación editorial al siglo XXI al reimaginar la revista, HBR.org y HBR Press para enfatizar la accesibilidad y el compromiso. Hizo todo esto cuidando de honrar nuestro compromiso de siempre con el rigor y la orientación práctica. Aceleró el metabolismo de HBR para ofrecer contenidos tanto oportunos como atemporales, y nos empujó a adaptarnos continuamente a medida que los tiempos y nuestro público lo requerían. Afortunadamente, Adi no nos deja. En su nuevo cargo de editor general, lanzará una sólida oferta destinada a ayudar a los altos ejecutivos a afrontar sus retos empresariales y de liderazgo más espinosos. Esté atento para saber más al respecto.

Relative valuation—using simple metrics to compare a firm’s value to its peers—is a cornerstone of financial decision-making. If a company earns $2 billion in profit, and if similar firms trade at 15 times earnings, then that company might be valued at $30 billion. This approach offers an intuitive starting point for understanding valuation ranges, standing alongside the more detailed discounted cash-flow analysis methodology.

Yet current approaches to relative valuation are far from perfect. The process of selecting comparable firms often involves subjective judgment—and even determining what industry a company belongs to can be tricky. The Global Industry Classification Standard (GICS), for example, groups Alphabet (Google) under code 5020 or “Media and Entertainment,” whereas the North American Industry Classification System (NAICS) allocates it to code 518210, which is “Computing Infrastructure Providers, Data Processing, Web Hosting, and Related Services.” So Google could equally be described as a media company or a computing-infrastructure provider, and in fact operates in both industries. Such differences in classification can lead to inconsistencies in peer selection and, ultimately, valuation estimates. Moreover, it’s simplistic to assume that all firms within an industry share similar margins, growth rates, or risk profiles.

Family businesses operate in a space where trust is assumed, roles are inherited, and emotions run deep. That intimacy can be a strength, but without structure, it’s also a vulnerability. When family dynamics become the guiding factor when a business faces a big decision, it’s only a matter of time before misaligned expectations, unequal treatment, or legal ambiguity threaten the very thing everyone is working to protect.

In my teaching on and advisory work with family-controlled companies, I use a simple mantra to get people to focus on this vital message. The mantra is: Make policies before it’s personal.

Recent research reveals a sharp decline in people’s confidence in their executive teams’ capacity to execute, align, and endure the volatility of economic, geopolitical, and technological disruptions. These views hold true across organizations: Everyone from boards to the C-suite to employees believe their leadership teams are unable to withstand the demands of conflicting constituents and put the interests of the enterprise above their own.

I’m hearing this too. My clients cite several forces that are encroaching on their cohesion and ability to lead—and subsequently diminishing others’ confidence in them. Shifts in political power have led to abrupt policy changes, challenging leaders to remain agile and compliant amid evolving regulations. The whiplash of changing priorities, particularly in areas like DEI, pricing, and supply-chain sourcing, forces leadership teams to make swift decisions with limited clarity. And global tensions and conflicts may well disrupt supply chains and market stability, requiring leaders to proactively assess and manage these risks to protect their organizations. Finally, heightened political activism and societal tensions increase personal risks for executives, necessitating robust security measures to protect leadership and maintain organizational stability.

Sales organizations have traditionally focused on three key dimensions when personalizing their talent management approach: competencies (what skills and knowledge people have), motivation (what drives them), and results (what they achieve).

While these frameworks provide valuable insights, they often miss a critical fourth dimension: career stage.

Salespeople have different needs, challenges, and growth opportunities at various points in their professional journey. Managers should personalize their coaching for each employee’s unique situation. A high performer with 10 years of experience requires different development and motivational approaches than a successful salesperson who is three years into the job.

The Trump administration’s rapid escalation of a trade war with China has forced many companies to rethink their dependence on Chinese goods and access to the Chinese market—and face the prospect that the world’s two largest economies might be breaking up. Now that the administration has signaled that its working on a deal with significant reductions in tariffs, corporate leaders may be hoping for a return to some version of business as usual.

Establecer una estrategia de precios nunca es fácil, pero en medio de aranceles impredecibles, realineamientos globales y temores de recesión, es un acto de equilibrio de alto riesgo aún mayor.

La elección de un directivo se presenta a menudo como binaria: ¿Sube los precios y se arriesga a perder clientes? ¿O absorbe los costes y erosiona los márgenes?

Pero los consumidores tienen una tercera opción: Pueden elegir comprar en otro sitio. Por eso, para tomar decisiones sobre precios, también tiene que entender lo que hacen los competidores. Si los rivales aumentan sus precios, usted tiene más margen para tomar su propia decisión. Sin embargo, si optan por absorber las tarifas, sus opciones son más limitadas. Sería todo un reto fijar precios por encima de los rivales y seguir siendo competitivo.

En 2024, los inversores de capital riesgo invirtieron más de 200.000 millones de dólares en start-ups estadounidenses. Por término medio, estos fondos de capital riesgo obtienen una rentabilidad de sus inversiones de alrededor del 12%, peroel 95% de esa rentabilidad corresponde a tan sólo el 5% de los inversores. ¿Qué hace falta para convertirse en uno de estos fondos de capital riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones se llevan a casa la mayor parte del payoff?

Tras muchos avances en las dos últimas décadas, la sostenibilidad empresarial se encuentra en una encrucijada. Un panorama político cambiante -la intensificación de la rivalidad entre naciones, el aumento de la polarización social y una reacción populista contra los esfuerzos de sostenibilidad- está redefiniendo radicalmente las condiciones en las que las empresas deben sobrevivir y prosperar.

En la actual economía de la atención, los mensajes publicitarios deben competir con un número cada vez mayor de estímulos para llamar la atención de los consumidores. Como dijo célebremente T.S. Eliot, estamos “distraídos de la distracción por la distracción”. No es nada raro que la gente esté desplazándose por el correo electrónico, publicando en las redes sociales o jugando a un juego en sus teléfonos mientras participa en entornos IRL (por ejemplo, espectáculos públicos o reuniones sociales).

Una vez trabajé bajo las órdenes de un jefe cuyo momento decisivo se produjo en plena temporada alta de vacaciones. Una avería crítica del sistema de comercio electrónico amenazaba con dejar fuera de servicio nuestra capacidad de procesar pagos en línea, un desastre que captó inmediatamente la atención del equipo ejecutivo.

En cuanto sonó la alarma, nuestro jefe se puso manos a la obra. Estaba al teléfono con los proveedores, despertando a ingenieros fuera de servicio, sacando registros de datos e incluso escribiendo código él mismo. Observamos desde el centro de operaciones de la red cómo reconstruía la solución, línea por línea, en tiempo real.

A principios del siglo XX, Gran Bretaña hacía balance de las secuelas de las guerras bóer. Era uno de los imperios más formidables de la Tierra y, sin embargo, de alguna manera sus soldados habían tropezado en la batalla y nadie acababa de entender por qué. Entonces alguien señaló con el dedo a un sorprendente culpable: la mala salud de los soldados.

Aparentemente de la noche a la mañana, se impuso la creencia de que si se quería salvar a la nación, había que eliminar las amígdalas de los niños. Los tejidos linfáticos blandos con un papel importante en nuestro sistema inmunológico fueron culpados de todo tipo de infecciones. Si su hijo tenía el más mínimo dolor de garganta -o, en algunas ciudades, si simplemente acababa en el hospital por motivos ajenos a él- los médicos sacaban el bisturí. La manía de la amigdalectomía corrió de una ciudad a otra.

Su jefe está empeñado en una estrategia que suena muy bien en teoría, pero que usted está seguro de que será una pesadilla logística. O puede que esté en una reunión de equipo y todos asientan a la idea de su jefe que usted cree que se estrellará. Hablar claro en esos momentos requiere delicadeza y nervio. ¿Cómo expresar sus preocupaciones a su jefe sin ser polémico? ¿Debe hacer preguntas o exponer sus argumentos directamente? ¿Y cómo enmarcar su punto de vista para que llegue a buen puerto sin tensar su relación?

El sector mundial de la construcción, que mueve 13 billones de dólares, lleva mucho tiempo luchando contra la ineficacia, los retrasos y la corrupción. Tradicionalmente, éstas han sido difíciles de evitar. El sector está muy fragmentado y opera en un entorno normativo complejo, tiene un bajo nivel de digitalización y sufre escasez de mano de obra y una planificación deficiente en toda su cadena de valor. Estos problemas tampoco son fáciles de solucionar. A menudo se derivan de incentivos desalineados entre las partes interesadas, una transparencia limitada, información asimétrica y una aplicación incoherente de los reglamentos y las normas. Muchas de estas dinámicas se producen durante la fase de aprovisionamiento, antes incluso de que se ponga la primera piedra de un nuevo proyecto.

Muchas plataformas digitales prosperan gracias a las contribuciones de los voluntarios, ya sea como creadores de contenidos, moderadores o desarrolladores de la comunidad. Sin embargo, a medida que las plataformas escalan e introducen estrategias de monetización, corren el riesgo de alienar a estas comunidades. Cuando Reddit cambió el precio de su API en 2023, lo que parecía una decisión empresarial rutinaria desencadenó apagones masivos por parte de moderadores voluntarios, lo que dejó a la plataforma en dificultades. Una década antes, los colaboradores no remunerados del Huffington Post, al sentirse explotados, organizaron huelgas y presentaron demandas tras la adquisición de AOL por 315 millones de dólares. Estos casos ponen de relieve un reto recurrente: cómo pueden comercializarse las plataformas sin socavar los sistemas impulsados por voluntarios que las hacen valiosas. Este artículo -extraído de nuestra investigación en curso-ofrecerá lecciones de empresas que tropezaron e ideas de organizaciones que sortearon estos retos con éxito.

Tanto si es usted un recién licenciado, un profesional a mitad de carrera que busca un cambio o un ejecutivo que desea mejorar sus habilidades de liderazgo, un orientador profesional puede ser un recurso inestimable. Una encuesta realizada en 2021 por Harris Poll a 1.535 adultos mostró que, aunque sólo el 12% de los adultos que trabajan recurrían actualmente a un orientador profesional, casi dos tercios estaban de acuerdo en que sería útil hablar con un profesional sobre futuros movimientos profesionales. Esta brecha puede explicarse por el hecho de que el asesoramiento profesional tradicional puede ser caro y llevar mucho tiempo: la tarifa media por hora de un asesor profesional en 2023 era de 272 dólares.

Hay muchas razones por las que experimentamos decepciones a lo largo de nuestras carreras: los puestos de liderazgo, los lanzamientos y los premios que deseamos pero no conseguimos. Las palabras y acciones de la gente en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad que no están a la altura de nuestras expectativas.

La decepción es una emoción compleja, de múltiples capas. Puede implicar un remolino de sentimientos encontrados, incluida la frustración por no haber obtenido lo que esperaba y la tristeza porque el resultado le importaba. O puede sentir pesar si no dio lo mejor de sí mismo, resentimiento si el resultado le pareció injusto o celos porque otros ganaron el premio en lugar de usted. También puede sentirse ansioso por lo que pueda ocurrir a continuación.

Psychology|¿Debe grabar esa reunión?

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La semana pasada, el presidente Trump firmó una orden ejecutiva que imponía un arancel mínimo repentino del 10% a casi todas las importaciones estadounidenses. Las amplias medidas, que suponen un promedio del 29% en todas las naciones afectadas, fueron seguidas por un arancel selectivo del 125% sobre las importaciones chinas, lo que eliminó billones del valor de las acciones mundiales en 48 horas. Después, con la misma brusquedad, la administración Trump anunció una pausa de 90 días para todos los países excepto China, lo que desencadenó un rebote del 9,5% en el S&P 500. Esto no es sólo volatilidad; es una prueba de estrés. Las empresas que siguen confiando en modelos de abastecimiento estáticos y contratos repetitivos están jugando con sus márgenes. En un mundo en el que la política comercial puede dar un vuelco de la noche a la mañana, la gestión estratégica de los contratos no es una tarea de back-office: es pensamiento y acción anticipatorios de primera línea.

Hace un año, escribí aquí un artículo sobre cómo la gente utilizaba realmente la IA generativa. Ese artículo pareció dar en el clavo: fue popular, apareció en publicaciones virales y la hermosa infografía que lo acompañaba se ha compartido por todas partes. Los casos de uso se dividían casi a partes iguales entre necesidades personales y empresariales, y aproximadamente la mitad abarcaba ambas.

Desde entonces, el revuelo en torno a la IA, la IA generativa y los grandes modelos lingüísticos (LLM) no ha hecho más que amplificarse. El interés de los usuarios se ha duplicado, la inversión en IA se está disparando, los gobiernos están adoptando posturas más enfáticas y explícitas, y lo que está en juego no puede ser más elevado: el futuro de la humanidad, según algunos.

El profesor emérito de la HBS Bruce Scott comparó una vez el capitalismo con los deportes organizados en los que los partidos se rigen por un conjunto de reglas acordadas. Imagine que entrena un partido en el que las reglas cambian cada minuto. ¿Cómo podría jugar? Como en los deportes, las empresas necesitan cierto nivel de previsibilidad, y es altamente disruptivo cuando se producen cambios en mitad del juego.

Los riesgos derivados de las “sustancias químicas para siempre” -término que designa a las sustancias perfluoroalquiladas y polifluoroalquiladas (PFAS), un grupo de sustancias químicas industriales extremadamente difíciles de descomponer- se están acumulando. Se calcula que el agua potable de 200 millones de personas en Estados Unidos las contiene en cantidades superiores al límite de seguridad y que el 99% de los estadounidenses las tenemos en la sangre. Menos conocido: se encuentran ampliamente en el aire y en el polvo de nuestros edificios debido a los productos que compramos.

En los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no sólo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un lugar de trabajo mejor y más justo. Sin embargo, cómo lograr la equidad salarial no siempre es obvio. Cuando presentamos nuestra investigación sobre el análisis de la equidad salarial a los líderes empresariales, a menudo nos piden consejo sobre cómo identificar y abordar las lagunas, especialmente cuando los recursos son limitados.

Cuando Maya* se convirtió en directora de marketing de una empresa de bienes de consumo, pronto se encontró respondiendo a las detalladas preguntas de su CEO sobre los plazos de las campañas, con una frecuencia que le pareció inusual para alguien de su antigüedad. Lo que en un principio descartó como microgestión por parte del CEO, en realidad ocultaba su preocupación más profunda -aunque no declarada- por su capacidad para impulsar la ejecución de forma ágil y oportuna. Sin que Maya lo supiera, el CEO empezaba a dudar de haber tomado la decisión correcta al contratarla.

Las amenazas a las organizaciones adoptan dos formas distintas: claras y ambiguas. Las amenazas claras son obvias e inmediatas. Imagine una planta química que detecta una fuga de gas peligroso a través de los sistemas de alarma. El problema está claro y las opciones de respuesta son fáciles de identificar: evacuar las instalaciones y sellar la fuga.

Las amenazas ambiguas, sin embargo, son más difíciles de reconocer y abordar. Imagine que los trabajadores de la misma planta notan un olor débil e intermitente en ciertas zonas. Algunos sospechan que se trata de una pequeña fuga de gas, mientras que otros creen que sólo son humos residuales de las operaciones normales. Los sensores no muestran lecturas anormales y las inspecciones no encuentran problemas visibles. No hay peligro inmediato aparente; pero con el tiempo, más empleados informan de síntomas leves y malestar. Las señales son contradictorias y el mejor curso de acción no está claro.

Cecily, controladora financiera de una empresa tecnológica en fase inicial, describe lo que suele ocurrir cuando su CEO regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una idea ‘genial’. Y durante un tiempo todos arrimamos el hombro intentando ponerla en práctica. Pero normalmente, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa nueva y brillante, y se desvanece”.

Las fusiones y adquisiciones (FyA) son acontecimientos muy esperados y en los que hay mucho en juego. Cuando tienen éxito, son una de las formas más rápidas que tienen las organizaciones de acelerar el crecimiento y aumentar el rendimiento para los accionistas. Pero cerrar un acuerdo suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociación, diligencia debida y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no alcanzan las expectativas previas a la operación.

En enero, la start-up china DeepSeek sacudió el mundo de la IA, las acciones tecnológicas y NVIDIA, la favorita de Wall Street, cuando lanzó un modelo de código abierto que era más pequeño, más eficiente y significativamente más barato de construir que los productos de las principales empresas estadounidenses. DeepSeek saltó rápidamente a la cima de las listas de las tiendas de aplicaciones, y el momento fue declarado una llamada de atención para las empresas occidentales de IA.

Los líderes se encuentran a menudo atrapados en el punto de mira de opiniones contrarias, personalidades fuertes y la responsabilidad de gestionar situaciones cargadas emocionalmente para lograr un resultado productivo.

En la carrera por dominar sectores estratégicos como las baterías y los vehículos eléctricos (VE), los fabricantes chinos como CATL y BYD están tan por delante del resto del mundo que resulta casi imposible desafiarlos. Una de las principales razones es la ventaja de costes que han conseguido aprovechando la gran demanda de su mercado nacional no sólo para lograr economías de escala, sino también para aprender a reducir los costes de sus procesos de producción.

Nuestro anterior artículo sobre el persistente impacto negativo de las lagunas en el currículum recibió una buena dosis de atención por parte de los lectores. No es de extrañar, dados los acontecimientos de 2024 en el mercado de talentos de cuello blanco. Desde principios de año, empresas como Amazon, BlackRock y Citigroup anunciaron esfuerzos de reducción de empleos de cuello blanco. En otoño, la Oficina de Estadísticas Laborales informó de que uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses que perdieron su empleo el año pasado procedía del sector de los servicios empresariales y profesionales. Sólo en septiembre, se eliminaron casi medio millón de puestos de trabajo de este tipo, la cifra más alta para este tipo de puestos en dos años. Los empleos en tecnología, medios de comunicación, consultoría y finanzas se están agotando a un ritmo alarmante.

Cuando se habla del rendimiento de las ventas, es casi pavloviano que los ejecutivos saquen a relucir la remuneración como principal motor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa el mayor concepto (line item) del presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “monederos” -motivados únicamente por incentivos financieros- es anticuada y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es singularmente contraproducente y hace que los líderes no den en el blanco cuando se trata de dirigir y motivar eficazmente a su organización de ventas. Todo el mundo necesita cobrar, y una remuneración justa (que incluya comisiones, bonificaciones y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de los vendedores. Nuestras experiencias combinadas de primera mano durante la última década han demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Prior research on poaching “star” employees has shown that hiring stars is not only difficult but often counter-productive. Newly hired stars often find it challenging to reproduce their exceptional performance. They may also harm their new employer, for example, by hindering innovation or lowering incumbents’ performance. This is both surprising and troubling given the costs, time, and effort involved in the hiring process.

Organizations that rely on the knowledge and skills of their employees as their primary asset and source of competitive advantage still struggle with this dilemma. As such, they are under the strategic imperative to recruit the “best and brightest,” even or perhaps especially, if this means poaching them from their competitors.

No es sorprendente que casi seis de cada 10 trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivil. El discurso político polarizado, el cambio de las normas sociales durante la pandemia y las interacciones maleducadas en línea han influido.

Le va bien en el trabajo. Está trabajando a distancia, alcanzando sus objetivos y manteniendo las cosas en movimiento, pero estar bien no le llena realmente.

La mala gestión del rendimiento, la falta de visibilidad, las rutinas repetitivas y la restricción de las oportunidades de crecimiento pueden provocar sentimientos de frustración, estancamiento y aburrimiento. Quizá tenga un jefe que no ve su potencial. Tal vez hay mucho que hacer, pero nada de ello le entusiasma.

En una de las primeras convocatorias de beneficios de Nike bajo su nueva dirección en 2024, el CFO Matt Friend anunció que la empresa volvería a entablar relaciones con los socios minoristas para corregir algunos de sus “pasos en falso relacionados con centrarse demasiado en la venta directa.” En 2017, Nike había aumentado drásticamente sus inversiones en sus propios canales, incluyendo el lanzamiento de varias tiendas web (como Nike.com), aplicaciones móviles (como Nike SNKRS) y numerosas tiendas físicas. En respuesta, muchos minoristas se retiraron de Nike y confiaron cada vez más en otras marcas para abastecer sus inventarios y estanterías. El Financial Times informó de que la proporción del inventario de Foot Locker procedente de Nike cayó del 75% al 65% en los últimos tres años. Nike se dio cuenta de que su inversión en canales directos estaba perjudicando a su negocio, y está tratando de invertir el rumbo. Pero, ¿podría haberse evitado todo esto?

Las empresas han invertido miles de millones en IA generativa (IA de generación) y grandes modelos lingüísticos (LLM). Algunos tienen ahora directores de IA. Pero a pesar del dinero y los rumores, impulsar claramente el impacto empresarial sigue siendo un desafío. El pasado mes de mayo, un Artículo de McKinsey argumentó que «la fase de luna de miel de la IA generativa ha terminado». En agosto, Gartner informó que la IA generativa avanzaba en el «ciclo de bombo publicitario de las tecnologías emergentes» de la empresa y estaba cayendo rápidamente hasta convertirse en el «abismo de la desilusión». En enero, un Encuesta de Deloitte de 2770 ejecutivos en 14 países demostraron que las organizaciones seguían esforzándose por demostrar el valor de los esfuerzos de la IA de la generación. Y en febrero, el Financial Times preguntó: «La IA generativa es impresionante, pero ¿puede ser rentable?»

En los últimos años, la inteligencia artificial ha pasado de ser una prerrogativa de los equipos técnicos a ser una herramienta de uso general. Si bien la IA alguna vez funcionó entre bastidores (impulsando productos de consumo, por ejemplo, o dando forma a las redes sociales), ahora el público en general interactúa directamente con los asistentes virtuales y los chatbots generativos basados en la IA. Este aumento de uso también ha provocado un creciente conciencia de los peligros eso puede venir con los sistemas de IA: desde el trato dispar de los diferentes grupos (especialmente importante en los campos protegidos legalmente, como los préstamos y la vivienda), hasta la fabricación de información falsa, confidencial o perjudicial**,** especialmente para temas muy importantes, como cuestiones médicas o legales.

Como alguien con décadas de experiencia como entrevistador de trabajo y candidato, siempre me sorprende cuando me encuentro con desdén (y un absoluto desdén) por las cartas de presentación (especialmente cuando ese sentimiento proviene de alguien que solicita un puesto de comunicación). Los críticos de las cartas de presentación sostienen que los reclutadores no leen las cartas de presentación y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo, pero no me lo entienda. Los expertos en investigación y contratación respaldan el argumento de que presentar una carta de presentación personalizada y reflexiva— si la solicitud es obligatoria u opcional—puede aumentar significativamente sus posibilidades de pasar a la siguiente etapa del proceso de solicitud: una entrevista. En un Encuesta de 2023 a 625 gerentes de contratación estadounidenses de Resume Genius, el 83% de los directores de contratación dijeron que leían con frecuencia o siempre las cartas de presentación que recibían. Un asombroso 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren que las cartas de presentación todavía las lea con frecuencia. Y casi la mitad dijo que había leído la carta de presentación del solicitante antes de leer su currículum. Eso no es solo una impresión, es un primero impresión.

Una alta ejecutiva con la que trabajé —llamémosla Marisol— había pasado años creando confianza, impulsando el impacto y obteniendo resultados, solo para descubrir que su puesto fue eliminado repentinamente durante una reestructuración empresarial. No hubo ningún debate ni plan de transición. Solo unas cuantas garantías amables, una indemnización por despido y un correo electrónico cuidadosamente redactado más adelante, y ya está.

Pero en lugar de quedar paralizada por la incertidumbre, Marisol tomó el control. Se puso en contacto con mentores de confianza, aprovechó su red y trabajó con un entrenador ejecutivo mientras se daba espacio para respirar por primera vez en años. Luego, con una idea más clara de lo que quería después, cambió el nombre de su experiencia y pasó a ocupar un puesto de RRHH más amplio que reconociera toda la gama de habilidades que había pasado años perfeccionando.

En el sector financiero, las empresas angulares de la industria no tienen por costumbre lanzarse de cabeza a adoptar tecnologías de vanguardia. Al igual que en muchas industrias conservadoras y reguladas, los líderes casi siempre optan por evitar errores costosos y embarazosos en lugar de asumir los riesgos de ser un adoptador precoz. Sin embargo, a principios de 2023, Rob Fauber, el recién nombrado CEO de Moody’s -una empresa centenaria cuyo negocio consiste en la evaluación metódica del riesgo- hizo precisamente eso.

La IA generativa (generación de IA) ha provocado una conmoción de disrupción tecnológica en todo el ecosistema del mercado, especialmente en lo que respecta a marketing—dejar que las partes interesadas lidien con sus implicaciones, oportunidades y desafíos. Como produce diversas formas de contenido, los vendedores suelen verlo como un avance poderoso en la creación de textos de productos, entradas de blog, anuncios de vídeo y web, ofertas personalizadas a los clientes y estudios de mercado (por ejemplo, en algunos casos, la IA de generación se puede utilizar para predecir las respuestas de los clientes potenciales, los clientes y otros participantes del mercado). De hecho, la novena edición de Informe sobre el estado del marketing de Salesforce, una encuesta realizada a 5000 vendedores de todo el mundo, reveló que «implementar o aprovechar la IA» era su prioridad número uno. Algunas organizaciones han utilizado herramientas de IA de generación para lograr resultados de marketing significativamente mejores. Por ejemplo, Vanguardia ha utilizado la IA de generación para aumentar las tasas de conversión de anuncios de LinkedIn en un 15%. Del mismo modo, De Unilever los agentes de servicio de atención al cliente confían en la IA de la generación para reducir su tiempo de respuesta en un 90%.

Ben, un cliente de coaching ejecutivo de Ron que era uno de los tres candidatos que se barajaban como próximo CEO de su empresa, le dijo: “¡Tengo que convencerles de que soy mejor de lo que soy!”.

A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, rápidas e interconectadas, una de las habilidades clave que diferenciará a los líderes será la forma en que se presentan y se comunican. Pero hay un aspecto fundamental de una comunicación eficaz que a menudo se pasa por alto, y es su capacidad para controlar la estabilidad y el sonido de la voz. La calidad de su «presencia vocal» puede transformar no solo la entrega de su mensaje, sino también su impacto.

Según Las predicciones de IA de PwC para 2025, la inteligencia artificial (IA) es el factor principal que cambia radicalmente la forma de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas principales de las organizaciones de todos los sectores, desde la racionalización del servicio de atención al cliente hasta el apoyo a la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de cambiar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo y la forma en que los empleados y la IA trabajan juntos en esas tareas.

Después crecimiento constante en el empleo en el sector público estadounidense en 2024, el panorama cambió drásticamente en 2025. Con anuncios constantes de despidos y recortes de la fuerza laboral federal, cientos de miles de los puestos de trabajo de los empleados del gobierno están en riesgo. Muchas de estas personas buscarán un nuevo empleo en el sector privado.

Los puestos en la administración pública tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizativas no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que quieren pasar al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que se dan cuenta rápidamente de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente. Estas son cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos para establecer contactos, para prepararse para el éxito en el sector privado.

During the last decade, we’ve seen increased global pressures on companies and their leaders to conduct business with integrity, through both regulations and stakeholder initiatives. While not all regulatory expectations and requirements are the same, as with trade and export laws, the current politicization of ethical business conduct is putting companies and their leaders in the midst of ethical minefields.

For example, the U.S. administration recently issued a “pause” on anti-bribery enforcement, whereas the European Union is preparing to issue a directive on anti-corruption to have more rigorous standards. We’re seeing the same divergence on human rights–related topics, where the EU recently introduced a directive for ensuring gender balance in the boardroom while the U.S. administration takes firm action against diversity-related programs within and outside of the government.

Los programas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSE) llevan mucho tiempo pareciendo ejercicios de marcar casillas, un complemento o algo impulsado principalmente por las relaciones públicas. Pero para los líderes que se enfrentan a un entorno empresarial cada vez más complejo, las iniciativas de impacto estratégico ofrecen una gran oportunidad de obtener resultados empresariales tangibles.

Por ejemplo, cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, Flexport.org —el equipo de impacto que fundé y dirigí en la empresa estadounidense de logística de la cadena de suministro Flexport— entró en acción y movilizó su red logística para entregar una ayuda fundamental a las personas desplazadas.

Este año se cumple el 50 aniversario del artículo clásico de Henry Mintzberg « El trabajo del gerente: folclore y hechos.» El ensayo, que pretendía desmentir algunos de los mitos sobre lo que hace que un buen entrenador sea bueno, ganó lo que entonces se llamaba el McKinsey Award, que se otorga anualmente al mejor artículo del año en Harvard Business Review.

Muchas cosas han cambiado en las últimas cinco décadas, así que decidimos volver a ponernos en contacto con Mintzberg, que a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto de profesor en la Universidad McGill de Montreal, para conocer su opinión sobre la situación actual de la administración. Mintzberg habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, el 24 de febrero de 2025, y esta es una transcripción editada de esa conversación.

De Google Proyecto Oxygen—una iniciativa de investigación multianual— analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los directivos altamente eficaces. A lo largo de los años, sus sólidas habilidades de entrenador se situaron constantemente en lo más alto. Los hallazgos se hacen eco de otros libros que muestran que líderes excepcionales a menudo elevan a otros a través de entrenamiento. Una estudiar descubrió que cuando los empleados reciben una buena formación, abordan los desafíos de forma más asertiva y también resuelven los problemas de forma creativa. Otras investigaciones demuestra que un entrenamiento eficaz mejora la capacidad de los empleados para ver sus puntos fuertes, mejora la moral y les ayuda a cumplir sus objetivos.

El entrenador más ganador de la historia del fútbol universitario, Nick Saban, le gusta decir, «Nunca desperdicie un fracaso». De hecho, el fracaso es el elemento vital del aprendizaje. La mayoría de la gente recuerda con cariño sus éxitos en la vida y en la negociación, pero sus errores están profundamente grabados en su psique. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de aprender de estos fracasos?

Cuando un producto realmente resuelve el problema de un cliente, los usuarios dejan de darse cuenta rápidamente. Simplemente esperan que funcione. Eso puede hacer que impulsar la innovación tecnológica parezca de Sísifo: tan pronto como los desarrolladores lleven esa nueva e innovadora capacidad cuesta arriba y logren una adopción generalizada, su trabajo se convierte en el estándar. El avance de hoy es la base de mañana. Y de repente, vuelven al fondo para empezar de nuevo. 

Únase a nosotros en Martes, 29 de abril, para el Cumbre de líderes de HBR 2025, nuestro evento virtual de un día completo diseñado para ayudarlo a cumplir su misión y sus resultados. Desde entrevistas con los principales directores ejecutivos hasta miniclases magistrales con algunos de los mejores pensadores de gestión del mundo, recibirá consejos de expertos sobre cómo navegar por mercados cada vez más complejos, mejorar sus habilidades y gestionar una fuerza laboral basada en la IA, equilibrar las necesidades de todas sus partes interesadas y mucho más.

A todos nos han contado la importancia de encontrar un mentor a medida que desarrolla su carrera. Entre otros beneficios, puede llevar a mayor satisfacción laboral y mejores perspectivas profesionales. Según uno informe, los empleados que tenían mentores eran ascendidos cinco veces más a menudo que los que no los tenían. Pero la verdad es que los líderes sénior con el tiempo y el interés para apoyarlo escasean, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

Los desastres naturales son cada vez más frecuentes y graves, con consecuencias devastadoras tanto para las personas como para las comunidades de todo el mundo. En los EE. UU., los Centros Nacionales de Información Ambiental informes que entre 1980 y 1989, hubo una media de 3,3 desastres naturales al año que causaron más de mil millones de dólares en daños (ajustados por la inflación). Esa cifra aumentó a una media de 23 al año en los últimos cinco años, con 27 eventos de este tipo solo en 2024.

El hundimiento de la confianza de los consumidores, el tambaleo de los mercados financieros y una serie de datos macroeconómicos decepcionantes están avivando el temor a una recesión en Estados Unidos. Incluso el presidente Trump, diciendo que “odia(n) predecir cosas así”, no se opuso cuando Maria Bartiromo, de Fox News, le preguntó recientemente si espera una recesión este año.

Hoy por hoy, no hay pruebas de que los fundamentos de la economía estadounidense se hayan deteriorado bruscamente en las ocho semanas transcurridas desde que el presidente Trump tomó las riendas. Lo que ha cambiado es la introducción de una incertidumbre deliberada sobre los cambios de política como estrategia política. “No quiero que la gente sepa exactamente lo que estoy haciendo -o pensando-”, escribió Trump en una ocasión. “Me gusta ser impredecible”.

Todos hemos estado ahí: hablamos con alguien y luego nos damos cuenta de que en realidad no nos escucha. A veces es obvio, como cuando alguien hojea su teléfono mientras usted habla. Otras veces, es más sutil, como una llamada telefónica en la que la única respuesta es un distraído «ajá, ja».

En su cuento «El conflicto evitable», publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas pueden hacer funcionar industrias enteras. Hoy en día, hay cada vez más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento de un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos lingüísticos grandes (LLM) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, como el diseño de productos, el control de costes y la inteligencia de mercado.

Han pasado cinco años desde el inicio de la pandemia de la COVID-19 y del repentino cambio en el funcionamiento de los lugares de trabajo en todo el mundo. Al reflexionar sobre este aniversario, hay una innovación que pasó desapercibida que surgió de la crisis y que creo que puede beneficiar a las organizaciones en los próximos años, pero solo si nos preocupamos por mantenerla. Esa innovación es la idea de que ahora podemos contratar a los mejores líderes de cualquier parte del mundo y permitirles trabajar de forma remota, sin estar atados a la oficina central ni cerca de la mayoría de sus empleados.

A los 29 años, Nick LoManto llevó una vida ajetreada. Estaba ascendiendo en su puesto como gerente de analistas de inversiones en la firma de servicios financieros Vanguard. En casa, su esposa y él estaban estableciendo su matrimonio y empezando a pensar en hacer crecer su familia. «Ahí estaba, un profesional de las finanzas con todos los regalos que una persona podría desear», me dijo. Pero a pesar de todo lo que estaba construyendo, LoManto no podía evitar la sensación de que le faltaba algo.

Durante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, un desempleo en mínimos históricos y un nuevo énfasis en la flexibilidad del lugar de trabajo obligaron a las organizaciones a competir por el talento ofreciendo mejores salarios, prestaciones y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo y el equilibrio de poder está volviendo a inclinarse hacia los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en el 4% y una disminución de las ofertas de empleo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos de la DEI y recortar los programas de bienestar de los empleados.

Seamos sinceros, ¿quién no se ha aburrido en el trabajo en algún momento? Tal vez lo esté experimentando ahora mismo, hojeando HBR.org para tomarse un descanso. El aburrimiento es perfectamente normal. No importa si es el CEO de su organización o acaba de empezar en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero este es el truco: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación,  recortar la productividad, y pasar factura en el balance final. Para los gerentes, entender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo agradable, sino que es esencial para mantener a los equipos comprometidos y a las organizaciones prosperar.

A medida que el despliegue de la IA generativa automatice elementos de algunos trabajos y aumente las capacidades de los trabajadores en otros, las habilidades, las experiencias y las credenciales que los empleadores utilizan para evaluar a los candidatos a un puesto cambiarán rápidamente. Los pesimistas argumentarán que esos cambios limitan la movilidad; los optimistas responderán diciendo que la mejoran, reduciendo los requisitos laborales relacionados con las habilidades técnicas o «duras».

Speed tiene mala reputación en los negocios, gran parte de ella se la merecía. Las discusiones sobre los problemas de calidad en Boeing o el colapso de la FTX o incluso el dramático incendio de Quibi a menudo se centran en la velocidad: las cosas iban demasiado rápido como para que alguien pudiera ver los defectos evidentes en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Nos tememos que la posición de Speed haya empeorado en las últimas semanas, ya que partes del gobierno de los Estados Unidos se han desmantelado a un ritmo vertiginoso, sin una preocupación muy visible por el precio estratégico o los daños colaterales de la campaña para recortar el gasto federal.

Imagínese que está sentado en una reunión de equipo cuando su entrenador hace una broma. Todos se ríen, la reunión continúa y es probable que su gerente se sienta bien consigo mismo. Al fin y al cabo, a los líderes se les suele decir que el humor es una forma de alegrar el estado de ánimo, reducir el estrés y subir la moral. De hecho, tanto los académicos como los profesionales han destacado sus beneficios: Los líderes con sentido del humor son vistos como un 27% más motivadores, los ejecutivos calificados como sobresalientes tendían a usar el humor el doble que los considerados normales, y el humor de los líderes, en general, puede aliviar el estrés y el aburrimiento al aumentar el compromiso y el bienestar.

En 2021, al CEO promedio de una de las 350 principales firmas de los EE. UU. se le pagaba 27,8 millones de dólares—una tasa que se disparó un asombroso 1460% desde 1978. Durante este mismo período, el salario medio de un trabajador creció un solo un exiguo 18,1%.

Cuando los empleados son testigos de un salario desproporcionado para los ejecutivos de alta dirección o de un trato injusto en comparación con otras partes interesadas, suelen percibir una falta de equidad dentro de la organización. Esta percepción puede ser tóxica para la moral y provocar deslealtad y resentimiento. Pero, ¿podría llevar a un aumento de las denuncias de irregularidades?

Siempre que alcanzamos un nuevo hito, ya sea conseguir un cliente importante, conseguir un ascenso o superar los objetivos de ventas, nos encanta pensar que nuestros compañeros nos aplauden y apoyan. Pero es no siempre funcionar de esa manera. A medida que sus éxitos aumentan, puede empezar a darse cuenta de que un colega, incluso uno que alguna vez fue amigo, empieza a sentirse celoso o resentido con usted.

Es una situación incómoda, que la mayoría de nosotros esperamos que se trate de un malentendido o que simplemente desaparezca con el tiempo. Pero desgraciadamente, es más común que los celos y el resentimiento de los demás solo se agraven a medida que alcance nuevos hitos profesionales. Como entrenadores ejecutivos y altavoces En cuanto a los temas laborales, hemos visto a muchos profesionales de éxito obstaculizados por los desafíos con compañeros de trabajo que quieren hacer que bajen un escalón. Estos son cinco pasos para actuar cuando sienta que un colega empieza a sentirse amenazado por su éxito.

La IA generativa puede ahorrarle tiempo, pero una vez que la utilice con frecuencia, el proceso de subir repetidamente los mismos archivos de fondo y volver a introducir las instrucciones para las tareas comunes puede afectar su aumento de eficiencia. Por eso muchas plataformas de IA generativa permiten crear asistentes de IA personalizados: lo que ChatGPT llama un « GPT personalizado,» Claude llama a « Proyecto», y Google Gemini llama a « Joya.» Estos asistentes almacenan los elementos de un prompt que tal vez quiera utilizar una y otra vez para no tener que incluirlos cada vez que pide a la plataforma que lo ayude con sus tareas y desafíos recurrentes.

El ochenta y siete por ciento de los directivos reconocen la importancia de una IA (RAI) responsable, según una revista tecnológica del MIT de 2025 encuesta. Este consenso parece abarcar todo el ecosistema de la IA, desde empresas emergentes hasta gigantes tecnológicos, y cada uno de ellos expresa su firme compromiso con los principios de una IA responsable. A primera vista, uno podría caer en la tentación de creer que estamos a punto de un renacimiento ético de la IA.

Cada día de la semana, en nuestro El consejo de gestión del día boletín, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor su equipo y a usted mismo. Esta es una selección seleccionada de nuestros consejos de gestión favoritos sobre el pensamiento estratégico.

Demuestre que es un pensador estratégico

Cuando le dicen que tiene que ser más estratégico, es tentador ponerse a la defensiva. Pero es más productivo tomar los comentarios con calma y demostrar su habilidad de forma proactiva. He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

Durante décadas, China impulsó el crecimiento mundial, con el crecimiento anual del PIB superó el 7% de 2010 a 2020 y políticas que alentaron activamente a las empresas multinacionales (multinacionales) a invertir se estima que 3 billones de dólares en China. Hoy, sin embargo, el panorama ha cambiado. La actividad económica se está desacelerando, la competencia local se intensifica y los riesgos geopolíticos —incluido el posible impacto de las políticas comerciales de una segunda administración Trump— están creando nuevas incertidumbres.

La inteligencia artificial está aportando beneficios impresionantes a muchas empresas: automatiza el servicio de atención al cliente, optimiza las cadenas de suministro e impulsa el marketing. Pero ese progreso gradual, si bien es valioso, no prepara a las empresas para las mayores oleadas de disrupciones impulsadas por la IA que se les avecinan. «Nos falta el bosque por los árboles, nos centramos únicamente en optimizar los procesos y productos actuales, en lugar de reimaginar de manera fundamental nuestro modelo de negocio para la era de la IA», nos dijo un alto ejecutivo, captando la tensión a la que se enfrentan muchas empresas.

Claude Grunitzky es un trabajador de redes de talla mundial. De hecho, es tan bueno que tanto la Escuela de Negocios de Harvard como la Escuela de Negocios de Columbia han publicado estudios de casos sobre él. (Soy coautor del estudio de Columbia). Ambos casos prácticos documentan cómo Grunitzky creó y mantuvo relaciones profesionales a lo largo de su carrera que le permitieron lanzar su primera empresa emergente, una revista llamada Trace, que cubría música hip-hop y, posteriormente, una serie de negocios, incluidas una agencia de publicidad y una cadena de medios que ahora opera en 190 países.

Menos de dos décadas después de su debut discográfico, Taylor Swift ha conquistado la industria de la música. Ha publicado 11 álbumes de estudio originales y las ventas y reproducciones combinadas de su catálogo musical la sitúan entre los 10 artistas más vendidos de todos los tiempos, un grupo dominado por gigantes comerciales como Michael Jackson, Elvis, Madonna y Frank Sinatra. Su gira Eras, que acaba de concluir, la gira más taquillera de todos los tiempos, desató un frenesí mundial que provocó comparaciones con los Beatles. Con un patrimonio neto estimado en 1600 millones de dólares, Swift es la músico con más éxito financiero de su generación. Y ha conseguido todo esto en una época en la que la industria ha sufrido profundos cambios tecnológicos y de modelo de negocio, pasando de los CD a iTunes y a Spotify.

Como editor de libros en Harvard Business Review Press, Kevin Evers busca habitualmente autores que puedan dar vida a temas de gestión complejos. A principios de 2022 buscaba un guionista para contar la historia de la disrupción de la industria de la música, en la que no dejaba de aparecer un ejemplo. En las dos décadas anteriores, el modelo de distribución de la industria había pasado de los CD a iTunes y a los servicios de streaming como Spotify, y los expertos siempre señalaron la destreza con la que Taylor Swift había afrontado los cambios y tenía más éxito a cada paso.

Cerca del final de una larga sesión de estrategia en una importante empresa del S&P 500, un alto ejecutivo hizo una pregunta sencilla pero profunda: «¿Estamos ganando?» Desató una intensa discusión. Por un lado, la empresa había obtenido unos resultados financieros impresionantes durante casi dos años, superando los planes internos y las expectativas de los analistas. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos recibieron bonificaciones saludables. Por otro lado, la apreciación del precio de las acciones de la empresa a cinco años estuvo por debajo de la media del S&P 500, lo que indica que la confianza de los inversores en su rendimiento futuro estaba por debajo de la media. Los empleados estaban agotados. La innovación era lenta y las fechas de lanzamiento de los productos de próxima generación seguían cayendo. Faltaba colaboración entre las unidades operativas. Algunos analistas valoraron la empresa en menos que la suma de sus partes.

En 1998, poco después de que mi esposa y yo nos mudaramos a los suburbios de Boston, me enteré de los planes de correr un carril bici por la parte central de nuestra ciudad. Cuando asistí a una reunión pública sobre el tema, me enteré de que el proceso estaba muy avanzado: se habían definido los objetivos de la comunidad, se habían propuesto rutas y se había elaborado un informe de viabilidad. Desde el punto de vista del procedimiento, aún quedaba mucho por hacer, pero dejé la reunión con una especie de subidón cívico: había una comunidad local (¡mi comunidad!) unirse para hacer algo bueno.

El sesgo de singularidad es lo que los psicólogos llaman a la tendencia que tienen las personas a pensar que son más inusuales de lo que realmente son. En el campo de la gestión de proyectos, se manifiesta como la creencia de que los proyectos son únicos. Se trata en parte de una elección consciente, que se deriva de la opinión de que cuando algo se presenta como único y nuevo, es más probable que atraiga apoyo y financiación. Pero el sesgo también está profundamente arraigado en la profesión de gestión de proyectos y en la literatura al respecto. El Instituto de Gestión de Proyectos, con sede en EE. UU., define un proyecto como «un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único». La Asociación de Gestión de Proyectos, con sede en el Reino Unido, define un proyecto de manera similar, como un «esfuerzo único y transitorio». El primer estudio de los proyectos como problema de gestión identificó su duración finita como un «aspecto único del trabajo del director de proyectos». Y en su libro clásico Proyectos de desarrollo observados, Albert O. Hirschman llegó a la conclusión de que cada proyecto que había estudiado representaba «una constelación única de experiencias y consecuencias».

Tras dominar el surf tradicional de adolescente en Hawái, Hamilton dedicó el resto de su vida a liderar la innovación en este deporte. Trabajando con diferentes equipos, ayudó a inventar, refinar y popularizar el surf con remolque, hidroala y remo, todo ello en un intento de surcar olas cada vez más grandes. También ha protagonizado películas y documentales sobre surf, ha creado un negocio de alimentos nutritivos y ha desarrollado programas de entrenamiento para atletas aficionados y profesionales.

Uno de los argumentos a favor de invertir mucho en la IA, especialmente en las versiones que consumen muchos recursos, como los modelos lingüísticos extensos (LLM), es el argumento de que estas poderosas tecnologías tienen el potencial de ayudar a resolver los desafíos climáticos y de sostenibilidad. Pueden ayudar a optimizar los sistemas de energía renovable, predecir el clima e incluso a descubrir nuevos materiales. Sin embargo, en el centro de este argumento hay una paradoja: si bien es cierto que la IA tiene el potencial de fomentar la sostenibilidad, su impacto ambiental podría anular gran parte de sus beneficios.

Los proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero contratar a expertos externos puede ser como caminar por la cuerda floja: ¿cómo aprovecha sus habilidades sin entregar sus mejores ideas? El escenario de pesadilla es asociarse con una consultora o agencia para ayudar a lanzar una innovación interesante, solo para ver aparecer un concepto sospechosamente similar en su trabajo para otro cliente. Es un miedo común y uno que crece. Un estudio de la Comisión Europea descubrió que el 20% de las empresas se enfrentaban a intentos de robo de información confidencial, y casi el 40% creía que el riesgo va en aumento. Nuestra propia encuesta a 230 empresas de construcción mostró que el 79% temía que un socio pudiera adquirir y reutilizar sus conocimientos exclusivos sin su consentimiento. Esta preocupación no es exclusiva de la construcción: nuestra encuesta de seguimiento en cinco sectores diferentes, incluidos la publicidad, la consultoría, la ingeniería, la gestión de eventos y la cinematografía, reveló que casi el 75% de los encuestados estaban algo demasiado preocupados por el riesgo de fugas.

¿Se pone nervioso y divaga durante las entrevistas? ¿O le preocupa qué detalles incluir y qué omitir al explicar su experiencia? Entender y aplicar el método de entrevista STAR puede ser el factor decisivo entre conseguir una oferta o continuar con su búsqueda de empleo.

Esta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo usarlo y cómo elaborar respuestas que demuestren sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que atraerán a su entrevistador y lo ayudarán a destacar como la única opción para el trabajo.

Con una serie deórdenes ejecutivas, la administración Trump ha puesto un objetivo a las políticas corporativas de diversidad, equidad e inclusión. Al momento de escribir este artículo, las partes clave estaban ordenado por un tribunal federal. Sin embargo, la administración ha manifestado su intención de hacer que el incumplimiento sea tan punitivo que muchas empresas siguen esforzándose por revisar sus programas y prácticas de DEI para comprobar que cumplen con la EO.

En Estados Unidos, Europa y otros lugares, los responsables políticos se han dado cuenta de que las emisiones de carbono de los productores difieren en las distintas partes del mundo, y los políticos están elaborando cada vez más normativas basadas en esa variación. Algunos ejemplos son: los aranceles a la importación que dependen de las emisiones integradas de los productos, como el Mecanismo de Ajuste Fronterizo del Carbono de la U.E. o la Ley de Tasas por Contaminación Extranjera de EE.UU.; el etiquetado obligatorio de carbono para determinados productos de alto perfil y elevadas emisiones, como en el Reglamento de Baterías de la U.E.; y las normas de aprovisionamiento público que favorecen a los productos de bajas emisiones.

Los agentes de IA (algoritmos que permiten tomar medidas en nombre del usuario) están empezando a remodelar de manera fundamental el panorama empresarial y de consumo. Un ejemplo: suficientes consumidores se saltan Google y buscan con ChatGPT, un agente de IA que interpreta las preguntas y sintetiza los resultados de las búsquedas, que algunos expertos estiman podría reemplazar a Google en cuatro años. Para otros, los agentes de inteligencia artificial están creando un nueva fuente de clientes potenciales, independiente del SEO tradicional. No cabe duda de que los actores dominantes se defenderán, pero la rápida adopción de los agentes de IA tiene implicaciones mucho mayores para quién captura el valor, especialmente para quién es el propietario del cliente final, el santo grial de la era digital.

Los empleadores están partiendo actualmente de dos grandes suposiciones. Primero, que las herramientas de IA, como la IA generativa y los agentes de IA, van a rehacer nuestra forma de trabajar. Y segundo, que los trabajadores a mitad de carrera y de más edad no son aptos para adaptarse a estas tecnologías. Si bien tendremos que esperar y ver cómo se desarrolla la primera suposición, ahora mismo sabemos que la segunda es errónea. Y a menos que se impugne, tanto los trabajadores como los empleadores saldrán perdiendo.

¿Está pensando en cambiar de trabajo o incluso de profesión?

Si es así, no está solo. Las estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de trabajo, mientras que otro 20% ha dejado su trabajo recientemente. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que70% de sus usuarios son pasivo solicitantes de empleo, es decir, personas que no lo son activamente intentando conseguir un nuevo trabajo, pero están abiertos a la idea de una oportunidad mejor. En el ámbito de las relaciones, esto equivaldría a que el 70% de las personas casadas estuvieran «abiertas» a un cónyuge mejor (sin duda hablaríamos de una crisis de satisfacción conyugal de estas proporciones).

¿Cómo está? añadir valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa tiene un valor añadido, normalmente queremos decir que ha ido más allá de lo que se le ha pedido o esperado. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan ofrecer el servicio que necesita. Usted proporciona una lista de los tres vendedores, con sus respectivos pros y contras, y una posible solución en la que, en su lugar, pueda encontrar el servicio necesario internamente. O un posible cliente acude a usted en busca de una formación de comentarios lista para usar, que su empresa pueda ofrecer. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, puede deducir su problema: no es que la gente no sea buena para dar comentarios, es que no querer para. Propone trabajar con ellos para, en cambio, diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar los comentarios.

Los fundadores conocen el mantra: tomar decisiones basadas en los datos. En los últimos años, el enfoque científico para fomentar las empresas emergentes (desarrollar hipótesis, recopilar pruebas que las respalden o refuten y dejar que los datos guíen las decisiones) ha demostrado que impulsar el rendimiento de las empresas.

Pero nuestra nueva investigación sugiere que este enfoque no es beneficioso para todos. De hecho, para las empresas emergentes en fase inicial que aún están descubriendo su modelo de negocio principal, el enfoque científico podría perjudicar su desempeño económico, al menos a corto plazo.

Las tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la inteligencia artificial generativa (generación de IA) no es la excepción. En marketing y ventas, el rumor en torno a la IA de generación es particularmente fuerte. Según un encuesta reciente de McKinsey De casi 4000 líderes comerciales, una de cada cinco organizaciones de ventas ya ha implementado al menos un caso de uso de IA de generación, y muchas otras están experimentando activamente. Los primeros resultados son alentadores: dos tercios de los encuestados afirman que la IA generacional ha sido «muy» o «extremadamente» beneficiosa.

«Tal vez deberíamos vender esto», lamentó Connor a su hermano Liam cuando salían de la reunión de primavera de propietarios del negocio de maquinaria pesada de su familia. Por quinta reunión trimestral consecutiva, las conversaciones con sus hermanos, Dan y Matt, sobre refrescar a los miembros independientes de su junta directiva terminaron en un punto muerto. «¿Cómo podemos resolver este punto muerto si no hablamos fuera de la reunión?»

Cuatro años antes, los hermanos Shipp* estaban muy unidos. Eran la tercera generación que trabajaba en el negocio, les gustaba hablar de las grandes decisiones y siempre llegaban a un acuerdo. Cuando su padre murió inesperadamente, la familia no estaba preocupada por lo que pasaría después: sus padres habían regalado todas las acciones de la empresa a partes iguales a cada uno de sus cuatro hijos como parte de su plan patrimonial. Y, ya que los hermanos se llevaron bien, su padre razonó que exigir la aprobación del 76% para las decisiones importantes no sería nunca un problema para los hermanos ni para la empresa, por lo que lo consagró en los documentos legales de la empresa.

¿Por qué algunas empresas siguen prosperando durante décadas y otras mueren tras una racha inicial de éxito? Como muchos tipos de accidentes, el fracaso empresarial suele ser la consecuencia de efectos en cascada que, combinados, abruman una estrategia que antes era eficaz. Pero los errores que llevan a las espirales de muerte empresarial a menudo se deben a un factor común que no recibe suficiente atención: su modelo de propiedad.

Por un momento, volvamos a 2020: un año en el que las perturbaciones provocadas por la pandemia de la COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar la contratación o a despedir trabajadores, crear un mercado laboral en el que quienes buscan trabajo superen con creces los puestos vacantes. Un año después, cuando la pandemia disminuyó y la economía se reabrió, las empresas se encontraron en la situación opuesta, con dificultades para cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico ayudó a catapultar la Gran Renuncia, un período que duró de 2021 a 2023, cuando más de 100 millones de trabajadores estadounidenses, al encontrar el mercado a su favor, dejaron sus trabajos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores prestaciones.

En este momento, la IA ha afectado a prácticamente todos los lugares de trabajo y todos los trabajos, hasta cierto punto, desde el servicio de atención al cliente hasta los medicamentos y la pequeña ventana emergente automática que aparece cada vez que corto y pego algo en un documento. Esto a veces puede resultar útil, pero otras veces puede degradar lo que Allison J. Pugh, socióloga de la Universidad John’s Hopkins, llama «trabajo conectivo» en su último libro, El último trabajo humano. Este tipo de trabajo implica «ver al otro y reflejar la comprensión», una acción fundamental para «millones de puestos de trabajo, incluidas las personas que trabajan no solo en la atención médica, el asesoramiento o la educación, sino también en las industrias legal, de la publicidad y del entretenimiento, en la administración, el sector inmobiliario, el turismo e incluso en la seguridad».

No es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el desempeño individual y organizacional. Investigar demuestra que conduce a una mayor participación, a una mayor productividad y a mejores tasas de retención. La gratitud también puede ser una herramienta paraéxito a largo plazo, fomentar una mentalidad positiva y llevar a aumento de la satisfacción laboral.

Pero, ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus dificultades?

Hace poco estuve viendo vídeos de ajedrez con mi hermano, un gran fan del juego. Estas son vídeos en la que a los maestros experimentados se les muestra una serie de movimientos de una partida entre dos jugadores «misteriosos» (la identidad de los jugadores está oculta). Según las jugadas mostradas, los maestros deben responder a esta pregunta: ¿Cuáles son las puntuaciones de los jugadores misteriosos?

El ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja espacio real para el azar, la suerte y la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de juegos, son excelentes en evaluar a otros jugadores. Todo lo que tienen que hacer es ver a alguien jugar. El ajedrez de ese jugador valoración, un número que refleja su nivel de habilidad, se hace evidente en sus movimientos.

El mercado laboral actual es ajustado, y no solo por despidos recientes y contratación estancada. La IA y la automatización están cambiando el panorama de la contratación en todos los niveles, y quienes buscan una nueva oportunidad no pueden seguir ignorando el impacto de la IA en su estrategia de búsqueda de empleo.

Entender cómo las empresas utilizan la IA para contratar es fundamental para conseguir su próximo trabajo. Estas son cinco formas de prepararse para un proceso de contratación basado en la IA, desde su currículum hasta las entrevistas.

En los últimos años, la IA ha logrado avances importantes a la hora de imitar la empatía humana. Los sistemas de IA, mediante el procesamiento del lenguaje natural y el aprendizaje automático, pueden reconocer y responder a las señales emocionales, simular la empatía e incluso predecir las respuestas emocionales humanas con una precisión cada vez mayor. En un nuevo estudio, publicado en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, los investigadores descubrieron que los mensajes generados por la IA hacían que los destinatarios se sintieran más escuchados que los mensajes generados por los humanos, ya que ofrecían apoyo emocional y evitaban sugerencias prácticas excesivas.

En junio de 2024, Elliott Investment Management anunció una Inversión de 1.900 millones de dólares en Southwest Airlines. Elliot abogó por los cambios estratégicos y la sustitución del liderazgo, nominando a 10 candidatos a la junta directiva de 15 miembros de Southwest. Solo unos meses después, las dos partes llegaron a un acuerdo que incluía reducir la junta en dos escaños y nombrar seis nuevos directores, cinco de las cuales fueron propuestas inicialmente por Elliott.

Es bien sabido que los consumidores valoran las reseñas en Internet: Hasta un 98% informa que se basan en las reseñas para informar las decisiones de compra, y algunos consumidores las catalogan como el factor número uno lo tienen en cuenta al contemplar una compra, incluso por encima de la descripción del producto.

Los consumidores no solo sopesan las características de las reseñas (como un valoración numérica del artículo, el número de reseñas que tiene, la identidad del crítico, etc.) sino también el contenido de la propia reseña, incluido si los críticos recomiendan un producto o dicen que lo volverían a comprar, contenido positivo que denominamos «expresiones de fidelidad».

Estamos viviendo una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente.

Para mantenerse al día, los líderes empresariales están intentando la agenda de transformación más agresiva de la historia, realizando cambios fundamentales en lo que hacen o en la forma en que lo hacen.

Por desgracia, el mero hecho de intentar la transformación no garantiza el éxito. Se estima que El 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. Esto concuerda con nuestra propia investigación de Gartner: en una encuesta de 2023, solo el 14% de los directores financieros informaron que ninguno de sus proyectos de transformación había fracasado en los dos años anteriores. En otro estudio de ese año, líderes de logística denunciado experiencias similares: solo el 24% de sus transformaciones tuvieron éxito.

La “minimización del arrepentimiento” no es una estrategia empresarial formal, pero es una forma útil de pensar en la toma de decisiones. Pocas industrias lo entienden mejor que los fabricantes mundiales de automóviles.

En 2011, Elon Musk desestimó célebremente al fabricante de automóviles chino BYD, burlándose de sus ofertas como poco inspiradas. “¿Ha visto su coche?”, preguntó. En aquel momento, no era el único. BYD era visto como un actor ambicioso pero finalmente irrelevante en el emergente panorama de los vehículos eléctricos (VE).

Los equipos de ventas se enfrentan a un panorama cada vez más difícil. Los clientes potenciales no responden a la fría divulgación. Incluso los clientes actuales no suelen estar dispuestos a invertir su tiempo en conversaciones de descubrimiento más profundas, que son fundamentales para conseguir ofertas más importantes. Esto crea un atolladero. La única manera en que un equipo de ventas puede demostrar su valor es entendiendo al cliente, pero los compradores se muestran cada vez más reacios a interactuar con los equipos de ventas el tiempo suficiente para compartir este tipo de información relevante. Una investigación reciente de McKinsey descubrió que, en los últimos cinco años, el porcentaje de compradores B2B que querían interactuar de venta en persona con nuevos proveedores ha se redujo del 50 al 35%.

Los equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartir esos puntos de vista? A menudo observamos que equipos muy diversos muestran patrones de cumplimiento obediente y sofocan el pensamiento grupal.

¿Cómo cambia esa cultura? ¿Cómo se convence a un equipo de que dé a conocer sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias para crear una incubadora de innovación y hacerlo de una manera que no se traduzca en resentimientos, enfado o falta de respeto?

A pesar de los recientes llamamientos de las empresas de los sectores público y privado para volver a la oficina, el trabajo a distancia sigue remodelando el lugar de trabajo moderno. Para finales de 2025, se espera que 36,2 millones de estadounidenses, o el 14% de la población adulta de EE.UU., trabajen desde casa, lo que supone un aumento con respecto a los 22,5 millones de estadounidenses que, según los informes, trabajaban principalmente desde casa en 2023. Las organizaciones siguen debatiéndose sobre cómo supervisar el rendimiento de los empleados que trabajan fuera de casa.

Jacob cerró su portátil con un profundo suspiro, frotándose las sienes mientras la reunión de la que había salido hace casi una hora volvía a repetirse en su mente. No importaba cuánto se esforzara por volver a centrarse, su enfado por la desorganización y la falta de sentido de la reunión lo distraía. Ya había pospuesto la cita individual inmediatamente después porque sabía que no podría concentrarse. ¿Cuánto tiempo más iba a perder por esto? Pero la reunión había sido muy enloquecedora. Algunos miembros del equipo se hicieron cargo del debate y, como resultado, no se tomó ninguna decisión, no salió nada productivo en toda la hora. Y no era la primera vez. La experiencia lo dejó desanimado y desinteresado por trabajar en el proyecto por completo. Al final, tardó horas en librarse de sus frustraciones y recuperar el impulso con el que había empezado esa mañana.

Uno de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales, como hacer trampa y discriminar a otras personas, o las normas de rendimiento técnico, como infringir los protocolos de seguridad o llegar tarde. A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos; la política de la empresa puede establecer que se debe suspender o incluso despedir al empleado. Los procedimientos punitivos estándar respetan las normas, indican cómo deben comportarse los empleados (y cómo no deben comportarse) y disuaden la mala conducta.

Ahora que las organizaciones tienen un acceso más amplio a los modelos de IA conversacional de la generación, muchos directivos entienden ahora que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes ahora cree esa generación de IA tiene el potencial de ser su socia de pensamiento, ya que ofrece nuevas perspectivas, sopesa los pros y los contras, evalúa las compensaciones, mejora el pensamiento estratégico y apoya el desarrollo del liderazgo. Pero si bien las expectativas para el futuro son altas, queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los directivos afirman que tienen las habilidades y los conocimientos necesarios para utilizar la IA de la generación de esta manera.

La forma más rápida que tienen los reclutadores de determinar si usted tiene las habilidades y la experiencia necesarias para un trabajo es preguntando: «¿Puede explicarme su currículum?» Parece una pregunta fácil, pero no se deje engañar: su respuesta determinará si el reclutador lo considera un candidato serio. Los reclutadores no buscan una larga lista de logros o responsabilidades. En cambio, quieren una narrativa centrada que destaque por qué es la persona perfecta para el nuevo puesto. Este es el truco: tiene que dar su respuesta en menos de dos minutos sin importar el número de trabajos que haya tenido y los años que lleve trabajando, o podría correr el riesgo de perder la atención del reclutador.

Probablemente sepa que para tener éxito en su puesto, necesita alinearse con las prioridades de su jefe. En un mundo ideal, todos los jefes serían claros sobre sus expectativas y proactivos a la hora de compartir lo que tienen en mente. Pero en realidad, la mayoría de los jefes pueden ser frustrantemente vagos. Puede que le lancen una explicación farragosa que le deje más confuso que cuando empezó. O tal vez le digan que “siga haciendo lo que está haciendo” o le aparten bruscamente mientras se apresuran a cumplir su siguiente compromiso.

Piense en el océano. En la superficie parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente como funciona la dinámica del poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo moldean todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.

Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre las personas y los grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se ponen en práctica o se ignoran, si se le tiene en cuenta para los proyectos e incluso la rapidez con la que avanza. Aunque la calidad del trabajo es importante, demasiados profesionales pasan por alto las dinámicas ocultas que realmente determinan su éxito.

Ya sea que esté pensando en cambiar de carrera o elegir una estrategia empresarial, las decisiones que tome hoy y que afectarán a corto y largo plazo a usted, a su equipo y a su organización requieren una deliberación seria. No se pueden hacer demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro complejo y acelerado entorno empresarial, a menudo es difícil dedicar tiempo a un análisis minucioso y exhaustivo que arroje respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Puede que reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros de qué preguntar exactamente.

Mientras los CHRO de las grandes empresas se enfrentan a las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de las empresas multinacionales deben plantearse una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones de la DEI deberían centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, de forma que las empresas tengan equipos regionales de DEI en los países en los que operan?

Acaba de llegar a la oficina tras el anuncio de despido de ayer. Siente el malestar colectivo. Lo ve en las miradas de la gente y, por fin, lo escucha de un colega: «Lamento que hayan despedido a su equipo. Tiene suerte de quedarse».

Lo que tal vez ese colega no sepa es que «suerte» tiene un sabor agridulce. Si esta situación le resulta familiar, puede que sufra el «síndrome de superviviente».

En los últimos años, propósito corporativo ha captado la atención y la imaginación de los líderes de todo el mundo. Las empresas han adoptado un propósito más allá de los beneficios, con la esperanza de abordar los desafíos sociales y ambientales y, al mismo tiempo, establecer conexiones más profundas con las partes interesadas. Sin embargo, en 2025, una creciente reacción violenta obligará a los líderes a replantearse estas estrategias. Las críticas públicas, los boicots de los clientes, las controversias políticas y el escepticismo de los inversores han creado un entorno volátil para las organizaciones que buscan un propósito.

Probablemente no se despierte por la mañana pensando: «¿Cómo puedo hacer que mis subordinados directos sean miserables?»

Pero según un encuesta de SHRM, el 84% de los trabajadores cree que los directivos mal formados generan trabajo y estrés innecesarios, y una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «gestionar el tiempo y delegar». Y por lo que he visto con mis clientes de entrenamiento de gestión del tiempo, una mala gestión del tiempo es un factor importante en la mala gestión. Cuando no tiene el control de su tiempo, puede acabar sobrecargando a su equipo, creando emergencias innecesarias y dejando de prestar el apoyo esencial.

The generally accepted framework for working at a job is either you do it or you don’t. The expectation is that, if you’re working, you’re fully committed. All in. Giving it 110%, as the saying goes. Or else you’re taking a full leave of absence to manage an illness, for example, or to take a sabbatical.

Often this framework is sufficient. But there are plenty of times that it falls short: when a first-time parent returns from leave and is still adjusting to new family rhythms; when an adult child suddenly must assume eldercare responsibilities; when an individual faces a legal or health situation; or any number of other sources of acute stress. The catalyst could also be an opportunity rather than a crisis: starring in a play, for instance, or competing in an athletic tournament. In all these cases, a brief adjusted work schedule could be invaluable.

In her early thirties, Bethany was at a crossroads. After working for the U.S. government in Washington, DC, she’d been accepted into a PhD program in law in Australia, which she’d chosen in order to be closer to her partner. But when the relationship abruptly ended just before she enrolled, she felt as if the floor had dropped out from beneath her. This was on top of an already hard year: Bethany’s father had passed away several months earlier. Overwhelmed and disoriented, she worried that she had “lost the ability to appreciate joy in life.” But instead of seeking a different PhD program or a new job, she did something radical for a high achiever. She saved up for a year and then allowed herself a six-month sabbatical from work.

El lanzamiento de su modelo R1 por parte de DeepSeek a finales de enero de 2025 provocó un fuerte caída de las valoraciones bursátiles en toda la cadena de valor de la IA, desde los desarrolladores de modelos hasta los proveedores de infraestructuras. Los inversores vieron el R1, un rival poderoso pero económico para los modelos de IA estadounidenses establecidos, como una amenaza para las altísimas proyecciones de crecimiento que habían justificado unas valoraciones desmesuradas. Sin embargo, para aquellos que han estado prestando atención, la llegada de DeepSeek —o algo parecido— era inevitable.

Cuando una empresa empieza a tener problemas, todas las miradas se centran en el CEO. Los accionistas exigen resultados, los empleados buscan orientación y los contendientes internos comienzan a analizar las vulnerabilidades y a posicionarse para el puesto más importante. Hay una gran expectativa de que el CEO resuelva el problema o se enfrente a la destitución. Pero no siempre en la sala de juntas, donde los directores se muestran reacios a tomar medidas audaces y decisivas y, en cambio, a participar en debates prolongados que eluden temas críticos. Incluso ante un bajo rendimiento recurrente, muchos consejos de administración optan por retener a sus directores ejecutivos durante períodos prolongados.

Se sienta frente a su ordenador preparado para abordar el trabajo que se ha prometido que haría. Pero, inevitablemente, su bandeja de entrada suena y su teléfono suena. Entonces, justo cuando está a punto de sumergirse, coge su teléfono por reflejo, escanea los titulares y recorre las redes sociales, su enfoque se fragmenta con cada desvío digital.

Estas interrupciones, tanto externas como autoinfligidas, ya no son la excepción; se han convertido en nuestro modo por defecto, afirma Zelana Montminy, psicóloga positiva y autora de Encontrar la concentración: sea dueño de su atención en una era de distracción. «Hemos entrenado nuestro cerebro para que necesite y quiera interrupciones», afirma. «Es casi como si fuéramos adictos a la distracción».

El 20 de enero, el presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, firmó un orden ejecutiva destinado a acabar con los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) «en la fuerza laboral federal, y en la contratación y los gastos federales.» Como parte de esta nueva orden, los directores de agencias y departamentos gubernamentales tendrán que asistir a las reuniones mensuales para que el asistente del presidente de política nacional pueda» escuche los informes sobre la prevalencia y los costes económicos y sociales de la DEI.» La administración Trump sostiene que las iniciativas del DEI, como contratos reservados para proveedores pequeños y diversos, son un «despilfarro público» y perjudican el desempeño del gobierno federal.

Según Gallup, se puede esperar que tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses sufran agotamiento en algún momento de sus carreras. Según algunas estimaciones, casi uno de cada dos trabajadores experimentarlo con regularidad.

Aunque las organizaciones y los directivos tienen un fuerte incentivo para combatir el agotamiento, a menudo es difícil de detectar. Los empleados a menudo no saben que lo sufren, lo confunden con el estrés laboral normal o lo interpretan como una adaptación natural a las presiones laborales. Incluso cuando lo saben, los empleados a menudo avergonzado mostrarlo o denunciarlo, temiendo que sea su culpa o preocupándose de que se les vea como débiles en lugar de duro o resiliente. Y las condiciones de trabajo modernas, en particular las políticas de trabajo híbrido, trabajo desde casa o trabajo desde cualquier lugar, reducen las oportunidades de los directivos de detectar el agotamiento en sus equipos, lo que limita su capacidad de ayudarlos y apoyarlos.

La empresa china de IA DeepSeek sorprendió a mucha gente este mes. Es un nuevo modelo, lanzado el 20 de enero, compite con modelos de las principales compañías estadounidenses de IA, como OpenAI y Meta, a pesar de ser más pequeño, más eficiente y mucho, mucho más barato tanto para entrenar como para correr.

Sin embargo, es probable que el éxito de la empresa china lo hubiera predicho la teoría de la gestión, específicamente, la teoría de la innovación disruptiva. Al fin y al cabo, la innovación disruptiva tiene que ver con alternativas de bajo coste que no son vanguardistas, pero que funcionan adecuadamente para muchos usuarios. Al parecer, así es exactamente como DeepSeek ha creado la onda de choque que ha puesto en duda algunas de las suposiciones de la industria estadounidense de la IA y hizo caer las acciones de tecnología y energía como resultado.

La empresa china de IA DeepSeek sorprendió a mucha gente este mes. Es un nuevo modelo, lanzado el 20 de enero, compite con modelos de las principales compañías estadounidenses de IA, como OpenAI y Meta, a pesar de ser más pequeño, más eficiente y mucho, mucho más barato tanto para entrenar como para correr.

Sin embargo, es probable que el éxito de la empresa china lo hubiera predicho la teoría de la gestión, específicamente, la teoría de la innovación disruptiva. Al fin y al cabo, la innovación disruptiva tiene que ver con alternativas de bajo coste que no son vanguardistas, pero que funcionan adecuadamente para muchos usuarios. Al parecer, así es exactamente como DeepSeek ha creado la onda de choque que ha puesto en duda algunas de las suposiciones de la industria estadounidense de la IA y hizo caer las acciones de tecnología y energía como resultado.

El liderazgo se nutre de un perspectiva positiva. No, en serio. El optimismo puede ayudar dé energía a su equipo, generar nuevas ideas y dar a la gente la oportunidad de sentirse escuchada.

Pero hay una línea muy fina entre una actitud optimista y su homóloga perjudicial: positividad tóxica. Cuando su optimismo se hace excesivo o desdeñoso, puede hacer que la gente que lo rodea sienta frustrado e inaudito.

«El problema de tener siempre un giro positivo en todo es que invalida los sentimientos y las experiencias de otras personas», según Neal Lester, profesor de la Universidad Estatal de Arizona y director fundador de Project Humanities, que fomenta el diálogo y la conexión interdisciplinarios. En esencia, «se trata de la falta de empatía; no se trata de reconocer dónde están las personas ni por lo que están pasando».

Ha sido ampliamente denunciado que tienen los consumidores estadounidenses ha sido enfadado sobre el estado de la economía de los EE. UU. Pero por qué están tan enfadados ha sido más un rompecabezas. Si analizamos los indicadores económicos de las ventas minoristas o el gasto de los consumidores, recibimos una historia sobre» el resiliente Consumidor estadounidense.» Pero si los consumidores han demostrado su resiliencia, ¿qué es lo que impulsa su enfado? Si bien parte de la razón podría deberse a que muchos consumidores dicen que están peor ahora en comparación con 2019, este sentimiento suscita dudas porque fortaleza del mercado laboral, el fortaleza de la economía de los EE. UU., y la resiliencia del gasto de los consumidores sugieren que al consumidor estadounidense le va mejor hoy que antes de la pandemia.

Ha sido ampliamente denunciado que tienen los consumidores estadounidenses ha sido enfadado sobre el estado de la economía de los EE. UU. Pero por qué están tan enfadados ha sido más un rompecabezas. Si analizamos los indicadores económicos de las ventas minoristas o el gasto de los consumidores, recibimos una historia sobre» el resiliente Consumidor estadounidense.» Pero si los consumidores han demostrado su resiliencia, ¿qué es lo que impulsa su enfado? Si bien parte de la razón podría deberse a que muchos consumidores dicen que están peor ahora en comparación con 2019, este sentimiento suscita dudas porque fortaleza del mercado laboral, el fortaleza de la economía de los EE. UU., y la resiliencia del gasto de los consumidores sugieren que al consumidor estadounidense le va mejor hoy que antes de la pandemia.

El liderazgo humilde se ha ganado el reconocimiento como un activo poderoso en el mundo empresarial actual. Los líderes humildes son famosos por fomentar el trabajo en equipo, generar confianza y mejorar el bienestar de los empleados. Sin embargo, nuestra investigación descubre un beneficio que antes no estaba documentado: los líderes humildes no solo modelan un comportamiento amable entre sus subordinados, sino que también despiertan en ellos la ambición de liderazgo.

La centralidad de los «trabajos» tradicionales, o tareas estables agrupadas en puestos administrativos, está disminuyendo en los lugares de trabajo modernos. En medio de los cambios laborales posteriores a la pandemia, las incertidumbres mundiales y los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones están optando por estructuras laborales más flexibles. Este cambio se resume en» deconstrucción laboral», una nueva forma de organizarse en la que las habilidades de los empleados se combinan dinámicamente con tareas o proyectos específicos, en lugar de con funciones fijas.

Durante más de 150 años, el Rijksakademie van Beeldende Kunsten (Academia Nacional de Bellas Artes) de Ámsterdam se dedica a identificar y desarrollar el talento artístico. Durante ese tiempo, ha elegido a algunos ganadores claros; entre los exalumnos se encuentran artistas tan importantes como Piet Mondrian.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1600 solicitantes holandeses e internacionales al año que compiten por un número limitado de plazas en el programa de dos años. En las últimas décadas, un panel de artistas destacados se ha encargado de seleccionar la clase que entra. Estos miembros del jurado trabajan en tres etapas. Primero, examinan las imágenes de las obras de todos los candidatos y se ponen de acuerdo en una lista de unos 60 candidatos. Luego, invitan a los finalistas a volver para dos rondas de entrevistas. Luego, hacen el corte final de alrededor de 25 personas que finalmente son ingresadas.

Imagínese esto: es un entrenador que busca cubrir un puesto importante en su equipo. Ha preseleccionado a algunas personas, pero está buscando el candidato para regalar su última rosa. Según sus currículums, sabe que cada finalista es lo suficientemente experto en tecnología como para tener un buen desempeño en el papel. Pero quiere el paquete completo: alguien que mejore su equipo, tanto en habilidad como en compatibilidad. Está apostando por la ronda de entrevistas para encontrar la pareja perfecta. ¿La salvedad? Nunca había entrevistado a alguien antes.

El legendario pionero de la informática Douglas Engelbart es dijo haber observado que «la revolución digital es mucho más importante que la invención de la escritura o incluso de la impresión». Estas revoluciones se producen cuando una nueva tecnología trasciende los límites de las tecnologías anteriores, como hizo la imprenta con la tediosa copia de manuscritos a mano. La digitalización superó los límites a la recopilación, el análisis y la comunicación de enormes cantidades de información y se tradujo en una aceleración considerable de los procesos empresariales, en modelos de negocio innovadores y en el mundo mundial de Internet. Ahora la revolución digital está siendo superada por la revolución de la IA. Y esta vez la velocidad, la escala y el alcance de la transformación industrial eclipsarán a los trastornos anteriores. Según nuestro análisis económico, los avances en la IA y en el sector de la tecnología y la TI crearán tanto valor en los próximos cinco años como en los 10 anteriores, lo que indica transformaciones a gran escala en otros sectores.

El legendario pionero de la informática Douglas Engelbart es dijo haber observado que «la revolución digital es mucho más importante que la invención de la escritura o incluso de la impresión». Estas revoluciones se producen cuando una nueva tecnología trasciende los límites de las tecnologías anteriores, como hizo la imprenta con la tediosa copia de manuscritos a mano. La digitalización superó los límites a la recopilación, el análisis y la comunicación de enormes cantidades de información y se tradujo en una aceleración considerable de los procesos empresariales, en modelos de negocio innovadores y en el mundo mundial de Internet. Ahora la revolución digital está siendo superada por la revolución de la IA. Y esta vez la velocidad, la escala y el alcance de la transformación industrial eclipsarán a los trastornos anteriores. Según nuestro análisis económico, los avances en la IA y en el sector de la tecnología y la TI crearán tanto valor en los próximos cinco años como en los 10 anteriores, lo que indica transformaciones a gran escala en otros sectores.

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

Para las empresas multinacionales (MNE), los directivos expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en los mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar las iniciativas de su empresa, tienen la tarea de unir los objetivos corporativos y las necesidades del mercado local, por lo que sus tareas son fundamentales para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y las misiones incompletas entre los expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden consumir millones de dólares en productividad, costes de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de seleccionar a los expatriados «correctos», aquellos con una amplia experiencia internacional y un alto nivel de inteligencia cultural.

Entre los llamativos titulares que anuncian billones de dólares en valor potencial y miles de millones de dólares gastadas por las organizaciones para darse cuenta de ese valor, puede suponer que las herramientas de IA de la generación se han convertido en una parte vital del lugar de trabajo. Los datos cuentan una historia diferente.

Según el reciente de Deloitte Informe sobre el estado de la IA generativa, solo el 11% de las organizaciones que han proporcionado herramientas de IA a los empleados afirman que la IA de generación se ha incorporado correctamente en las rutinas diarias de sus empleados (el éxito en este contexto significa que más del 60% de la organización utiliza la IA de generación a diario). De las organizaciones con un menor uso (menos del 20% de los empleados declaran su uso diario), aproximadamente la mitad informa de que su iniciativa de IA de generación más avanzada está por debajo de las expectativas. Por el contrario, de las organizaciones que han tenido más éxito a la hora de impulsar la adopción, el 86% afirma que cumple o supera las expectativas de ROI.

El reciente auge de las personas influyentes en las finanzas de las redes sociales, conocidas como «personas influyentes», está cambiando el panorama de la inversión, incluidos quién invierte y dónde y cómo obtienen su información financiera. Los finfleuncers ofrecen consejos sobre inversión en acciones, negociación de derivados, finanzas personales, criptomonedas y estrategias de ahorro en plataformas de redes sociales como YouTube, TikTok e Instagram. Ellos emplear narración, lenguaje conversacional y contenido accesible que resuene en las generaciones más jóvenes. La generación Z muestra un gran apetito por el riesgo financiero, ya que muchos de ellos solo operan en opciones sobre acciones para amplificar sus ganancias, y casi un 40% de la generación Z confiar en los influencers para su información para las decisiones de inversión.

Pocos personajes son más enigmáticos o incomprendidos que Masayoshi Son, el multimillonario fundador y CEO de SoftBank, el conglomerado japonés de tecnología multimedia. En Japón y en los medios de comunicación occidentales, lo eligen como soñador, ingeniero financiero y especulador, objeto de sospechas que se ha arriesgado a la ruina financiera más de una vez en sus cinco décadas de carrera.

La historia de su vida es un viaje al estilo de Forrest Gump por todos los momentos clave de la historia empresarial reciente: desde el lanzamiento del ordenador personal hasta el nacimiento de Internet, el auge y la caída de las puntocom, el ascenso de China, la crisis financiera mundial y la llegada de la inteligencia artificial. Como el escritor británico Simon Nixon observado en una reseña de El hombre del juego, mi biografía de Son, «Parece que conocía a todo el mundo y era dueño de todo, o al menos intentó comprarlo».

En la última década, el mundo fue testigo de una explosión de compromisos del sector privado centrados en la sostenibilidad. Tras la adopción de la Acuerdo de París sobre el cambio climático en 2015, las empresas estaban deseosas de demostrar a las partes interesadas que se preocupaban por nuestro planeta compartido y que tenían un papel esencial que desempeñar para ayudar a alcanzar los objetivos de sostenibilidad globales establecidos por los gobiernos.

La necesidad de lugares de trabajo más inclusivos para todos es innegable —91% de los trabajadores han sufrido discriminación relacionada con la raza, el género, la discapacidad, la edad o el tamaño corporal, y94% de los trabajadores se preocupan por sentir un sentido de pertenencia en el trabajo. Pero la retórica y la reacción en contra de la DEI han reducido el apoyo a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) a un mínimo de solo el 52% de trabajadores estadounidenses.

Los incendios que asolan el área de Los Ángeles podrían causar tanto como 250 000 millones de dólares en daño económico y convertirse en una de las peores catástrofes naturales que han sufrido los Estados Unidos. Eso es más o menos lo que Huracán Katrina provocó pérdidas económicas (ajustadas a la inflación). Según el meteorólogo jefe de AccuWeather, Jonathan Porter, las pérdidas totales por el incendio podría acercarse al 4% del PIB de California.

Los incendios que asolan el área de Los Ángeles podrían causar tanto como 250 000 millones de dólares en daño económico y convertirse en una de las peores catástrofes naturales que han sufrido los Estados Unidos. Eso es más o menos lo que Huracán Katrina provocó pérdidas económicas (ajustadas a la inflación). Según el meteorólogo jefe de AccuWeather, Jonathan Porter, las pérdidas totales por el incendio podría acercarse al 4% del PIB de California.

Los empleadores quieren saber de los empleados. Los empleados son los que más experiencia tienen en las operaciones sobre el terreno, así que si no comparten lo que saben, los gerentes se lo pueden perder sobre las formas de mejorar los servicios o evitar problemas. Es especialmente importante escuchar a empleados con diferentes experiencias, y a aquellos que pertenecen a diferentes categorías sociales (p. ej., géneros, carreras, o culturas) a menudo puede ofrecer una mejor combinación de perspectivas e ideas. Por ejemplo, investigadores descubrió que los equipos militares se desempeñaban mejor en tareas complejas cuando escuchaban las ideas de la única mujer miembro del equipo que cuando ignoraban o carecían de la perspectiva de una mujer.

No basta con que usted y su equipo hagan un gran trabajo, tienen que asegúrese de que lo ven y lo aprecian. Mostrar las contribuciones de su equipo no es presumir, sino una comunicación estratégica que garantiza que las personas reciban el reconocimiento que se merecen, lo que se traduce en mejores recursos, oportunidades y avances.

Entonces, ¿cómo puede abogar por su equipo sin presumir? ¿Cuáles son las formas de indicarle a su jefe (y al jefe de su jefe) el impacto que están teniendo sus empleados? ¿Y cómo puede distribuir el crédito de manera justa entre los miembros de su equipo?

Los mandos intermedios tienen mala reputación. Culpado por ser cuellos de botella, ridiculizado como burocrático e ineficaz, y pintado como «malos jefes» que hacen correr a los buenos talentos, suelen soportar la peor parte de las duras críticas y falsas creencias. Los veo de otra manera. Tras incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre el liderazgo moral y ético, lo que surge es un grupo fuerte y coherente de héroes anónimos en los mandos intermedios que empujan a sus equipos y organizaciones a buscar la toma de decisiones basada en principios y a elegir lo correcto en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente.

En tiempos de transición y cambio, los rituales de trabajo pueden marcar la diferencia entre un equipo abrumado y desalentado y uno que se compromete y motiva de manera vibrante. En un proyecto conjunto que abarca los últimos tres años, hemos estado estudiando cómo los rituales pueden reorientar a los miembros del equipo e imbuirlos de un mayor sentido de significado y compromiso.

Definimos los rituales como las actividades colectivas en las que los miembros de un equipo participan con regularidad y a las que atribuyen significado. En nuestra investigación, estudiamos e implementamos una serie de rituales, como conversaciones facilitadas (por ejemplo, rompehielos), reuniones de registro de equipos, retrospectivas y procesos formales de incorporación. Encuestamos a 929 personas de 60 países y realizamos un estudio de campo para implementar rituales en una empresa de publicidad con 50 empleados repartidos por los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí y el Líbano.

A medida que la inteligencia artificial generativa prevalezca en los negocios, la clave del éxito para todos los humanos, ya seamos empleados subalternos o altos ejecutivos, será delegar nuestro trabajo rutinario en la tecnología y dedicarnos a actividades más creativas. Ya sea que estemos reinventando las estrategias de ventas y marketing, mejorando los procesos internos o generando fuentes de ingresos alternativas, esta es nuestra oportunidad de convertirnos en las personas que impulsan la innovación y el progreso en nuestras carreras y organizaciones.

En 2018, el gobierno estadounidense impuso aranceles a más de 250.000 millones de dólares en productos chinos. Para evitar los significativos nuevos impuestos asociados con la compra a China, muchos compradores estadounidenses comenzaron a recurrir a proveedores alternativos, a menudo con un coste significativo tanto para las empresas estadounidenses como para sus homólogos chinos.

Pero no todas las empresas cuyos sectores estaban en el punto de mira se vieron afectadas por igual.

En 2018, el gobierno estadounidense impuso aranceles a más de 250.000 millones de dólares en productos chinos. Para evitar los significativos nuevos impuestos asociados con la compra a China, muchos compradores estadounidenses comenzaron a recurrir a proveedores alternativos, a menudo con un coste significativo tanto para las empresas estadounidenses como para sus homólogos chinos.

Pero no todas las empresas cuyos sectores estaban en el punto de mira se vieron afectadas por igual.

Escribir una descripción del puesto puede parecer sencillo, pero requiere claridad y creatividad. Por un lado, tiene que proporcionar detalles prácticos sobre las responsabilidades diarias del puesto. Por otro lado, se dedica a atraer talento y despertando emoción. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo puede escribir una descripción del puesto que sea a la vez informativa y convincente? ¿Cómo puede evitar desanimar involuntariamente a los candidatos? ¿Y cómo puede asegurarse de que la descripción de su puesto cumple con las expectativas de la fuerza laboral actual?

En el mundo profundamente conectado de hoy, es muy común conocer a alguien que lo ha perdido todo a causa de un desastre natural, incluida su casa. Los actuales incendios forestales de California, que han convertido vidas enteras en cenizas, son un claro recordatorio de lo frágiles que pueden ser nuestras residencias y comunidades.

Ante una pérdida tan devastadora, nos duele el corazón por ayudar, por apoyar a nuestros compañeros de trabajo y amigos, pero a menudo, tendiendo la mano se siente tenso, como caminar por la cuerda floja durante una tormenta. Diga algo y corra el riesgo de usar palabras equivocadas, o guarde silencio y deje un vacío donde debería estar el consuelo.

Aiko, una antigua clienta mía y ejecutiva de marketing con alto potencial en una organización global, tenía una reputación que iba más allá de su puesto. Su equipo era conocido por su compromiso, productividad y, sobre todo, crecimiento, ya que sus empleados ascendieron más rápido que la mayoría. La gente quería trabajar para ella, incluso se ganó el apodo de «Leader Maker».

Gran parte de su éxito se debió a su inclinación natural a abogar por los miembros de su equipo y ayudarlos a encontrar oportunidades de crecer, aunque eso significara dejar a sus jugadoras estrella. Esta promoción no tenía que ver solo con los ascensos, sino con un compromiso continuo con el desarrollo de sus empleados y elevó su propio perfil de liderazgo.

Los automóviles autónomos pueden parecer una tecnología vanguardista del siglo XXI, un desafío que aún enfrenta obstáculos antes de su adopción generalizada. Pero, de hecho, la conducción autónoma ha estado evolucionando a trompicones durante todo un siglo. Su evolución puede enseñar a los directivos cómo hacer frente a las innovaciones que dependen de múltiples tecnologías de lento desarrollo que se combinan a diferentes velocidades y costes.

En 1925, Ford Motor Company exhibió un vehículo llamado Maravilla estadounidense que condujo por Broadway y por la Quinta Avenida —según se informa, incluso sorteando un atasco— sin nadie en el asiento del conductor. En cambio, el coche era operado remotamente mediante señales de radio que venían de otro vehículo que lo seguía. No era exactamente «conducción autónoma», pero aun así fue un logro notable para esa época.

Los automóviles autónomos pueden parecer una tecnología vanguardista del siglo XXI, un desafío que aún enfrenta obstáculos antes de su adopción generalizada. Pero, de hecho, la conducción autónoma ha estado evolucionando a trompicones durante todo un siglo. Su evolución puede enseñar a los directivos cómo hacer frente a las innovaciones que dependen de múltiples tecnologías de lento desarrollo que se combinan a diferentes velocidades y costes.

En 1925, Ford Motor Company exhibió un vehículo llamado Maravilla estadounidense que condujo por Broadway y por la Quinta Avenida —según se informa, incluso sorteando un atasco— sin nadie en el asiento del conductor. En cambio, el coche era operado remotamente mediante señales de radio que venían de otro vehículo que lo seguía. No era exactamente «conducción autónoma», pero aun así fue un logro notable para esa época.

Dada la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades en una gama de conocimientos, el trabajo categorías, se plantea una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores estadounidenses por talentos mejorados por la IA de regiones con costes laborales más bajos?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el desempeño de los trabajadores estadounidenses y sudafricanos en diferentes tareas, con y sin la ayuda de la IA de generación. Elegimos Sudáfrica porque tiene la infraestructura avanzada necesaria para trabajar a distancia y una población numerosa, bien educada y de habla inglesa. Los resultados: los trabajadores remotos extranjeros que utilizan la IA de la generación son más intercambiables con los trabajadores domésticos que los trabajadores extranjeros que no utilizan la IA de la generación.

Dada la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades en una gama de conocimientos, el trabajo categorías, se plantea una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores estadounidenses por talentos mejorados por la IA de regiones con costes laborales más bajos?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el desempeño de los trabajadores estadounidenses y sudafricanos en diferentes tareas, con y sin la ayuda de la IA de generación. Elegimos Sudáfrica porque tiene la infraestructura avanzada necesaria para trabajar a distancia y una población numerosa, bien educada y de habla inglesa. Los resultados: los trabajadores remotos extranjeros que utilizan la IA de la generación son más intercambiables con los trabajadores domésticos que los trabajadores extranjeros que no utilizan la IA de la generación.

En el acelerado mundo actual, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna y está agotando a los empleados. Los autores de una estudiar sobre las empresas de servicios profesionales descubrió que la mayoría de los encuestados describían sus trabajos como «muy exigentes, agotadores y caóticos», y también daban por sentado que «trabajar muchas horas era necesario para su éxito profesional». Sus conclusiones se hacen eco de los resultados de otro reciente encuesta mundial sobre la fuerza laboral basado en más de 56 000 empleados, donde el 45% dijo que su carga de trabajo había aumentado significativamente en los últimos 12 meses y más de la mitad pensaba que había demasiados cambios en su lugar de trabajo que se estaban produciendo con demasiada rapidez.

En un entorno totalmente remoto, un gerente sin intervención puede ser tanto fortalecedor como desafiante. Si bien puede apreciar un cierto nivel de autonomía, una comunicación clara y coherente con su jefe es esencial para obtener buenos resultados. Saber lo que espera su gerente es clave para alcanzar esos objetivos y obtener visibilidad, que es necesaria para sobresalir en cualquier función — es difícil si su jefe desconoce sus esfuerzos. Estos problemas siempre existen con un gerente que no interviene, pero se complican aún más en un entorno remoto donde el acceso a su jefe es limitado.

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

El 19 de julio de 2024, una sola actualización de contenido de CrowdStrike, una empresa de software de ciberseguridad, provocó la caída de más de 8,5 millones de sistemas, lo que interrumpió las operaciones durante días en miles de organizaciones de todo el mundo, incluidas cientos de empresas de la lista Fortune 1000. La «falla» de CrowdStrike, como se le conoció, provocó pérdidas se estima en más de 5000 millones de dólares. Se estima que el incidente de CrowdStrike costó a las aseguradoras alrededor de 1500 millones de dólares en pagos, con coberturas de interrupción de la actividad, ciberseguridad y fallos del sistema. Representa uno de los principales ejemplos del impacto adverso de la acumulación agregada de ciberriesgos. En octubre de 2024, Delta, una de las muchas empresas afectadas por el incidente, presentó una demanda contra CrowdStrike afirmando que el corte fue «catastrófico». Afirmaron que fue el resultado de «actualizaciones forzadas no probadas para sus clientes» de CrowdStrike y provocó la interrupción de 7 000 vuelos y 1,3 millones de clientes en 5 días. La aerolínea alegó una pérdida de más de 500 millones de dólares.

Si se ha sentido desconectado de su trabajo últimamente, no está solo. Las cifras son contundentes: más de la mitad de los trabajadores estadounidenses piensan desconectado de sus trabajos, lo que genera costes sustanciales no solo para sus organizaciones, sino también para sus propias carreras y bienestar.

Si bien las causas de la retirada pueden variar, nuestra respuesta es notablemente coherente: nos retiramos. Este instinto, documentado en la obra del psicólogo organizacional William Kahn investigación pionera sobre el compromiso de los empleados, es a la vez común y contraproducente. Eso trabaja en contra las necesidades fundamentales de nuestro cerebro, que afectan a la salud mental, la motivación, el estrés, la capacidad de respuesta e incluso función cognitiva. Peor aún, la abstinencia se autoperpetúa y desencadena un ciclo preocupante que es cada vez más difícil de romper.

Hace tres años, cuando preguntamos a las empresas cómo utilizaban la inteligencia artificial en sus operaciones, las empresas con mejor desempeño (las líderes) destacaron en cinco áreas: gobierno, despliegue, asociaciones, personas y disponibilidad de datos. Desde entonces, la IA generativa (generación de IA) ha irrumpido en escena. Así que, a finales de 2023, hicimos un seguimiento, encuestamos a más de 100 empresas de sectores, desde la automoción hasta la minería, y realizamos entrevistas en profundidad con altos ejecutivos.

Hoy en día, los consumidores suelen empezar una nueva serie de televisión confirmando su estado de «fresca» en Rotten Tomatoes, reservan en un restaurante según sus valoraciones en Yelp y consultan las reseñas de los productos antes de realizar una compra en Amazon.

Pero, ¿hasta qué punto podemos confiar en la información de estas reseñas? Más allá el bien documentado número de las críticas falsas, el simple hecho de sumar las valoraciones sin procesar puede resultar engañoso. Como hemos documentado en nuestra investigación, que se publicará próximamente en Ciencias de la Gestión, esto se debe a una combinación de dos factores: los consumidores más experimentados tienden a comprar (y a valorar) productos de mayor calidad y, como resultado, a tener expectativas más altas. ¿El resultado? Los productos de mayor calidad cumplen con un estándar más alto y pueden recibir una valoración media más baja que sus alternativas de menor calidad.

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

Hay una historia cada vez más conocida en el mundo de la tecnología: tras un ascenso meteórico, un deslumbrante joven prodigio cae en desgracia cuando se revela que su innovación que cambia el mundo se mantiene unida por promesas y engaños. Hace poco, fue Sam Bankman-Fried, declarado culpable de siete cargos de fraude. Pero una caída como la de Bankman-Fried es muy conocida, al igual que la arrogancia, la ambición, la codicia y la narración persuasiva (pero en última instancia engañosa) que la precedieron. Lo que es, quizás, más notable de esta historia es lo poco llamativa que es.

Hay una historia cada vez más conocida en el mundo de la tecnología: tras un ascenso meteórico, un deslumbrante joven prodigio cae en desgracia cuando se revela que su innovación que cambia el mundo se mantiene unida por promesas y engaños. Hace poco, fue Sam Bankman-Fried, declarado culpable de siete cargos de fraude. Pero una caída como la de Bankman-Fried es muy conocida, al igual que la arrogancia, la ambición, la codicia y la narración persuasiva (pero en última instancia engañosa) que la precedieron. Lo que es, quizás, más notable de esta historia es lo poco llamativa que es.

En la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, un número cada vez mayor de minoristas importantes siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos mundiales como Amazon o Alibaba: lanzan mercados de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto marca un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, en el que los minoristas, tanto si operan en línea como fuera de línea, venden directamente los productos de su propiedad.

En la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, un número cada vez mayor de minoristas importantes siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos mundiales como Amazon o Alibaba: lanzan mercados de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto marca un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, en el que los minoristas, tanto si operan en línea como fuera de línea, venden directamente los productos de su propiedad.

A medida que la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las acciones estadounidenses que impongan aranceles u otras restricciones comerciales, y para las acciones que otros países puedan tomar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones - y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer aranceles inmediatos del 25% a los bienes mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añade un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

En la década de 1930, los ejecutivos del sistema Bell se dieron cuenta de que el creciente uso de teléfonos pronto crearía desafíos de red tan complicados que superaría la capacidad de los conmutadores mecánicos de mantenerse al día. Así que lanzaron una campaña para crear transistores como una alternativa más rápida y mucho más barata.

A partir de la década de 1960, con la idea de la «oficina sin papel», se ha puesto en marcha algo así para abordar los desafíos relacionados con el flujo masivo de documentos en las organizaciones. Las imágenes electrónicas mejoraron considerablemente nuestra capacidad de gestionar el flujo cada vez mayor de documentos, pero todavía hay una gran cantidad de papel circulando entre las organizaciones y dentro de ellas, y los documentos electrónicos siguen siendo producidos, editados y procesados en gran medida por personas. La promesa de la IA, especialmente de los grandes modelos lingüísticos (LLM), es que pueden hacerse cargo de esas tareas.

Una de las responsabilidades más difíciles que deben asumir los líderes es enfrentarse a sus subordinados directos sobre cuestiones de desempeño. Aún recuerdo lo nerviosa que estaba dando comentarios correctivos a un miembro del equipo como entrenador primerizo. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé mucho en los apuntes que nuestro departamento de recursos humanos me ayudó a preparar.

Durante mi carrera como CEO y líder de personal, vi a muchos nuevos gerentes tener problemas con estas conversaciones. Los humanos tenemos un deseo innato gustar y pertenecer. Cualquier tipo de confrontación puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre actuaciones suelen ser los que más lo sienten. Temen que compartir comentarios críticos pueda dañar sus relaciones con los periodistas.

«¿Puede emprender este proyecto?» Sí. «¿Puede liderar esta nueva iniciativa?» Absolutamente. «¿Puede organizar la comida del equipo?» Por supuesto.

  Sí. Sí. Sí. 

Fui yo hace unos años, cuando pasé de mi carrera de terapeuta a operaciones clínicas en una startup de salud digital. Deseoso de demostrar mi valía, sentía que no tenía otra opción que decir que sí a todas las solicitudes que se me presentaban.

¿Cómo iba a incluir todo esto en mi agenda? No tenía ni idea. 

A estas alturas, la mayoría de las empresas saben —al menos a nivel intelectual— que unos datos buenos son esenciales para unas operaciones eficientes, una toma de decisiones acertada y una IA potente. Sin embargo, no reconocen el papel fundamental que desempeñan las personas en la creación de buenos datos. De hecho, muchos ven a las personas como una parte importante del problema y las culpan por la falta de atención, la renuencia a aprender nuevas habilidades y el miedo excesivo de que sean reemplazados.

Hace poco estuve sentado al otro lado de la mesa del equipo de dirección ejecutiva de una empresa mundial de servicios de salud y me di cuenta por su lenguaje corporal que algo andaba mal. Me habían invitado a entrar para asesorar sobre su estrategia de IA, pero parecían estar a la defensiva. El Director de Información, un tipo inteligente que claramente había hecho sus deberes sobre la tecnología emergente, dio una explicación detallada de su nuevo modelo lingüístico grande. Fue impresionante, sin duda. Este modelo automatizó su increíblemente complejo proceso de entrada de datos (piense en montañas de formularios de pacientes manuscritos y una caótica mezcla de archivos digitales) y lo consolidó todo en un registro único y coherente. Llevaban más de un año desarrollándolo y probándolo y, comprensiblemente, estaban orgullosos de su logro. Pero cuando habló del lanzamiento, me di cuenta de que ya estaban a la zaga.

Hace poco estuve sentado al otro lado de la mesa del equipo de dirección ejecutiva de una empresa mundial de servicios de salud y me di cuenta por su lenguaje corporal que algo andaba mal. Me habían invitado a entrar para asesorar sobre su estrategia de IA, pero parecían estar a la defensiva. El Director de Información, un tipo inteligente que claramente había hecho sus deberes sobre la tecnología emergente, dio una explicación detallada de su nuevo modelo lingüístico grande. Fue impresionante, sin duda. Este modelo automatizó su increíblemente complejo proceso de entrada de datos (piense en montañas de formularios de pacientes manuscritos y una caótica mezcla de archivos digitales) y lo consolidó todo en un registro único y coherente. Llevaban más de un año desarrollándolo y probándolo y, comprensiblemente, estaban orgullosos de su logro. Pero cuando habló del lanzamiento, me di cuenta de que ya estaban a la zaga.

Imagínese llegar impaciente el primer día a un nuevo trabajo y descubrir que inmediatamente le piden que instale un software de seguimiento de la ubicación, firme un acuerdo de arbitraje obligatorio o cierre sus cuentas de redes sociales. Quizás incluso le pidan que permita recopilar y analizar sus comunicaciones laborales rutinarias (correos electrónicos, chats y documentos compartidos) para entrenar las herramientas emergentes de IA generativa. Ansioso por empezar y causar una buena impresión, cumple, a pesar de no entender del todo estas condiciones. Sin embargo, con el tiempo, empieza a sentir que no estaba completamente informado sobre las condiciones que ha aceptado. Su confianza y compromiso con la organización comienzan a flaquear. Podría incluso considerar marcharse o emprender acciones legales por lo que ahora parece un acuerdo adquirido injustamente.

¿Ha realizado alguna vez un proyecto grupal en el que otros miembros no hacían su parte? Cuando empieza su carrera y consigue el puesto que ha estado deseando, es emocionante. Sin embargo, puede que se encuentre en un familiar, preocupante dinámica cuando un compañero de trabajo no hace su parte. Esto puede hacer que se sienta frustrado, que no tenga el control y que no pueda hacer su trabajo.

Pero aunque no sea lo ideal, hay formas de evitar a un colega poco fiable. Al centrarse en lo que puede controlar y dejar de lado lo que no puede, puede protegerse del daño profesional causado por la descamación de un colega. Estos son cinco consejos para hacer precisamente eso.

«Vamos a hacer que cierren el negocio y a comprar ese edificio, que vamos a demoler. Después de eso, salaremos la tierra. Entonces perseguiremos a sus familias», dijo Larry Ellison, presidente ejecutivo de Oracle, según se informa, una vez declarado en referencia a un competidor. Este tipo de declaraciones personifican las metáforas de la guerra agresiva que aparecen a menudo en la comunicación empresarial. Y aunque es un ejemplo particularmente colorido, no es excepcional. En los anuncios de adquisiciones, los directores ejecutivos suelen enmarcar sus estrategias como batallas que ganar. En 2006, el entonces director ejecutivo de McClatchy Company, Gary Pruitt, dijo a inversores y analistas, «Lo que está en juego nunca ha estado tanto en juego… y no nos atrevemos a luchar con nada menos que con los mejores». En una conferencia telefónica de 2015 con analistas, los ejecutivos de Infinera Corporation estaban «armados con una oferta integral». En una convocatoria de 2013, Veeco Instruments describió el mercado móvil como un «campo de batalla» y, en 2009, First Solar describió su medida de adquisición como una «ofensiva» destinada a superar a la competencia.

¿Qué pasa cuando los ejecutivos, creyendo que saben lo que es mejor para la empresa, deciden no consultar con las partes interesadas o incluso ocultarles temporalmente información importante? La mayoría de las veces, el resultado no es bueno.

Pensemos en el caso del PGA Tour, el circuito de golf más prestigioso del mundo.

En 2023, el CEO del PGA Tour, Jay Monahan, junto con dos miembros de su junta directiva, crearon una asociación con el Fondo de Inversión Pública Saudí (PIF) sin consultar a otros miembros de la junta ni a ninguna de las principales partes interesadas del PGA Tour: jugadores, patrocinadores, emisoras y seguidores.

Durante décadas, las empresas se han esforzado por capturar e integrar los datos en su toma de decisiones. A pesar de los esfuerzos prolongados, los resultados han sido decididamente dispares. El año pasado, solo el 37% de las empresas informaron que los esfuerzos para mejorar la calidad de los datos habían tenido éxito. Pero recientemente, algo importante ha cambiado: la IA generativa ha despertado un mayor interés e inversión en la calidad de los datos y en capacidades de datos más amplias. Al fin y al cabo, una gran IA se basa en datos excelentes. Atrás quedaron los días en que los ejecutivos descartaban las inversiones en iniciativas como estas por considerarlas «un proyecto de datos más». Ahora, para tener éxito con la IA, las empresas están redoblando sus esfuerzos para obtener los datos correctos.

Cuando se trata de estrategias para hacer las cosas, hago experimentos. En 2020 escribí un breve diario. He empezado (pero aún no he terminado) El camino del artista. Con asombro y recelo, veo a los creadores de YouTube modelar vidas perfectas, preguntándome si sus consejos realmente les funcionan. Soy impotente contra un reinicio dominical o un vlog productivo de un día en mi vida. Cuando tengo un objetivo que cumplir (por ejemplo, escribir una síntesis de libros sobre un tema), suelo dividirlo en partes más pequeñas, bloquear el tiempo y me motivo con una serie de recompensas raras. Utilizo el método Pomodoro.

Si lo primero que le gusta es contratar y formarse con la vista puesta en las habilidades más avanzadas que su empresa pueda tener que implementar en el futuro, no está solo. En 2023, el Foro Económico Mundial informó de que el 44% de las habilidades de los trabajadores tendría que actualizarse en los próximos cinco años y que el 60% de los empleados necesitaría volver a capacitarse antes de 2027. A pesar de esas necesidades, la inversión media en formación de las grandes empresas cayó de 19,2 millones de dólares en 2022 a 16,1 millones de dólares en 2023, según Entrenamiento Informe industrial de 2023 de la revista. Las empresas de todos los tamaños ofrecían cinco horas menos de formación al año por empleado, de media, mientras que los gastos de impartición de la formación seguían aumentando. Con menos tiempo y dinero disponibles, es crucial que su empresa invierta en habilidades que tengan un impacto duradero y significativo en su organización. Pero, ¿por dónde debería empezar?

Klaus Engelhardt, presidente de Kraftwerke Grün, se encorvó sobre su smartphone en el aparcamiento del club Berliner Hof, intentando proteger la pantalla del resplandor. Todavía llevaba puesta su ropa de tenis y el aire fresco de principios de primavera le empezaba a hacer temblar. Justo el día anterior, el CEO de Kraftwerke Grün, Alex Reinhardt, había dejado la oficina tras tropezar y golpearse la cabeza contra su escritorio, y Klaus esperaba ansiosamente una actualización. Acababa de recibir un mensaje de texto de la esposa de Alex: «Klaus, soy Gina. Alex se desmayó ayer. Por eso se cayó y se lesionó. Se ha hecho pruebas durante las últimas 24 horas. El diagnóstico es deshidratación y agotamiento. Nos alivia que no sea más grave, pero nos preocupa la salud mental de Alex.1 Los médicos le han recomendado que se tome una excedencia».

El reciente y tumultuoso episodio en OpenAI, cuyo CEO, Sam Altman, fue despedido y reincorporado en cuestión de días, pone de relieve un desafío fundamental del consejo de administración: cómo supervisar adecuadamente la dirección y, al mismo tiempo, darle la autonomía que necesita para ser eficaz.

Nuestra investigación sobre las prácticas de gobierno revela que la mayoría de las juntas directivas mantienen un único modo de participación en todo momento, independientemente del tipo de decisión que se tome o de su importancia. Esta falta de flexibilidad puede socavar significativamente la eficacia de la junta, especialmente en situaciones complejas y que cambian rápidamente. Un consejo de administración que cede a la dirección durante una adquisición estratégica importante, por ejemplo, deja a los ejecutivos sin apoyo y puede exponerse a responsabilidades legales.

Las empresas se enfrentan a diversos desafíos complejos a la hora de diseñar y optimizar sus cadenas de suministro. Aumentar su resiliencia, reducir los costes y mejorar la calidad de su planificación son solo algunas de ellas. Durante las últimas décadas, los avances de las tecnologías de la información han permitido a las empresas pasar de la toma de decisiones sobre la base de la intuición y la experiencia a métodos más automatizados y basados en los datos. Como resultado, las empresas han aumentado la eficiencia, han reducido sustancialmente los costes y han mejorado el servicio de atención al cliente.

Si los últimos cinco años nos han enseñado algo, es que el cambio sigue siendo la única constante en los negocios. Hemos tenido que sortear una pandemia mundial, crisis geopolíticas, interrupciones en la cadena de suministro, el cambio al trabajo híbrido y el auge de la inteligencia artificial generativa. Como diría el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, hoy en día nos enfrentamos a muchas más «incógnitas desconocidas» que a «incógnitas conocidas». Pero en nuestra vida laboral diaria, suelen ser las impredecibilidades a pequeña escala las que amenazan con hacer fracasar nuestros proyectos y decisiones, especialmente en circunstancias desconocidas provocadas por macroacontecimientos.

¿Qué hay en su lista de tareas pendientes hoy? La respuesta, especialmente si es CEO, es probablemente «más de lo que puedo hacer». Hay toda una industria de la gestión del tiempo que busca ayudar a las personas de todos los niveles a lograr más cada día, pero muchos de sus consejos pasan por alto una verdad fundamental: en lugar de encontrar formas de hacer más, la mayoría de nosotros necesitamos ayuda para identificar qué actividades hacer menos o eliminar por completo.

Tras ser arrastrado por sus padres a Europa cuando era adolescente, Steves desarrolló un profundo amor por los viajes y pronto se dio cuenta de que podía hacer una carrera enseñando a otros a planificar itinerarios inteligentes sin salirse del presupuesto. Le han seguido populares conferencias, visitas, guías, programas de radio y televisión, un sitio web y una aplicación. Ahora cerca de los 70, Steves emplea a 109 personas, pero aún así realiza sus propios viajes de investigación y no está seguro de que alguna vez vaya a tener tiempo para unas vacaciones que no sean de trabajo.

Cada día de la semana, en nuestro El consejo de gestión del día boletín, HBR ofrece consejos diarios que le ayudarán a gestionar mejor sus equipos (y a usted mismo) durante este período de profundos cambios e incertidumbre. Estos son 10 de nuestros consejos favoritos de 2022.

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Promueva un lenguaje inclusivo en su organización

Las palabras importan y, lamentablemente, el vocabulario profesional moderno está plagado de términos excluyentes. Para crear una cultura verdaderamente inclusiva, analice detenidamente la forma en que las personas de su empresa utilizan el idioma. Por ejemplo, asegúrese de que los reclutadores y los directores de contratación prestan mucha atención al lenguaje que utilizan al redactar las descripciones de los puestos para no disuadir inadvertidamente a los candidatos de color, mujeres, personas con discapacidades o candidatos mayores. Términos como «hacker» o «ninja» no solo son difíciles de identificar para mucha gente, sino que también son innecesarios, porque puede utilizar alternativas como «programador» o «ingeniero de software» que son neutrales y se entienden más ampliamente. También puede generar una lista de palabras y frases prohibidas en el desarrollo de productos, el marketing y las comunicaciones externas. Podrían incluir términos como «ancianos», «horas de trabajo» y «locos», entre otros. También puede resultar útil crear una guía empresarial sobre un lenguaje inclusivo. Esto puede describir consejos y herramientas prácticos y accesibles que se pueden poner en práctica de inmediato, y no debería ser un manual estático. Asegúrese de permitir también la aportación y la cocreación en toda la organización.

Al final de cada año, a los editores nos gusta preguntar Lectores HBR cuáles son sus ideas más importantes, ¿qué aprendió y qué se llevará? La palabra principal en muchas de las entradas que reflexionan sobre 2022 fue resiliencia. Eso parece apropiado mientras seguimos haciendo frente a las consecuencias de una pandemia que cambió la vida y sigue haciéndolo.

Como dijo Bhawna Jha, lectora de HBR en Little Rock, AR: «Si bien estos años han sido desafiantes y nos han puesto a prueba repetidamente, lo que dejó su huella fue nuestra resiliencia. Hemos salido esperanzados, con los pies en la tierra y con más humildad».

La mañana del 14 de septiembre de 2011, recibí una invitación de Outlook para una reunión con mi gerente y Recursos Humanos. Me informaron de que me iban a dar por terminado el puesto. «Tiene cinco minutos para escribir el último correo electrónico antes de dejar su portátil en esta habitación. Su cuenta se deshabilitará. Lo acompañaremos hasta la salida», dijo el representante de Recursos Humanos.

No fue una sorpresa: Cisco Systems anunció su el mayor despido cuatro meses antes, y sospeché que podría estar en la lista. Empecé cuando me gradué en 2008 y fui uno de los contratados más recientemente. Era joven. Tampoco tuve hijos. El criterio de despido era proteger a los más titulares, cuyas vidas se verían (teóricamente) las más afectadas. Puede que no tuviera una familia que cuidar, pero ahora no tendría dinero. Envié un correo electrónico para dar las gracias a mis colegas por todos los buenos momentos y salí de la sala para empezar… No tenía ni idea de qué.

¿Qué es exactamente? es estrategia, ¿otra vez? ¿Cómo puedo gestionar las conversaciones difíciles con compañeros de trabajo muy difíciles? ¿Qué me puede enseñar sobre la gestión un líder de un equipo de Fórmula 1 que gane mucho?

Estas son una muestra representativa de las preguntas respondidas por algunos de los 10 vídeos más populares de HBR realizados en 2022. Por diseño, nuestros vídeos cubren un poco de todo lo que HBR tiene para ofrecer, desde la teoría empresarial basada en la investigación hasta la sabiduría de los mejores en sus campos y las tácticas esenciales para sobrevivir un día más en un mundo laboral imperfecto. Este año, nuestros 10 vídeos más populares se clasifican en estas tres categorías: ¿Qué es…? , ¿Cómo puedo…? , y ¿cómo lo hacen…?

Los jóvenes profesionales suelen ver su desarrollo profesional de manera demasiado limitada. Solemos dedicar una cantidad considerable de tiempo a crear planes que se centren en mejorar nuestras habilidades técnicas al principio de nuestra carrera, mientras que descuidamos las habilidades interpersonales más estratégicas que hacen posibles los grandes cambios profesionales. ¿Por qué?

Muchos de nosotros relacionamos la idea del desarrollo profesional con los ascensos, porque ascender en la trayectoria profesional es una forma tangible de medir nuestro éxito. Para conseguir un ascenso, podemos preguntarnos:

Si quiere iniciar un negocio y gestionarlo con éxito, las probabilidades están en su contra. Alrededor del 20% de las nuevas empresas fracasan dentro de sus los dos primeros años, el 45% durante los primeros cinco años y el 65% antes del 10. Estas estadísticas no han cambiado mucho desde la década de 1990.

Si bien hay muchos factores a tener en cuenta en el camino hacia el éxito, uno está directamente bajo su control. El sesenta y cinco por ciento de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto entre sus fundadores, según Noam Wasserman, autor de Los dilemas del fundador. Eso significa que si quiere que su nueva empresa supere las probabilidades, tiene que aprender a colaborar de manera productiva y, lo que es más importante, estar en desacuerdo con su socio de negocios.

Desde la crisis financiera de 2008 y la Gran Recesión, los inversores y los ejecutivos se han acostumbrado a un mundo de tipos de interés bajos e inflación baja. Ya no. En 2021, la inflación comenzó a subir con fuerza en muchas partes del mundo y, en 2022, EE. UU. vio su peor inflación en décadas.

En octubre de 2022, el Fondo Monetario Internacional advirtió esa inflación, combinada con la de los bancos centrales subidas de tipos de interés diseñado para combatirlo, podría amenazar a toda la economía mundial, una buena razón para entender las causas de la inflación y cómo gestionar esta pérdida gradual de poder adquisitivo. 

A medida que la COVID-19 disminuyó, un minorista multicanal europeo observó una caída en sus ingresos por Internet, lo que causó alarma. Pero luego analizaron los datos de una manera diferente, centrándose en las transacciones de los clientes individuales. Cuando dividieron los datos de esta manera, se dieron cuenta de que su base de clientes estaba realmente sana, pero que el comportamiento de sus canales había cambiado: las compras en línea, que se habían acelerado de forma antinatural durante la pandemia, ahora estaban volviendo a un patrón más normal de compras en línea y fuera de línea.

En una conversación reciente con la directora de recursos humanos de una empresa de servicios financieros con sede en el Medio Oeste de los Estados Unidos, nos contó que los empleados mayores estaban confundidos por las opiniones y los comportamientos de los empleados de la generación Z y de la generación, como su insistencia en el trabajo a distancia, los estilos de trabajo «caprichosos» y la honestidad desenfrenada cuando el trabajo no les iba bien. Por el contrario, el grupo más joven encontró que los veteranos de la empresa eran inflexibles, poco creativos y, a menudo, ingenuos en su voluntad de confiar en la palabra de los líderes de la empresa al valor nominal.

¿Cuál es la pregunta más difícil de responder en una entrevista de trabajo? Estas son algunas de las más comunes que me parecen especialmente difíciles:

• ¿Dónde se ve dentro de cinco años? (No estoy seguro. Solo quiero ser feliz.)
• ¿Cuáles son sus puntos débiles? (¿Cómo le doy un giro positivo a esto?)
• Hábleme de usted.(Técnicamente no es una pregunta.)

Pero… la pregunta más estresante de todas podría ser: ¿Cuáles son sus expectativas salariales?

Disturbios raciales en 2020 inspiró a muchas organizaciones a comprometerse a transformar sus lugares de trabajo en pro de la igualdad racial. Sin embargo, muchas de estas empresas tienen no ha podido hacer un cambio significativo. ¿Qué los detiene?

Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) seguirán fracasando hasta que abordemos la causa fundamental de la inequidad, la exclusión y la injusticia en el trabajo. Nuestras prácticas de talento tradicionales, que incluyen la contratación y la contratación, la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, las prácticas de ascenso y la disciplina progresiva, se crearon para apoyar los fundamentos empresariales que se obtienen mediante la dominación y el control.

La mayoría de las personas tienen una montaña interminable de trabajo que hacer y probablemente sentirían un inmenso alivio si su carga de trabajo se redujera de alguna manera. Sin embargo, muchos de nosotros en realidad no preguntar en busca de ayuda, que es una forma de hacer que nuestra carga de trabajo sea más manejable y nos sintamos menos abrumados. Después de todo, estamos solo humano. No podemos hacerlo todo por nosotros mismos ni tener el éxito que aspiramos a tener si no pedimos el apoyo que necesitamos.

En otoño de 2020, cuando el mundo estaba bloqueado, Kris Christmon, candidata a doctorado en ciencias de la vida en la Universidad de Maryland (EE. UU.), se sorprendió al enterarse de que emprender era una opción profesional para ella. Cuando la universidad anunció un concurso para promover la innovación y el emprendimiento en la agricultura y la sostenibilidad ambiental, Christmon decidió intentarlo. Su equipo presentó una idea sobre el reciclaje de plásticos y ganó el primer premio.

Imagine que está comprando joyas por Internet y la página web de biografías de la marca de la empresa anuncia que la mina de oro de la que obtiene su material se descubrió involuntariamente cuando el fundador de la empresa, un geólogo, estaba de excursión. ¿Cómo influiría enterarse del descubrimiento involuntario de la mina de oro en su interés por comprar en la empresa de joyas?

Investigación anterior sugiere que la gente tiende a valorar el esfuerzo y, por lo tanto, podría estar más interesada en comprar en la empresa de joyas si la mina de oro se hubiera descubierto intencionalmente. Sin embargo, ese trabajo anterior examinó los esfuerzos realizados en la creación de productos, no en el descubrimiento de los recursos ya existentes. Nuestra nueva investigación (que pronto se publicará en línea en el Revista de psicología experimental: general) descubre que comunicar la falta de intención en el descubrimiento aumenta las preferencias de los consumidores. ¿Por qué? Por el destino.

Las plataformas de aprendizaje son mercados en línea que conectan a los alumnos con cursos y programas de múltiples proveedores. Algunos ejemplos son Coursera, edX, Emeritus, Guild Education, Pluralsight, Skillsoft, Udacity y Udemy. Tienen el potencial de transformar y generar disrupción en el mercado de la educación de forma similar a como las plataformas han transformado muchas otras industrias. Piense en cómo han impactado en la hostelería (por ejemplo, Airbnb, Expedia), el transporte (por ejemplo, Lyft, Uber), el periodismo (por ejemplo, Google News, Substack) y el comercio minorista (por ejemplo, Amazon, eBay).

Los cambios y la incertidumbre son ahora un hecho en nuestras carreras. Como resultado, las personas están reevaluando lo que quieren de su trabajo. Para muchos, la trayectoria profesional tradicional ha sido sustituida por carreras «onduladas», movimientos profesionales no lineales en los que el progreso va más allá de los ascensos y permite a las personas desarrollarse en diferentes direcciones. En un contexto de cambios constantes, el desarrollo de la carrera personal es ahora imprescindible, más que agradable de tener.

La autora Anna Quindlen dejó dos veces su exitosa carrera en El  New York Times, primero para ser madre a tiempo completo y luego para convertirse en novelista a tiempo completo. En su discurso de graduación en el Mount Holyoke College, Quindlen dijo que las dos veces que dejó de fumar le dijeron que estaba «loca». Pero, Quindlen contó a la promoción de 1999: «No estoy loco. Estoy feliz. Tengo éxito según mis propios términos. Porque si su éxito no es según sus propios términos, si le queda bien al mundo, pero no le hace sentir bien en el corazón, no es éxito en absoluto».

En los Estados Unidos, el CEO promedio es contratado en el 54 años. Para muchos de nosotros, la mediana edad promete ser la cima de nuestras carreras, en las que décadas de arduo trabajo finalmente dan sus frutos y se considera que tenemos la experiencia, la confianza en nosotros mismos y la estabilidad necesarias para pasar a puestos de dirección y liderazgo de alto nivel. Pero para la mitad de la población, la mediana edad también significa otro cambio importante: la menopausia.

Una estrategia popular para preservar la seguridad de los trabajadores es implementar una línea directa que los trabajadores utilicen para registrar las quejas. Pero con demasiada frecuencia, las líneas directas no se utilizan, no porque los empleados no tengan quejas, sino porque los empleados no confían en ellos, lo que supone una pérdida tanto para el empleador como para el empleado. Los empleados necesitan mecanismos para mantenerse a salvo y los empleadores necesitan una fuerza laboral sana y comprometida.

Todos hemos vivido ese momento en el que alguien nos hace una pregunta y nos pilla desprevenidos. Tal vez una denuncia directa plantee una pregunta difícil sobre los despidos durante una reunión en el ayuntamiento, o un cliente lo llame inesperadamente y quiera saber qué va a pasar en los mercados. ¿Cómo puede mantener las relaciones? Y confianza — ¿cuando no tiene las respuestas que la gente busca?

Me presentaron este tema de una manera implacable. Al principio de mi carrera, fui director de diplomacia pública del Consulado General de Israel en Nueva Inglaterra. Como ciudadano estadounidense, fui responsable de explicar la política de un gobierno extranjero en una época de violencia extrema en Oriente Medio. Una de las partes más difíciles de mi trabajo era responder a preguntas airadas de ambos lados del conflicto, como: ¿Por qué el gobierno tomaba medidas tan duras? o ¿por qué el gobierno no tomó medidas aún más duras?

Hace casi dos décadas, entré en el mercado laboral con lo que me enseñaron que era la receta del éxito: un título universitario, un esfuerzo y una concentración implacable. Lo que no me enseñaron fue el hecho de que el éxito es mucho más que estos ingredientes. Como cualquier plato excepcional, tuve que añadir especias, hierbas y condimentos para que mis contribuciones destacaran.

A medida que crecí en mi carrera, mediante el ensayo y el error, descubrí cuáles eran esos otros ingredientes. Estas son tres cosas que ojalá hubiera sabido desde el principio y que los nuevos graduados que se incorporan a la fuerza laboral pueden beneficiarse del aprendizaje.

Durante los últimos años, muchas personas han intentado entender cómo ser un aliado de sus compañeros de trabajo de grupos históricamente marginados. Varios expertos han ofrecido consejos útiles sobre educarse, aceptar comentarios, prestar atención a los patrones de desigualdad en el lugar de trabajo, y reconocer el propio privilegio. Sin embargo, con el tiempo, los consejos fragmentarios pueden resultar simplistas, abrumadores y confusos. Por ejemplo, deberían los aliados cállese y escuche, alzar la voz en contra de los prejuicios, ¿o ambas? ¿Cómo decide qué sugerencia se aplica a su situación? ¿Y si los últimos consejos han cambiado? Y lo que es más importante, ¿cómo puede ir más allá de los consejos únicos y crear una visión integral y significativa para desarrollarse como aliado?

A medida que se acerca la amenaza de una recesión económica, muchos propietarios de pequeñas empresas se preocupan cada vez más por el impacto de una posible recesión en el crítico temporada de compras navideñas. Estas empresas suelen depender en gran medida de las rebajas de invierno para llegar a fin de mes. Pero este mes de noviembre, el 73% de encuestado recientemente Las pymes informaron de una fuerte caída del gasto de los consumidores y un 41%, sin precedentes, no pudo pagar el alquiler a tiempo. ¿Qué pueden hacer las pequeñas empresas para capear la tormenta y atraer a los compradores en una temporada navideña empañada por los problemas económicos?

La creación de redes solía hacerme temblar. Se sentía sucio y no me salió de forma natural. Yo entraría en un evento de networking y buscaría un asiento en la última fila, preferiblemente en la esquina con menos luz. Prefiero dedicar las pausas para comer a limpiar mi bandeja de entrada que a conocer gente nueva. Me uní a las reuniones de grupos virtuales con un minuto de retraso para no tener que dedicarme a una charla trivial.

«Entonces, ¿cuál es el problema?» me dijo un exgerente mío. «Ese día todavía tendremos la cena de liderazgo. Si es Yom Kippur y no van a la cena, es su elección, no la mía». Se encogió de hombros y puso los ojos en blanco. «Hace semanas que tenemos esta fecha en el calendario».

Esta fue una respuesta a la petición de unos colegas judíos de organizar una cena de liderazgo que entraba en conflicto con la reprogramación del Yom Kippur para otra cita. El Yom Kippur no solo es una festividad judía sagrada, sino que es un día de ayuno. Como alguien que no entendía ni observaba el feriado, mi gerente dejó claras sus expectativas a su equipo: tenían que elegir entre celebrar el feriado o asistir al evento de trabajo.

¿Alguna vez ha soñado con trabajar en otro país?

Tal vez tenía ganas de trabajar en algún lugar con mejores condiciones económicas. Tal vez quiera tener más exposición internacional o aprender nuevas formas de trabajar. O tal vez simplemente esté preparado para una nueva aventura.

Sean cuales sean sus motivos, trabajar en el extranjero puede ser una buena manera de abrir su mente y acelerar su crecimiento profesional. Sin embargo, este importante cambio profesional no será un viaje fácil. Es crucial tener en cuenta su decisión y prepararse antes de dar el salto creando una red local, aprendiendo sobre la cultura del país y encontrando la organización adecuada para sus necesidades.

La meritocracia importa. Se puede esperar que una empresa que premia el talento, el esfuerzo y los logros supere a aquellas en las que prevalecen el nepotismo, los sesgos sistémicos, la política tóxica y la absoluta incompetencia; es solo cuestión de tiempo. El auge de la analítica de personas, las innovaciones en el campo de las tecnologías de recursos humanos y la inevitable integración de los algoritmos de IA y aprendizaje automático en las prácticas de gestión del talento, son señales del mismo fenómeno subyacente: la búsqueda incesante de un enfoque más racional, justo y basado en la evidencia para gestionar los trabajadores y desbloquear potencial humano en el trabajo.

Usted da comentarios claros a su subordinado directo. Agradecen los comentarios. Y entonces… nada cambia. ¿Cuántas veces se ha visto en una situación tan frustrante? Si bien hay muchas razones por qué los comentarios no arrojan resultados, una que se pasa por alto fácilmente es nuestra elección de entrega: ya sea que demos los comentarios verbalmente o por escrito. Puede que se base en un estilo no porque sea el mejor para los comentarios que necesita dar, sino porque le resulta más cómodo (o más práctico).

Todos hemos oído: «No es qué ya sabe, es quién ya sabe.» Muy pocos reconocen que no basta con conocer a las personas adecuadas. En cambio, quién sabe usted realmente impulsa las oportunidades que se le presentan.

Esta idea se vio reforzada por una reciente estudio Lo hice para explorar cómo las personas que históricamente están infrarrepresentadas en los consejos de administración de las empresas —en este caso, las mujeres negras— consiguieron sus puestos con éxito. Contraté a 12 directoras de empresas públicas negras para hablar sobre sus trayectorias profesionales y su proceso de contratación.

Hace menos de dos semanas, OpenAI lanzó ChatGPT, un nuevo y potente chatbot que puede comunicarse en inglés sencillo mediante una versión actualizada de su sistema de IA. Si bien las versiones de GPT existen desde hace tiempo, este modelo ha cruzado un umbral: es realmente útil para una amplia gama de tareas, desde la creación de software hasta la generación de ideas de negocio y la redacción de un brindis de boda. Si bien las generaciones anteriores del sistema podían hacer estas cosas técnicamente, la calidad de los resultados era mucho inferior a la que producía un humano promedio. El nuevo modelo es mucho mejor, a menudo sorprendentemente.

Los primeros meses en un nuevo trabajo pueden resultar abrumadores, especialmente si tiene la tarea de gestionar un equipo. Recuerdo bien mi primer trabajo de dirección. Como muchas personas, no era inmune a sentirme un impostor y me preguntaba constantemente: «¿Realmente sé cómo hacerlo? ¿De verdad tengo lo que se necesita?» Llevaba un montón de equipaje emocional cuando intentaba demostrar mi valía, causar una buena impresión y hacerme gustar a mi equipo.

Hasta hace poco, la comprensión predominante de la inteligencia artificial (IA) y su subconjunto del aprendizaje automático (ML) era que los científicos de datos e ingenieros de IA expertos eran las únicas personas que podían impulsar la estrategia y la implementación de la IA. Era un punto de vista razonable. Al fin y al cabo, la ciencia de los datos en general, y la IA en particular, es un campo técnico que requiere, entre otras cosas, una experiencia que requiere muchos años de educación y formación para obtenerla.

En lo que respecta al ascenso de los trabajadores, las buenas prácticas corporativas están muy extendidas. Esa es una conclusión clave que surge en nuestroÍndice de oportunidades estadounidense, la primera clasificación de su tipo de empresas de la lista Fortune 250 basada en la experiencia vivida de tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Hemos compilado el índice como parte de un estudio patrocinado conjuntamente por el Instituto Burning Glass y el proyecto Gestionar el futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Ha pasado poco más de un mes desde que Elon Musk siguió adelante con un acuerdo de 44 000 millones de dólares para comprar Twitter y convertir la empresa en privada. Han sido semanas llenas de acontecimientos: Despidos y renuncias Redujo aproximadamente a la mitad la plantilla de la empresa. Se han introducido cambios importantes en el servicio (Twitter Blue) y se han revertido casi de inmediato, y Musk ha empezado a esbozar una nueva visión en lo que podría convertirse la empresa. Además de eso, miles de se han restablecido las cuentas prohibidas, la publicidad está bajando, y los usuarios tienen especuló sobre el inminente colapso del servicio y buscó alternativas.

Un viernes por la mañana, al principio de mi carrera, apareció un correo electrónico en mi bandeja de entrada. Era un cliente que preguntaba por un informe semanal. Con una creciente sensación de horror, me di cuenta de que me había olvidado por completo de crearla y enviarla.

Reuní rápidamente el informe y se lo envié expresando lo mucho que lamentaba mi error. Mi cliente no podría haber sido más amable al respecto. A pesar de su amabilidad, mi voz interior no podía dejar de reprenderme: «¿Cómo pudo haber cometido este error? ¿Qué le pasa? Sabía que no estaba hecho para este trabajo».

A finales del mes pasado, OpenAI lanzó ChatGPT, una nueva herramienta de IA que puede contar historias y escribir código. Tiene el potencial de asumir ciertas funciones que tradicionalmente desempeñaban las personas, como la redacción de textos, la respuesta a las consultas del servicio de atención al cliente, la redacción de informes de prensa y la creación de documentos legales. A medida que la IA siga mejorando, la automatización amenazará cada vez más los puestos de trabajo actuales. Pero la IA también presenta oportunidades y creará nuevos puestos de trabajo y diferentes tipos de organizaciones. La pregunta no es si La IA será lo suficientemente buena como para asumir más tareas cognitivas, sino más bien como nos adaptaremos. El ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman es el principal experto mundial en juicio humano y ha dedicado toda una vida a documentar sus defectos. Sí, la IA puede tener defectos, pero el razonamiento humano también es profundamente defectuoso. Por lo tanto, «Está claro que la IA va a ganar», Kahneman comentó en2021. «La forma en que las personas se adaptan es un problema fascinante».  

Hace unos años, un cliente mío, Dennis*, CEO de una institución de servicios financieros, entró en la reunión de su equipo ejecutivo y declaró: “¿Alguien más tiene algún dardo que quiera lanzar? Parece que soy la diana de la semana”.

La semana anterior, un ejecutivo de nivel inferior de la empresa de Dennis había sido despedido por una violación de la ética, lo que puso en evidencia la reputación de la empresa, por lo demás intachable. Conmocionados e indignados por lo sucedido, los empleados apuntaron a la cúpula en una oleada de condenas en las redes sociales, por correo electrónico y en plataformas internas contra Dennis por “dejar que sucediera” o “hacer la vista gorda”. (Ninguna de las dos cosas eran ciertas).

Más de la mitad de los empleadores estadounidenses ofrecen algún tipo de formación sobre atención plena a sus trabajadores, lo que contribuye a un mercado mundial de bienestar corporativo que se valora en más de 50 000 millones de dólares. Pero, ¿estas inversiones realmente están dando sus frutos?

Si bien los beneficios generales de la atención plena, es decir, un estado de conciencia y presencia en el momento que se puede cultivar mediante diversas prácticas de meditación, son muy conocido, la eficacia de estos programas en el lugar de trabajo no está tan establecida como se podría pensar. La gran mayoría de las investigaciones académicas que examinan el impacto de las prácticas de atención plena se han llevado a cabo en laboratorios y consultorios de terapeutas, dos entornos muy diferentes de aquellos en los que generalmente se llevan a cabo los programas de bienestar corporativos. Por lo tanto, para cerrar esta brecha, realizamos una serie de estudios de campo para explorar los efectos de diferentes prácticas de meditación centradas en la atención plena en entornos laborales del mundo real. En pocas palabras, descubrimos que la atención plena puede ser beneficiosa para ciertos tipos de empleados y situaciones, pero puede ser menos eficaz, o incluso contraproducente, para otros.

El cambio que muchas empresas han hecho de los modelos de trabajo presenciales a los híbridos y a distancia tiene sus ventajas. Pero un inconveniente importante es la falta de visibilidad de los empleados a distancia. Cuando se trabaja desde casa, no se ve mucho de lo que hacen los demás, ni ellos se hacen una idea de cómo es su día a día.

Un análisis de datos publicado recientemente sobre los hábitos de trabajo y los horarios de 61.182 empleados estadounidenses de Microsoft durante la pandemia descubrió que el trabajo a distancia a menudo provocaba que la comunicación se convirtiera en un gran silo. Una comunicación más asíncrona significa que es más difícil para los empleados entablar relaciones e influir de forma que su carrera avance.

Hace varios años, viajé de Nueva York a Ginebra (Suiza) para ser el orador principal de clausura del Foro Mundial de la Comunicación. Me entusiasmó tener la oportunidad de hablar con los líderes mundiales sobre cómo Los angloparlantes no nativos pueden presentar sus ideas — y ellos mismos — con mayor claridad y confianza. Para mi franja horaria de 45 minutos, preparé investigaciones de alta calidad, ejemplos identificables, conclusiones prácticas de mi libro sobre el tema y amplias oportunidades para captar la atención del público.

Compañías ferroviarias estadounidenses» negativa conceder licencia por enfermedad remunerada a sus trabajadores ha puesto de manifiesto una vulnerabilidad sorprendente en la economía estadounidense: los niveles de personal ferroviario no son lo suficientemente altos como para permitir a los empleados tomarse un tiempo libre cuando están enfermos. Si bien el Congreso ha intervenido para bloquear una huelga, la causa subyacente del conflicto laboral —la falta sistémica de personal— persistirá. Es el producto de la obsesión de las empresas durante años por aumentar la eficiencia y reducir los costes, lo que les ha llevado a reducir sus nóminas en decenas de miles. Y es otro ejemplo más de una creencia equivocada que prevalece en otros sectores, como fabricación, atención médica (por ejemplo, hospitales, hogares de ancianos, farmacias), y venta al por menor.

El estereotipo del acosador en el lugar de trabajo es el jefe agresivo que degrada a un miembro callado del equipo. Pero el acoso es, en última instancia, una cuestión de poder, y la autoridad posicional es sólo una fuente de poder. Según el Workplace Bullying Institute (WBI), el 14 % de todo el acoso laboral en EE.UU. es ascendente, es decir, acoso de directivos a subordinados.

Se ha demostrado que los supervisores acosados sufren las mismas consecuencias emocionales y vivenciales que otros objetivos: depresión, ansiedad, pérdida de confianza, mala salud y, a menudo, pérdida del empleo y descarrilamiento de la carrera profesional. Y sin embargo, hablar de sus experiencias sigue siendo tabú, envuelto en la vergüenza, la ignorancia fingida y la culpabilización del objetivo.

¿Alguna vez ha evitado aceptar un puesto u oportunidad porque no se sentía lo suficientemente seguro? Quizás su crítico interno le haya dicho que aún no estaba preparado, que no era lo suficientemente capaz o que no tenía suficiente experiencia. Tal vez la voz de su cabeza preguntó: «¿Por qué yo?»

Si se identifica, está entre la mayoría de las mujeres con las que he trabajado. Hace poco pregunté a más de 120 mujeres de áreas como EE. UU., el Reino Unido, Australia, Georgia, Italia, India, Jamaica y las Bermudas: Si alguna vez ha evitado los riesgos, ¿qué factores y razones han contribuido a ello? Más del 70% informó que dudar de sí mismo o no creer lo suficiente en sí mismo, en sus capacidades o en sus habilidades era un factor determinante.

A mi cliente Luis le encantaba su trabajo. Sus tareas eran interesantes, disfrutaba con sus compañeros y le pagaban bien. El único problema era que Luis se implicaba tanto emocionalmente en su trabajo que empezaba a nublarle el juicio y a afectar a su bienestar. Una vez, un viernes por la tarde, su jefe convocó una reunión de última hora para hablar de un proyecto que llevaba retraso. Aunque muchas de las razones por las que el entregable se había retrasado escapaban al control de Luis, éste sintió que la corrección de los plazos recaía exclusivamente sobre sus hombros. Luis trabajó todo el fin de semana para volver a encarrilar la iniciativa, sacrificando horas de sueño y tiempo con su familia.

Las pandemias mundiales, las guerras comerciales y los conflictos geopolíticos representan desafíos para la industria manufacturera. UN encuesta reciente entre ejecutivos de fabricación reveló que el 44% de los encuestados considera que los riesgos de la cadena de suministro son una de sus tres principales preocupaciones.

En respuesta, las empresas de fabricación planean regionalizar (partes de) su producción con el fin de aumentar su resiliencia ante las crisis externas; el 43% de los encuestados ya lo han hecho planes de reubicación específicos. La cadena minorista europea C&A, por ejemplo, tiene la intención de producir 800 000 vaqueros al año en una fábrica alemana, y Walmart se ha comprometido a gastar 350 000 millones de dólares adicionales hasta 2030 en artículos fabricados, cultivados o ensamblados en los EE. UU.

Tras alcanzar máximos históricos a finales de 2021, el mercado de criptomonedas se desplomó en 2022. La caída del valor fue pronunciada: de 2,9 billones de dólares en noviembre de 2021 a unos 800 000 millones de dólares un año después. Y a medida que el valor de mercado cayó, los principales prestamistas y bolsas de criptomonedas también se derrumbaron.

Ahora, muchas de estas plataformas se enfrentan a demandas y cargos por delitos graves: Celsius es ser demandado por fraude. La Voyager Digital se enfrenta a una demanda colectiva por vender valores no registrados y engañar a los clientes. BlockFi llegó a un acuerdo con la SEC y 32 estados más afirmaciones similares, todavía se enfrenta a una demanda colectiva, y finalmente solicitó quiebra. El cofundador de Terraform Labs, el creador de la moneda estable algorítmica TerraUSD, es el objetivo de dos demandas colectivas y un orden de arresto en Corea del Sur. Bien, la bolsa centralizada FTX, que recientemente se declaró en quiebra, está acusado de cometer «fraude y mala administración graves», mientras que su cofundador Sam Bankman-Fried se enfrenta a un inmenso escrutinio por parte de Congreso, fiscales penales, y demandas civiles.

Se acerca la temporada navideña, lo que significa que habrá muchos eventos y mucha comida. Compartir comidas es una forma de conectarse con otros, demuestre generosidad y hospitalidad, y crear un sentido de comunidad. En el lugar de trabajo, la comida alimenta las jornadas largas, los eventos para establecer contactos y las horas felices; fomenta la camaradería, fomenta la pertenencia y rompe las barreras entre la vida formal e informal de los trabajadores. En muchos países, como India y Francia, comer juntos es una parte integral del cultura.

Troy, director de operaciones de una empresa de servicios de grúas aéreas, colgó el teléfono y echó un vistazo preocupado a la acumulación de pedidos en su escritorio. Un cliente importante acababa de confirmar los requisitos de dos grúas aéreas industriales grandes. En tiempos normales, estaría encantado, pero con una cartera de 12 meses que sumaba casi 100 millones de dólares, la empresa se enfrentaba a un dilema. Dadas las interrupciones y los retrasos en su propia cadena de suministro, la fuerte tentación era aumentar los pedidos para asegurarse de que al menos algunas de las piezas que estaba esperando se entregaran a tiempo. Pero recordó el Juego de cerveza, un ejercicio de simulación empresarial desarrollado en el MIT: los estudiantes en una simulación de la cadena de suministro de un barril de cerveza pedían cada vez más a sus distribuidores (a precios cada vez más altos) hasta el famoso efecto látigo set, llevando a la quiebra a los equipos estudiantiles. Troy estaba decidido a resistirse al impulso de hacer pedidos excesivos a sus proveedores, pero sabía que algo tenía que cambiar. ¿Había alguna manera de crear mejores asociaciones y racionalizar su cadena de suministro, creando resultados en los que todos ganaran? 

Las mujeres de color se enfrentan a una serie de desafíos amplificados y distintivos a medida que ascienden en sus carreras profesionales, incluido el aislamiento, estrés aculturativo, y sesgo. Muchas mujeres de color en puestos de liderazgo han compartido cómo se espera que rindan por encima y más allá de la norma.

Las personas que pertenecen a grupos minoritarios estigmatizados suelen sufrir una «amenaza estereotipada» o miedo a confirmar los estereotipos negativos asociados a su grupo social. Históricamente, las mujeres líderes se han enfrentado a estereotipos de género que han interferido con la percepción general de su competencia y las han llevado a cumplir estándares más altos en las evaluaciones y a un intenso escrutinio interno por parte de las propias mujeres. Las mujeres de color tienen que enfrentarse a otros estereotipos peyorativos. Estos incluyen el docilidad y minoría modelo mitos para las mujeres asiáticas; los mujer negra enojada tropo asociado a las mujeres negras; y el opresivo, etiquetas de «necesitadas ser rescatadas» impuestas a las mujeres musulmanas.

¿Puede el trabajo remoto reemplazar realmente el trabajo en la oficina? Muchas organizaciones apuestan su futuro a la respuesta a esta pregunta. Algunos apuestan por el trabajo remoto, mientras que otros insisten en volver a la oficina. Aunque ha habido importantes investigación sobre los pros y los contras del trabajo remoto, quedan muchas preguntas sin respuesta.

En concreto, uno de los principales argumentos que impulsan a los empleados a volver al lugar de trabajo es que los trabajadores remotos están cada vez menos comprometidos con el tiempo, lo que se traduce en interacciones menos frecuentes y espontáneas con los colegas, que son vitales tanto para el rendimiento de la organización como para la innovación.

¿Ha hecho alguna vez un título o un trabajo que pensaba que le encantaría, solo para descubrir que le da un poco de alegría? Tal vez vio a personas en los medios de comunicación o en su red lograr lo que parecía éxito y eligió un camino similar al suyo en respuesta.

Este escenario está arraigado en nuestro ADN. Desde los albores de la humanidad, las personas se han imitado unas a otras. Desde una perspectiva evolutiva, fue una decisión inteligente: la imitación mejoró la cohesión del grupo y nos permitió crear vínculos con extraños. Eso era útil cuando nuestra supervivencia estaba en juego constante.

Un reciente Tendencia de TikTok presentaba a personas que calificaban a una persona romántica en una escala del 1 al 10, luego añadían un factor de giro y hacían que un amigo reajustara la valoración en función de ese factor adicional. Por ejemplo, alguien podría publicar: «Tiene un 5, pero llama a su abuela todas las semanas», y un amigo reajustaría la puntuación y diría: «Es un 9». O alguien podría decir: «Tiene un 7, pero consulta su horóscopo todos los días», y un amigo respondería: «Es un 3».

Los despidos recientes no son solo el resultado de una economía incierta. También son el resultado de que los trabajos cambian más rápido de lo que los empleados pueden mejorar sus habilidades para satisfacer las necesidades empresariales. Con los rápidos cambios en la tecnología, incluidas la digitalización y la automatización, el Foro Económico Mundial proyectos que el 50% de todos los trabajos requerirán un cambio de habilidades para 2027. Por lo tanto, es fundamental que sea dueño de su mejora de habilidades para garantizar que puede adaptarse a las dinámicas necesidades empresariales. Sin aumentar continuamente sus habilidades, podría quedar obsoleto más rápido de lo que cree.

Los mercados bajan, las divisas bajan y la inflación sube. Si bien cada recesión es diferente, estas señales son conocidas y sugieren que nos acercamos a una recesión. Los nuevos clientes potenciales de venta empezarán a disminuir, las tasas de ganancias se reducirán, las ofertas tardarán más en cerrarse y los clientes comenzarán a perder clientes. Puede dar miedo, pero ya hemos estado aquí antes y hay un manual sobre cómo hacer frente a estas condiciones.

El pasado mes de abril, Thenmozhi Soundararajan tenía previsto dar una charla sobre las castas a los empleados de Google News. Soundararajan es un defensor de los derechos de los dalit, alguien que trabaja contra la discriminación basada en las castas contra los dalits, la comunidad que se ha enfrentado a la opresión de casta más histórica y continua en la sociedad india, donde aún prevalece una jerarquía de castas un tanto rígida y antigua. Pero cuando algunos empleados de la «casta superior» se quejaron de que sus puntos de vista sobre las castas eran antihindúes, se produjo una tormenta de fuego que finalmente provocó Google cancela su visita.

«El personaje está en la papeleta electoral esta vez. El personaje estadounidense está en la papeleta electoral. No es lo que Donald Trump está vomitando… eso no es lo que somos como nación. Todos en este país tienen derecho a que los traten con respeto y dignidad. Todas las personas solitarias tienen que [estar] en una posición en la que, de hecho, las tratemos con decencia. Se trata de una decencia básica fundamental… Tenemos que restaurar el alma de los Estados Unidos… Lideramos el mundo cuando lideramos con el ejemplo, no con nuestro poder. De hecho, tenemos que recuperar el respeto del mundo para poder cambiar las cosas».

Un cliente de Luis, llamémosle Charlie, un alto ejecutivo que depende directamente del CEO, recibió recientemente el comentario de que, a pesar de su excelente rendimiento, sus colegas tenían dificultades para trabajar con él. El afán de Charlie por obtener resultados, su enfoque sin rodeos a la hora de ofrecer sus puntos de vista y la intensidad con la que abordaba casi todo le hacían parecer innecesariamente competitivo, a pesar de que eso era lo más alejado de su intención. Como resultado, sin darse cuenta, Charlie perdió la confianza de algunos de sus stakeholder más críticos: sus compañeros.

Cuando alguien le pide su opinión, ¿se apresura a ofrecerla? ¿O opta por un relajado «es su decisión», un «todo está bien» sin compromiso o un «lo que mejor le funcione»?

Muchos de nosotros ocultamos intencionalmente nuestras preferencias en un intento de parecer tranquilos y amables. Especialmente en el contexto laboral, podemos suponer que ser menos obstinado puede ayudarnos a causar una buena impresión en nuestros compañeros, empleados o directivos. Sin embargo, a través de tres proyectos de investigación a gran escala que exploraron una amplia gama de situaciones interpersonales con un total de más de 7 000 participantes, descubrimos que no intervenir puede hacer que parezca menos agradable y perjudicar sus relaciones.

Convertirse en entrenador, especialmente por primera vez, puede ser emocionante y desafiante a partes iguales. También viene con un conjunto completamente nuevo de objetivos y responsabilidades. Tiene que fijar expectativas claras. Tiene que aprender a comunicarse de manera más eficaz. Tiene que ayudar a los miembros de su equipo a mantenerse motivados. También tiene que aprender a gestionar los conflictos y a liderar con cuidado, empatía e inclusión.

Tras la pandemia, la obra ha adquirido un nuevo significado, con muchos empleados que buscan un empleador que tenga una gran cultura empresarial. ¿Cómo puede, como nuevo entrenador, crear una cultura de trabajo sana y solidaria para su equipo?

El colapso de la bolsa de criptomonedas FTX es un estudio de caso sobre lo que sale mal cuando una empresa emergente crece rápidamente sin controles ni contrapesos. Aunque asociamos, con razón, el éxito de una empresa emergente con la visión de su fundador, hay una razón por la que no solemos permitir que los fundadores operen sin ningún tipo de supervisión. Cuando a los fundadores se les permite actuar como monarcas, sus empresas emergentes tienen más probabilidades de quebrar, a menudo con nefastas consecuencias para los clientes, los empleados, los inversores y la sociedad. 

¿Con quién debe ponerse en contacto la próxima vez que busque trabajo? Para responder a esta pregunta, analizamos los datos de varios experimentos aleatorios a gran escala en los que participaron 20 millones de personas para medir el impacto de los diferentes tipos de conexiones en la movilidad laboral. Nuestros resultados, publicados recientemente en Revista Science, demuestre que sus lazos más fuertes —es decir, sus conexiones con compañeros de trabajo inmediatos, amigos cercanos y familiares— fueron en realidad los que menos ayudaron a encontrar nuevas oportunidades y conseguir un trabajo. Tendrá más suerte con sus lazos débiles: cuanto más poco frecuentes sean las relaciones a distancia con conocidos.

Tal vez recuerde el icónico Estudio de Gallup de 2013 que descubrió que la gente no deja las empresas, sino que deja a los gerentes. Si bien esa investigación se llevó a cabo hace casi 10 años, el adagio se mantiene hoy en día.

Durante los últimos años, he estado asesorando a empresas sobre cómo «llevar a su personal» al mundo del trabajo híbrido, lo que me ha ayudado a empezar a darme cuenta de la importancia de los directivos. Más recientemente, al trabajar en un libro sobre la retención del talento en el lugar de trabajo actual, tuve la oportunidad de hablar con muchos líderes de empresas sobre su visión de los directores.

Hay un secreto grande y mal guardado en la industria de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI): la eficacia real de una proporción incómodamente grande de nuestros servicios, temas de conversación e intervenciones «emblemáticos» (formación sobre prejuicios inconscientes, talleres de sensibilidad racial, «argumentos empresariales a favor de la diversidad», anonimización de currículums y similares) es inferior a lo que muchos profesionales creen.

Entrenamiento sobre prejuicios inconscientes rara vez cambia las conductas reales y tiene poco impacto en los sesgos explícitos. Un metaanálisis de cientos de intervenciones para reducir los prejuicios encontró pocos que lograron sus objetivos de manera inequívoca. Muchas intervenciones populares corren el riesgo de reacción violenta, reacciones adversas fuertes que mantienen o incluso empeoran la desigualdad que los profesionales intentan eliminar. Incluso «los argumentos empresariales a favor de la diversidad», un marco retórico y una justificación de décadas para la labor del DEI, han sido encontrados contraproducente sobre los sentimientos de pertenencia de los grupos marginados y debilitar el apoyo para los programas de diversidad cuando el desempeño organizacional cae.

Hace quince años, una recesión mundial dejó su huella en el mundo. La Gran Recesión fue la la recesión económica más larga desde la Segunda Guerra Mundial. En diciembre de 2007, cuando comenzó la recesión, el tasa de desempleo rondaba el 5%. Meses después de que los expertos dijeran que la recesión había terminado, en junio de 2009, estaba en un 10%. Casi 9 millones de personas habían perdido sus empleos.

Yo era uno de ellos.

Acaba de terminar una entrevista para una oportunidad de trabajo que le entusiasma mucho. Sabe que debe enviar una nota de agradecimiento a sus entrevistadores, pero no está seguro de qué escribir. ¿Cuántos detalles debe incluir? ¿Debería enviar un correo electrónico a todas las personas con las que se entrevistó? ¿Y cuál es realmente la mejor manera de hacer un seguimiento?

Estos son algunos consejos sobre qué decir (y qué no decir) en su mensaje, junto con ejemplos de plantillas de correo electrónico. También explicaré por qué escribir una nota de agradecimiento reflexiva y profesional es algo que debe hacer, aunque parezca una formalidad. Empecemos por lo que debe escribir en su correo electrónico.

A medida que la inflación se dispara hasta alcanzar sus tipos más altos en 40 años, es fundamental que las empresas tengan una estrategia para responder a la fluctuación de los costes y los precios. P subir de precio durante la inflación actual es particularmente difícil porque la gente está agotada y fatigada emocionalmente por hacer frente a la extrema incertidumbre creada por la actual pandemia, la guerra en Ucrania y el miedo a una recesión.  

En principio, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a aumentar la productividad: los sistemas logísticos garantizan que tienen las cantidades correctas de cosas que necesitan, los sistemas operativos ayudan a automatizar la producción y la entrega de bienes y servicios, y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones proporcionan los análisis y previsiones que los gestores necesitan para tomar mejores decisiones. Además, durante la pandemia, muchas empresas se apresuraron a digitalizarse aún más rápido. La productividad debería estar aumentando. Por desgracia, no ha sucedido.

Como inflación golpear con un máximo de 40 años durante el verano, los estadounidenses se enfrentaron a decisiones difíciles sobre cómo ajustar los presupuestos y, lamentablemente, muchos recortan la atención médica a expensas de su salud. A junio de 2022 encuesta realizado por West Health y Gallup descubrió que, en los seis meses anteriores, los altos precios de la atención médica habían llevado al 38% de los adultos estadounidenses (casi 100 millones de personas) a retrasar o saltarse el tratamiento y a reducir el gasto en conducción, servicios públicos y comida o a pedir dinero prestado para pagar las facturas médicas.

Durante un desayuno de café con leche y magdalenas de calabaza en la cafetería local, un colega y yo reflexionamos sobre lo raro que se sentía conocer gente en persona después de la COVID. Hablamos de lo incómodo de los apretones de manos frente a los golpes de puño, de si sentarse dentro o fuera, y de qué decir o hacer cuando alguien tose y quiere huir.

Luego pasamos al tema de las redes.

Los semiconductores son una de las bases de cualquier economía moderna. Se utilizan en todo, desde electrodomésticos hasta automóviles y sistemas de armas. Sin embargo, durante la pandemia de la COVID-19, de repente se hizo muy difícil adquirirlos. La producción de chips semiconductores se concentra en Taiwán y Corea del Sur, y interrupciones en las cadenas de suministro mundiales significaba que las empresas estadounidenses se enfrentaban a esperas de un año por patatas fritas. El verano pasado, la secretaria de Comercio, Gina Raimondo advirtió que la incapacidad de acceder a los semiconductores de Taiwán llevaría a los Estados Unidos a una «recesión profunda e inmediata». En otras palabras, la dependencia de la producción extranjera es un riesgo para la seguridad nacional de los Estados Unidos.

El 2 de febrero de 2021, Jeff Bezos anunciado que «pasaría a ser presidente ejecutivo del consejo de administración de Amazon y Andy Jassy pasaría a ser CEO». Si bien este cambio supuso un cambio importante en el gobierno corporativo de Amazon, los presidentes de los consejos ejecutivos son cada vez más comunes. Según Spencer Stuart, el 15% de los presidentes del consejo de administración del S&P 500 fueron designados «presidente ejecutivo» en 2021. Empresas como Autodesk, Ford, Google, Iron Mountain, Occidental Petroleum y Oracle han optado por un presidente de junta ejecutiva en los últimos años.

Hace quince años, si Goldman Sachs buscaba asesoramiento financiero, una organización sin fines de lucro pequeña y ecológica podría ser el último lugar en el que buscara. Hoy en día, la firma y muchos otros gigantes de Wall St., no se lo piensan dos veces antes de asociarse con JUST Capital, una organización sin fines de lucro que proporciona datos, herramientas e información de terceros para ayudar a medir y mejorar el desempeño corporativo en materia de stakeholders y ESG.

El pandemia, incertidumbre económica y recientes despidos han llevado a muchas personas a su carrera —y, por lo tanto, a la identidad— puntos de inflexión: la vida es «¿y ahora qué?» o momentos «bifurcados» en los que la gente debe decidir adónde ir, qué hacer a continuación y en quién convertirse.

Los puntos de inflexión profesional son momentos potenciales cambio y una transición que a menudo evoca sentimientos de ambivalencia: la experiencia simultánea de emociones positivas y negativas acerca de algo. Los puntos de inflexión ponen en primer plano el «yo» personal y profesional y salen a la luz tensiones entre estos seres y objetivos contradictorios, que según muestran los estudios cada vez mayores aumentan nuestra ambivalencia.

En 2022, la industria de los influencers llegó 16.400 millones de dólares. Más del 75% de las marcas tienen un presupuesto dedicado al marketing de influencers, desde La campaña #ThisOnesFor de Coca Cola en colaboración con personas influyentes de la moda y los viajes, para La premiada campaña 67 sombras de Dior en la que la marca se asoció con diversas personas influyentes para promocionar su línea de productos Forever Foundation. Pero, ¿realmente vale la pena invertir en personas influyentes?

El polvo se está asentando en la gran «vuelta al trabajo» y la mayoría de la gente no quiere volver a la oficina a tiempo completo. Entre los modelos remotos, presenciales e híbridos, El 72% de los empleados en todo el mundo dicen que el híbrido es su estilo de trabajo preferido. Las empresas parecen escuchar, ya que el 62% planea adoptar más funciones de trabajo remoto en los próximos años.

Han sido un par de semanas difíciles para los estudiosos de administración. La debacle de la FTX es una historia casi increíble de falta de controles, peor que Enron, según el ejecutivo designado para gestionarla mediante la quiebra. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igual de irritante, desde su caótico enfoque de los despidos hasta sus lanzamientos y retractaciones de productos sin rumbo, hasta sus incesantes tuits. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes sentenciada a 11 años de prisión. 

Hay un montón de retorcimientos de manos y mirarse el ombligo en tierra de empresas emergentes con el desenlace de dos de los mayores escándalos de la historia del sector: Elizabeth Holmes, de Theranos (sentenciada a 11 años de prisión por fraude), y Sam Bankman-Fried, de la FTX (que se llevó 32 000 millones de dólares de valor debido a la mala administración y la contabilidad fraudulenta). 

Sí, los inversores deberían actuar con más cuidado con la diligencia debida. Sí, los empleados de las empresas emergentes deberían estar más atentos a la hora de denunciar cuando ven un mal comportamiento. Sí, los fundadores que superen los límites —impulsados por una cultura permisiva de «fingir hasta que lo logre» y «actuar rápido y romper cosas» — deberían rendir más cuentas. 

Lucas B. es el CEO de una conocida empresa multimillonaria cuya supervivencia estuvo en riesgo en el punto álgido de la pandemia. Muchos analistas lo habían dado por perdido. Lucas tenía una estrategia para devolver la rentabilidad a la empresa, que su consejo de administración apoyaba, pero se esforzaba por implementarla. En opinión de Lucas, se enfrentó a una serie de obstáculos externos. Cuando empezamos a trabajar juntos, se resistió a la idea de que su propio liderazgo fuera una parte central del problema.

El dinero puede evocar una variedad de emociones difíciles para muchos de nosotros. Esta ansiedad solo crece cuando estamos viviendo tiempos de fragilidad económica o no provienen de la riqueza. Puede resultar incómodo, incómodo e incluso aterrador sortear estos sentimientos cuando aparecen. Pero sepa que todavía es posible hacer decisiones inteligentes eso le ayudará a convertirse financieramente estable.

Hemos reunido algunos consejos de nuestros autores sobre cómo construir una relación sana con el dinero y mantener el control de sus finanzas personales.

Una clienta de Ron, “Kelsey”, directora general de división de un gran fabricante de alimentos, le dijo recientemente: “Todos en mi equipo parecen cansados… todo el tiempo. Les pregunto cómo están y me dicen ‘bien’. Si alguien pide tiempo libre, le digo que sí. Hacen el trabajo, pero parece como si estuvieran en la niebla. No sé qué hacer”.

La organización y el sector de Kelsey se han visto duramente afectados por los dos últimos años de volatilidad y, como consecuencia, han experimentado un aumento de la rotación de personal, interrupciones en la cadena de suministro, cambios en las expectativas de los trabajadores sobre la flexibilidad y una agotadora demanda de tiempo. Las secuelas han sido una crisis de energía humana generalizada. Y Kelsey no está sola.

Los principales inversores institucionales y las agencias de calificación que los atienden afirman que consideran que las prácticas ambientales, sociales y de gobierno («ESG») de alta calidad por parte de las empresas son necesarias para la creación de riqueza sostenible y a largo plazo, una posición que ha generado académico y político controversia. Pero a pesar de todo el debate en torno al uso de los ESG para invertir, prácticamente no se ha prestado atención a una tensión fundamental en las políticas ESG de los principales inversores y agencias de calificación: la discordancia de la «G» entre la «E» y la «S».

Según los últimos informes de la ONU, dos tercios de la población mundial vive en países con tasas de fertilidad por debajo del reemplazo, mientras que la esperanza de vida media sigue aumentando. Esto significa que muchas poblaciones están envejeciendo rápidamente y pronto comenzarán a reducirse (si aún no lo han hecho). A principios de este siglo, 32 países tenía una edad media superior a 35 años. Al final de esta década, esa cifra se duplicará con creces. Y en 25 de esos países, la mitad de la población tendrá más de 45 años.

Cuando los confinamientos relacionados con la COVID-19 disminuyeron en 2021, Maersk North America, una división del gigante mundial del transporte y la logística con sede en Dinamarca, se encontró en el ojo de una tormenta. Sus puertos, terminales, almacenes y centros de distribución se estaban convirtiendo en puntos de estrangulamiento mundiales y la escasez de mano de obra empeoraba la situación. Maersk respondió redistribuyendo los barcos de las rutas menos transitadas a las rutas comerciales transpacíficas, ampliando el horario de operación en sus instalaciones, mejorando sus sistemas de rastreo y abriendo nuevos centros de almacenamiento y distribución.

A menudo pensamos en la consolidación de la marca como una preocupación de «gran negocio». Tomemos, por ejemplo, la reciente Adquisición de Whole Foods por 13.700 millones de dólares por parte de Amazon. ¿Debería Amazon poner su huella en los puntos de venta de Whole Foods? Pero los problemas de marca se presentan aún más a menudo en las pequeñas y medianas empresas. Un consultorio médico se hace cargo o se fusiona con otro, un fabricante adquiere otro productor o una firma de contabilidad quiere cambiarse de marca para empezar de cero.

A medida que la frecuencia y la magnitud de las interrupciones en la cadena de suministro siguen aumentando, sería comprensible que el primer instinto de los líderes empresariales fuera responder intentando corregir cada defecto o error, cueste lo que cueste, para que cada interrupción no se repita nunca más. Pero cada vez está más claro que una cadena de suministro 100% resiliente es inalcanzable. Más bien, el pragmatismo y la adaptabilidad están demostrando ser mucho más eficaces.

Desde la lucha contra el cambio climático hasta la lucha contra las desigualdades sociales, la responsabilidad social empresarial (RSE) es más urgente que nunca. Pero especialmente para las grandes organizaciones multinacionales, la integración sistemática de estas preocupaciones sociales, ambientales y éticas fundamentales en las operaciones empresariales diarias puede suponer desafíos importantes. Muchas empresas han creado departamentos dedicados a la RSE para impulsar estos esfuerzos y, sin embargo, nuestros investigaciones recientes sugiere que un departamento de RSE fuerte no indica necesariamente una implementación efectiva.

La pandemia de la COVID-19 nos hizo a todos vulnerables y muchos de nosotros nos esforzamos por mantener nuestra salud mental. En los EE. UU., el porcentaje de adultos con síntomas recientes de un trastorno de ansiedad o depresión aumentó del 36,4% al 41,5% de 2020 a 2021 — tanto es así que el Grupo de Trabajo sobre Servicios Preventivos de los Estados Unidos, un panel de expertos dirigido por el Departamento de Salud y Servicios Humanos, recomendado que los médicos examinen a todos los pacientes adultos menores de 65 años para detectar ansiedad. The Lancet también estimó que la pandemia provocó 53,2 millones de casos adicionales de trastorno depresivo mayor en todo el mundo y 76,2 millones de casos adicionales de trastornos de ansiedad en todo el mundo.

Si es un nuevo gerente que busca aumentar sus habilidades de liderazgo, puede que esté pensando que necesita tener más autoridad y confianza y centrarse en obtener resultados rápidamente. No se equivoca, pero esas no son las únicas habilidades que impulsarán su carrera.

Hagamos una rápida sesión de preguntas y respuestas. Nombre a dos directores ejecutivos o líderes. Si ha dicho Jeff Bezos o Elon Musk, no me sorprende. Eso se debe en gran parte a que, históricamente, el mundo ha visto más hombres en puestos de liderazgo que las mujeres. Los rasgos destacados anteriormente, o el status quo del «gran liderazgo», se han asociado e impulsado por el comportamiento de los hombres poderosos: confianza por encima de la competencia, la autoridad antes que la empatía, y beneficio por encima del propósito.

Las interrupciones de la cadena de suministro provocadas por la pandemia de la COVID-19 causaron grandes quebraderos de cabeza a los fabricantes de todo el mundo. En ningún lugar esto se sintió más agudamente que en la industria automotriz, que se enfrentaba a una grave escasez de chips semiconductores y otros componentes. Esto llevó a mucha gente a argumentar que los métodos de producción justo a tiempo y ajustados habían muerto y estaban siendo reemplazados por el almacenamiento «por si acaso» de más inventario.

Considere su semana laboral media. ¿Qué porcentaje de sus tareas diarias se ajustan a la descripción de su trabajo? Si es como la mayoría de los trabajadores de alto rendimiento, lo más probable es que con el tiempo haya asumido muchas responsabilidades fuera de su ámbito principal de trabajo. Pero, ¿en qué medida contribuyen estas nuevas obligaciones a su progreso profesional en lugar de agotarle?

Tras la Gran Dimisión, las dimisiones silenciosas y los grandes despidos, a muchos profesionales se les pide que hagan más con menos. Cuando las organizaciones carecen de personal suficiente, la carga de trabajo suele redistribuirse entre los miembros restantes del equipo. Aunque un aumento del alcance puede impulsar temporalmente el compromiso y el rendimiento individuales, a largo plazo puede provocar agotamiento y perjudicar los resultados de la organización en su conjunto.

Durante los últimos cinco años, el mundo empresarial se ha centrado cada vez más en implementar el capitalismo de los stakeholders a través de los principios ambientales, sociales y de gobierno (ESG). Sin embargo, ¿los ESG son una distracción para el talento con problemas de liquidez y las empresas emergentes con poco tiempo? ¿Deberían los fundadores crear su negocio primero y preocuparse por los ESG después?

Todo lo contrario: las empresas emergentes tienen una ventaja sobre las empresas más grandes, cuya «base instalada» de activos, productos y cultura a menudo hay que deshacer para ser coherentes con los principios ESG. Las empresas emergentes pueden crearlo desde el principio, evitando costosas reelaboraciones posteriores. Y pueden hacerlo de una manera que acelere la búsqueda urgente de un producto adecuado para el mercado en lugar de distraer la atención de ello.

Los grandes modelos de IA del lenguaje y la imagen, a veces denominados IA generativa o modelos básicos, han creado una nueva serie de oportunidades para las empresas y los profesionales que se dedican a la creación de contenido_. Algunas de estas oportunidades incluyen:_

1. Generación automática de contenido: se pueden utilizar grandes modelos de IA de lenguaje e imagen para generar automáticamente contenido, como artículos, entradas de blog o publicaciones en redes sociales. Puede ser una valiosa herramienta que ahorre tiempo para las empresas y los profesionales que crean contenido de forma regular.
2. Mejora de la calidad del contenido: el contenido generado por la IA puede ser de mayor calidad que el contenido creado por humanos, ya que los modelos de IA son capaces de aprender de una gran cantidad de datos e identificar patrones que los humanos quizás no puedan ver. Esto puede resultar en un contenido más preciso e informativo.
3. Mayor variedad de contenido: los modelos de IA pueden generar diversos tipos de contenido, incluidos texto, imágenes y vídeo. Esto puede ayudar a las empresas y a los profesionales a crear un contenido más diverso e interesante que atraiga a una gama más amplia de personas.
4. Contenido personalizado: los modelos de IA pueden generar contenido personalizado en función de las preferencias de los usuarios individuales. Esto puede ayudar a las empresas y a los profesionales a crear contenido que tenga más probabilidades de interesar a su público objetivo y, por lo tanto, de que se lea o comparta.

¿Qué tan experta es esta tecnología para imitar los esfuerzos humanos en el trabajo creativo? Bueno, por ejemplo, el texto en cursiva de arriba lo escribió GPT-3, un «modelo lingüístico grande» (LLM) creado por OpenAI, en respuesta a la primera frase que escribimos. El texto del GPT-3 refleja los puntos fuertes y débiles de la mayoría del contenido generado por la IA. En primer lugar, es sensible a las indicaciones que se le dan; probamos varias indicaciones alternativas antes de decidirnos por esa frase. En segundo lugar, el sistema escribe bastante bien, no hay errores gramaticales y la elección de palabras es adecuada. En tercer lugar, sería beneficioso editarlo; normalmente no empezábamos un artículo como este con una lista numerada, por ejemplo. Finalmente, se nos ocurrieron ideas que no se nos ocurrieron. El último punto sobre el contenido personalizado, por ejemplo, no es uno que hayamos considerado.

El envasado y la entrega tradicionales de alimentos se enfrentan a una grave problema de sostenibilidad. Los envases de bebidas de consumo representan entre un 48% de los residuos sólidos urbanos y hasta un 26% de la basura marina, y el ineficacia de los planes tradicionales de reciclaje y reutilización mediante depósitos en efectivo que hacen que los precios se perciban más altos, son engorrosos de gestionar para los proveedores de alimentos y no incentivan a los clientes a devolver los envases rápidamente o en absoluto.

Las juntas directivas prestan ahora atención a la necesidad de participar en la supervisión de la ciberseguridad. Las consecuencias no solo son motivo de preocupación, sino que el nuevo reglamento está aumentando la apuesta y cambiando las reglas del juego.

Los consejos de administración desempeñan una función particularmente importante para garantizar una gestión adecuada del ciberriesgo como parte de su función fiduciaria y de supervisión. A medida que aumentan las ciberamenazas y las empresas de todo el mundo aumentan sus presupuestos de ciberseguridad, la comunidad reguladora, incluida la SEC, promueve nuevos requisitos que las empresas deberán conocer a medida que refuerzan su ciberestrategia.

Si es director de marketing (CMO), la incertidumbre económica actual sin duda crea ansiedad para usted, su equipo y sus agencias. Asociación de Marketing Móvil (MMA) ha demostrado la estrecha correlación entre el gasto en publicidad y los indicadores económicos, como el crecimiento del PIB, según los datos históricos. Pero lo que es más importante, los vendedores saben por experiencia que cuando la economía cambia, su presupuesto es un blanco fácil.

La semana pasada fui a cenar a un restaurante coreano. Desde que me mudé a Boston, me he acostumbrado a frecuentar el lugar, un acogedor edificio de ladrillos a un lado de la carretera que sirve comida igual que en casa. La mayoría de los domingos por la noche, el espacio se llena de gente como yo: surcoreanos que viven en los Estados Unidos que quieren disfrutar de sus platos favoritos y recuerdan nuestro país de origen mientras comemos. Pero ese día, algo fue diferente.

A medida que la relación entre Estados Unidos y China sigue deteriorándose, el papel del comercio ha sido objeto de un escrutinio cada vez mayor. Los intercambios comerciales entre los dos países solían ser el lastre de la relación. Se entendía que el comercio beneficiaba a ambos países desde el punto de vista económico y ayudaba a reducir las tensiones por cuestiones políticas y estratégicas.

Durante la última década, esto ha cambiado drásticamente: la interdependencia económica no solo se ve ahora en muchos sectores como una carga, sino que gran parte de la comunidad política de Washington cree ahora que los beneficios del comercio con China se ven superados con creces por los efectos negativos. Una de las principales preocupaciones es el impacto negativo en los empleos de la industria y en el empleo estadounidense en general. Este sentimiento se mantiene especialmente en las regiones del país que tenían sectores manufactureros fuertes antes del año 2000, como el Medio Oeste y el Sur. 

Con las acciones cayendo un 20% desde sus máximos, estamos oficialmente en un mercado bajista. Muchos economistas predicen que entraremos en recesión en los próximos trimestres si no estamos ya en una. ¿Qué estrategias y tácticas deberían utilizar los directores ejecutivos de las empresas emergentes para prepararse para una recesión y sobrevivir a ella?

He pasado las últimas tres décadas en la industria del software, incluidos tres períodos como CEO y he formado parte de los consejos de administración de 10 empresas privadas y como asesor de muchas otras. He dirigido o asesorado a empresas durante el estallido de la burbuja de las puntocom, la crisis financiera de 2008 y la recesión de la Covid. Si bien cada recesión es diferente, según mi experiencia, hay algunas medidas esenciales que las empresas emergentes deben tomar cuando el entorno económico se deteriora.

A medida que los clientes exigen productos y servicios más ecológicos, los inversores buscan la próxima gran solución climática y los gobiernos legislan para reducir las emisiones, las empresas saben que tienen que descarbonizar y rápido. Abundan los consejos y las herramientas sobre cómo reducir las emisiones, por lo que muchas empresas siguen sin saber cómo priorizar sus esfuerzos y entender qué es una «buena» acción climática.

Una nueva guía de la Coalición We Mean Business», Las 4 A del liderazgo climático» define, en términos de ambición, acción, promoción y responsabilidad, lo que las empresas deben hacer para cumplir sus compromisos de cero emisiones netas y evitar las acusaciones de lavado de verde.

Querido Ascend:

Hace poco empecé un nuevo trabajo en un puesto y en un sector en el que nunca había trabajado antes. Una de las cosas que más me importa es la cultura laboral. En este caso, trabajar más horas y los fines de semana se considera normal para un empleado que quiere demostrar su compromiso con la empresa y ascender en los escalafones corporativos más rápido. ¿Cómo puedo establecer límites en este entorno y, al mismo tiempo, hacer crecer mi carrera?

When I was the CEO of Medtronic, I established a 30/30/30/10 target for my time — 30% with customers, 30% with frontline employees, 30% with executives, and 10% with external constituencies. That made me an outlier.

According to an in-depth time study by Harvard Business School professors Michael Porter and Nitin Nohria, CEOs spend, on average, just 6% of their time with frontline teams, only 3% with customers, and 72% in meetings. “CEOs face a real risk of operating in a bubble and never seeing the actual world their workers face,” the authors note. “Spending time with the rank and file, and with savvy external frontline constituencies, is…an indispensable way to gain reliable information on what is really going on in the company and in the industry.”

When people talk about content moderation, they typically reference debates about free speech and censorship. The people who actually do the moderating, however, tend to be an afterthought. Their work is largely invisible — hidden away in call center–type offices — as they filter the deluge of user-generated content on social media platforms. Even though users don’t see them, these employees are the internet’s frontline workers, facing the worst of human nature one disturbing picture or video at a time. Without them, social media companies — and their ad-driven business models — likely couldn’t exist as they do now. Yet in addition to the constant exposure to unpleasant content, these jobs tend to be poorly paid, contingent, and full of pressure to perform quickly and accurately. But do they have to be so bad?

Editor’s note: This article mentions threats of violence and sexual assault.

In October 2020 Dr. Adrienne Boissy, then the chief patient experience officer at Cleveland Clinic, had a big problem, and it wasn’t just Covid-19. Caregivers at the hospital, already stretched thin by the pandemic, were coming to her with alarming reports of abusive behavior from patients and visitors: mean comments, screaming tirades, even racist insults. “It’s never been so bad!” she told me.

Cuando las empresas piensan en el riesgo, la mayoría no piensa en el agua. Históricamente, el agua ha estado disponible incluso en las áreas propensas a la sequía, y las inundaciones siguieron un patrón bastante predecible. Pero a medida que el clima se calienta, el mundo empieza a ver más extremos, y eso a menudo se traduce en muy poca o demasiada agua. La escasez de agua contribuye a los incendios forestales, pero también a otros problemas: a medida que baja el nivel freático, la calidad del agua se degrada, lo que a menudo provoca un aumento de las concentraciones de minerales y sales, que son caros de tratar o que incluso pueden inutilizar el agua. En el otro extremo, las tormentas más violentas ya están haciendo que las inundaciones sean un nuevo riesgo en áreas que antes no se preocupaban por ello. Las inundaciones y las sequías son ahora repentinas e imprevistas y afectan cada vez más a las áreas en rápida sucesión.

Nadie puede decir que no se le advirtió de la probabilidad de una pandemia mundial o de una guerra en Ucrania. Y, a la luz de los recientes comentarios del presidente Xi Jinping en el XX Congreso Nacional del Partido Comunista de China, donde reafirmó el compromiso de su gobierno para tomar el control de Taiwán algún día, nadie puede decir que las empresas no deban pensar en lo que viene después.

Si formó parte del auge empresarial de la era de la pandemia, puede que haya empezado a trabajar fuera de su trabajo habitual. Tal vez lanzó una actividad secundaria con el objetivo de convertirse en su propio jefe. Tal vez decidió volver a la escuela y obtener un título a tiempo parcial. No está solo. Las aplicaciones para pequeñas empresas saltaron 53% de 2019 a 2021 y matrícula de posgrado aumentó un 4,3% después de años de descender.

Una y otra vez, cuando abordo temas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) con los empleados, gerentes y líderes de empresas de todo el mundo, me hago la siguiente pregunta:¿Qué puedo hacer?

A pesar de los recientes esfuerzos de muchas empresas por desarrollar estrategias y hojas de ruta del DEI, las desigualdades en nuestros lugares de trabajo siguen aumentando. La última Informe del Foro Económico Mundial afirma que tardaremos 132 años en lograr la paridad de género, y que esa cifra es mucho más alta en algunas identidades interseccionales que en otras. ¿Qué nos falta y cómo podemos mover el péndulo desde donde parece estar atrapado hacia entornos inclusivos para todos?

Walmart, como la mayoría de las organizaciones con grandes operaciones de aprovisionamiento, no puede llevar a cabo negociaciones centradas con todos sus más de 100 000 proveedores. Como resultado, alrededor del 20% de sus proveedores han firmado acuerdos con condiciones muy sencillas que a menudo no se negocian. No es la forma óptima de interactuar con estos «proveedores finales». Pero el coste de contratar a más compradores humanos para negociar con ellos superaría cualquier valor adicional.

Los despidos a gran escala o las reducciones de fuerza (RIF) son, lamentablemente, una realidad en los negocios. Las empresas con sede en EE. UU. anunciaron más de 322 000 en 2021 y otras 133 000 en el primer semestre de 2022, según Challenger, Grey y Navidad.

He sido testigo de los RIF muchas veces en mis más de 15 años en la gestión de personas, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos se quedan cortos es en la comunicación. Con demasiada frecuencia, comunicaciones sobre un RIF:

Querido Ascend:

Soy un profesional de recursos humanos con más de dos años de experiencia. Me preocupa no aprender tanto como me gustaría en mi trabajo. ¿En qué vías o herramientas debo invertir para mejorar mis habilidades?

Me interesa específicamente obtener más información sobre las últimas prácticas de recursos humanos del sector y las expectativas de los profesionales de recursos humanos en el mercado laboral actual. Si bien hay mucha información disponible en Internet y YouTube, es más genérica y poco práctica. Por ejemplo, me gustaría saber cómo se puede calcular y gestionar la deserción, mientras que lo que encuentro en Internet es la razón por la que hay tanto desgaste.

La Reserva Federal subió los tipos de interés otro 0,75% la semana pasada, la última de una serie de subidas de tipos diseñadas para controlar la inflación. La pregunta que se cierne sobre la economía ahora es si la Reserva Federal ha ido demasiado o no lo suficientemente lejos. La respuesta depende de la holgura que haya en el mercado laboral. A la Reserva Federal le gustaría ver los mercados laborales con suficiente holgura como para que el crecimiento salarial se modere hasta un nivel coherente con su objetivo de inflación del 2%. Pero, ¿cómo evaluamos el grado de holgura actual?

La pandemia de la COVID-19 afectó duramente a American Eagle Outfitters. Al principio, la gente tenía poco interés en comprar los últimos artículos de moda mientras estaban aislados en casa. Las compras que hacían hacían por Internet, lo que significaba que los minoristas dependían aún más de lo habitual de los canales de distribución que no controlaban. Luego vinieron los problemas de entrega y las subidas de precios por parte de los distribuidores, ya que los hogares gastaron cantidades récord en productos en respuesta a la pandemia y a los estímulos del gobierno.

Entre 2008 y 2010, las empresas estadounidenses despidieron a más de 8 millones de trabajadores. Hoy, a medida que se avecina la amenaza de otra recesión, muchos empleadores vuelven a considerar la posibilidad de reducir su fuerza laboral. Pero en lugar de despedir o despedir a los trabajadores directamente, las investigaciones sugieren que las empresas pueden recurrir cada vez más a otro enfoque más sutil: despedir silenciosamente.

Para evitar la financiero, psicológico, y legal los costes asociados a obligar a las personas a marcharse, algunas empresas pueden crear intencionalmente un entorno de trabajo hostil que aliente a las personas a marcharse voluntariamente. Por supuesto, a nivel individual, no se trata de una idea nueva: los directivos llevan mucho tiempo utilizando tácticas similares para expulsar a los que tienen un rendimiento inferior sin pagarles una indemnización ni correr el riesgo de represalias. Pero más recientemente, empresas como Meta y Tesla parecen utilizar cada vez más el despido silencioso como estrategia de reducción de la fuerza laboral a una escala más amplia.

Las elecciones son momentos críticos de las democracias. En principio, las campañas electorales deberían permitir a los ciudadanos debatir los temas más apremiantes de la época y elegir candidatos que propongan soluciones convincentes y demuestren su competencia. En la práctica, el proceso democrático funciona cada vez más mal. Las últimas campañas electorales no han hecho más que alimentar la polarización y la hostilidad entre bandos opuestos y han sembrado desconfianza en cuanto a la imparcialidad de las elecciones, lejos de la deliberación constructiva que cabría esperar.

El asesinato de George Floyd en 2020 —y la subsiguiente sublevación social en torno a la injusticia racial— catalizaron una inversión sin precedentes en diversidad, equidad e inclusión (DEI). Organizaciones de todos los tamaños e industrias se comprometieron a apoyar a los empleados negros y otros grupos subrepresentados, a crear empresas más diversas y equitativas y a utilizar su poder para siempre.

Ahora, dado que la atención ya no se centra tanto en la DEI corporativa, ¿cuánto han progresado las organizaciones en cumplimiento de sus promesas? Nuestra empresa se ha asociado con cientos de empresas en diferentes etapas de madurez de la DEI en los últimos dos años. Para entender el estado de las iniciativas de la DEI desde 2020, analizamos los datos agregados y autodeclarados recopilados de un subconjunto de 48 de nuestros clientes, junto con nuestras experiencias de consultoría con otras organizaciones.

Comprometerse a dejar de invertir en combustibles fósiles parece una profunda declaración a favor del clima. Vender las inversiones en combustibles fósiles, según la lógica, ahogará el capital de las compañías de combustibles fósiles y dificultará su operación. Con el tiempo, la desinversión provocará la caída del sector y creará un entorno mejor para acelerar los esfuerzos en materia de energía renovable. Al sacar dinero de las inversiones en combustibles fósiles, las empresas pueden demostrar que están dando un paso importante hacia un mundo más sostenible.

Las interrupciones de las cadenas de suministro en todo el mundo relacionadas con la pandemia han sacado a la luz las relaciones defectuosas con los proveedores. Han dejado muy claro que la confianza entre las empresas y sus proveedores es fundamental para crear una cadena de suministro resiliente.

Pero, ¿cómo trabajan las empresas para desarrollar y mantener la confianza? Y, si se ha reducido la confianza, ¿es posible cambiar de rumbo y crear una relación mejor? Investigaciones recientes responde a estas preguntas y proporciona orientación práctica que puede ayudar a los socios comerciales a aumentar el nivel de confianza en sus relaciones.

Aunque los costes organizativos de la incivilidad y la toxicidad están bien documentados, el acoso en el trabajo sigue siendo un problema. Se calcula que 48,6 millones de estadounidenses, es decir, alrededor del 30% de la población activa, sufre acoso en el trabajo. En la India, ese porcentaje se eleva hasta el 46% o incluso el 55%. En Alemania, es un 17% más bajo pero no desdeñable. Sin embargo, el acoso suele recibir poca atención o una acción eficaz.

¿Qué tan seguido ha visto a hombres hablar abiertamente sobre su salud mental en el trabajo? Probablemente, no muy a menudo. ¿Pero eso significa que lo están afrontando mejor? No.

La investigación sobre la salud mental de los hombres muestra cómo la angustia se manifiesta de manera diferente en los hombres que en las mujeres, y la forma en que ellos afrontan el estrés también es diferente. Hombres tienen muchas menos probabilidades de buscar ayuda por problemas de salud mental, independientemente de su edad, nacionalidad u origen étnico o racial. La mayoría de las veces, el desmotivador lo impulsan las barreras y los estigmas relacionados con el género.

El propósito de la empresa se ha incorporado a la jerga de la gestión, y con razón. Pruebas procedentes de distintos sectores industriales han demostrado que las organizaciones auténticamente impulsadas por un propósito superan a sus competidores no impulsados por un propósito en métricas críticas. Por ejemplo, las marcas que tienen un compromiso claro con la mejora de la calidad de vida de sus clientes superan a la bolsa en un 120%, y en la última década, las marcas impulsadas por un propósito han visto cómo su valoración se disparaba en un 175%. En un estudio de 28 empresas durante un periodo de 17 años, las empresas impulsadas por un propósito crecieron un 1.681% en comparación con la media del S&P 500 del 118% durante el mismo periodo. Y lo que es aún más convincente, el 77% de los consumidores sienten una conexión más fuerte con las empresas impulsadas por un propósito que con las empresas tradicionales, y el 66% de los consumidores cambiarían un producto que compran habitualmente por un nuevo producto de una empresa impulsada por un propósito.

Qué pena: es el acosador de las emociones. Todos pasamos por situaciones en el trabajo en las que la vergüenza puede llegar sigilosamente. Por ejemplo, cuando ha cometido un paso en falso en la oficina o tiene algún comentarios negativos de su jefe, o que lo hayan despedido, puede hacer que se sienta cohibido hasta el punto de querer desaparecer. Eso puede ser una pesadilla viviente y, lo que es peor, puede llevar a una vida menos vivida. La vergüenza puede llevarlo a una espiral que cae en una sensación perdurable de indignidad. Podría decirse que es un más doloroso emoción que culpa, que tiende a ocurrir cuando se arrepiente de un acción. La vergüenza, por otro lado, implica sentimientos negativos sobre usted mismo.

El setenta y nueve por ciento de los estadounidenses son preocupado por el uso de sus datos personales por parte de las empresas. De hecho, el 62% de los estadounidenses son tan cínicos con respecto al estado de la privacidad de los datos en este país que lo consideran imposible para moverse por la vida cotidiana sin que se recopilen ni utilicen sus datos.

Sin duda, su ansiedad no es infundada. Solo el año pasado, se comprometieron 4.145 violaciones de la privacidad divulgadas públicamente más de 22 000 millones de registros. Y cada vez más, los líderes de las empresas rinden cuentas por las infracciones: según el RGPD, el reglamento de protección de datos de la UE, las autoridades pueden imponer multas de hasta 20 millones de euros (unos 20 372 000 dólares), o el 4% de la facturación mundial del ejercicio anterior, lo que sea superior. En octubre, una empresa constructora británica recibió una multa de 4,4 millones de euros tras un ataque de suplantación de identidad en 2020 que puso en peligro los datos personales de hasta 113 000 personas.

Se está produciendo un cambio en la economía mundial a raíz de la COVID-19 y en respuesta al aumento de las tensiones geopolíticas. Las cadenas de suministro se están reorganizando, de forma lenta pero segura, a medida que las empresas reevalúan sus prácticas de abastecimiento y buscan una mayor resiliencia. Pero, ¿hasta dónde llegarán estos cambios y qué aspecto tendrá el nuevo sistema?

Rana Foroohar, columnista del Financial Times, aborda esas preguntas en su nuevo libro Regreso a casa: El camino hacia la prosperidad en un mundo posglobal. Sostiene que las últimas décadas de globalización han sido un fracaso y que una economía nueva y más localizada puede proporcionar resiliencia y sostenibilidad. HBR le pidió que explicara cómo podría ser la próxima era de la globalización.

A pesar de décadas de esfuerzos y numerosas iniciativas para mejorar las prácticas laborales en las cadenas de suministro de prendas de vestir, las violaciones de los derechos de los trabajadores siguen siendo generalizadas en los países de bajo coste. La creciente presión de los grupos de defensa, los analistas financieros y los medios de comunicación para abordar este tipo de incidentes ha llevado a las marcas, ONG y organismos de certificación externos occidentales a desarrollar una plétora de programas de auditoría diversos que varían en términos de objetivos, alcance y compromiso.

Todos los que se han esforzado por lograr la diversidad saben que no hay ningún elixir que aumente el talento diverso en las funciones de liderazgo. Hacer DEI según las normas simplemente no lo llevará allí. Pero he aquí una buena noticia: centrándose en inteligencia de decisiones y en las soluciones basadas en la evidencia que impulsan un cambio escalable y aumentan la inclusión, los líderes puede aumentar el número de candidatos diversos que contratan y promocionan.

Gracias a los importantes cambios en el mercado laboral, los trabajadores cambian de organización, función e incluso de sector con mucha más frecuencia que las generaciones anteriores. Pero a medida que nuestras carreras dan estos dramáticos saltos, nosotros mismos no nos reinventamos del todo. A menudo nos llevamos partes de nuestras experiencias laborales anteriores, lo que hace que nuestro trabajo se parezca más a un palimpsesto que a una pizarra blanca que se puede limpiar con cada nuevo puesto. En mi investigación publicada,  He acuñado el término «identidades persistentes» para describir estas huellas fantasmales del pasado.

Probablemente haya oído que se produjo una recesión más veces de las que puede contar durante el último año. A estas alturas, tal vez se pregunte, ¿es cierto?

La Oficina Nacional de Investigación Económica (NBER) define la recesión como» una caída significativa de la actividad económica que se extiende por toda la economía y que dura más de unos pocos meses.». Los factores que evalúa el NBER incluyen el gasto de los consumidores y el empleo, entre otros. En el primer semestre de 2022, el Producto Interno Bruto de los EE. UU. ( PIB) disminuyó durante dos trimestres consecutivos, aunque aumentó a un ritmo [tasa anual del 2,6% en el tercio](https://www.bea.gov/news/2022/gross-domestic-product-third-quarter-2022-advance-estimate#:~:text=Real%20gross%20domestic%20product%20(GDP,real%20GDP%20decreased%200.6%20percent.). La inflación sigue aumentando un 8,2% y alcanza su aumento más alto en 40 años. Lamentablemente, estas señales están causando cada vez más economistas a predecir una recesión.

Un primer paso fundamental en el proceso de repensar la experiencia de los empleados es que los líderes aprendan lo que sus empleados realmente necesitan. Si bien todos sabemos lo importante que es basarse en los datos, según Informe sobre el futuro foro de Slack, El 66% de los ejecutivos denunciaron que están diseñando sus políticas de fuerza laboral después de la pandemia con poca o ninguna participación de sus empleados. El resultado es que muchas organizaciones están implementando políticas y enfoques de «talla única» a escala. Estas decisiones políticas sin datos no son el resultado de la malicia o el desinterés, sino que con frecuencia se reducen al tiempo y los recursos necesarios para recopilar y dar sentido a los datos de los empleados. (Y no, una encuesta rápida sobre cuántos días a la semana quieren sus empleados trabajar desde casa no es suficiente).

Dada la multitud de fuerzas disruptivos que las empresas han sufrido en los últimos años, no sorprende que la resiliencia de la cadena de suministro esté atrayendo mucha atención. Sin embargo, crear cadenas de suministro resilientes sigue siendo un desafío difícil para la mayoría de las empresas. Uno de los principales escollos es decidir cuánto invertir en programas de fomento de la resiliencia. Sin un argumento financiero claro, estas inversiones a menudo no se materializan o las empresas se comprometen con esfuerzos poco entusiastas que no logran sus objetivos de resiliencia.

Todos los líderes empresariales saben que la confianza es fundamental para el éxito de una empresa y que la pérdida de confianza suele tener consecuencias financieras. Un La revista Economist El análisis de Volkswagen, Wells Fargo y otras seis empresas calculó que una empresa pierde el 30% de su valor cuando pierde la confianza, al menos a corto plazo.

Por el contrario, un aumento de la confianza puede tener recompensas financieras. Las empresas más confiables han superado al S&P 500, y las empresas de alta confianza tienen más de 2,5 veces más probabilidades de ser organizaciones con ingresos de alto rendimiento. Nuestros propios estudios muestran que las empresas de confianza superan a sus pares hasta un 400% en términos de valor total de mercado, que los clientes que confían en una marca tienen un 88% más de probabilidades de volver a comprar y que el 79% de los empleados que confían en su empleador están más motivados para trabajar y menos probabilidades de irse.

Aunque cada vez más empresas aplican tecnología sofisticada a los procesos de venta, las investigaciones sugieren que la mayoría no la utiliza de forma eficaz (y algunas ni siquiera la utilizan). Ni siquiera los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes, que las organizaciones de ventas con conocimientos digitales han establecido durante décadas, se están aprovechando al máximo. En la encuesta Sales Mastery sobre el rendimiento de ventas de 2022 a 332 directores de ventas, el 15% de los encuestados declaró que sus empresas no utilizaban la CRM de forma activa y el 42% afirmó que solo la utilizaban para almacenar información sobre clientes y clientes potenciales.

El guardia de seguridad no pudo oír a Beth Williams por el sonido de la alarma. Las luces estroboscópicas LED bailaban hacia arriba y hacia abajo en las paredes de color azul claro y rosa pastel de la guardería Cub House. El guardia tomó medidas para impedir que María Sánchez caminara hacia el aula para recoger a su hija. Extendió su brazo hacia su pecho. María parecía asustada y Beth, la fundadora y directora de Cub House, estaba horrorizada. Corrió hacia el guardia y siseó: «¡Está bien!» directamente en su oído. Luego sacó su teléfono y escribió unos números, y la alarma y las luces se detuvieron. Un piano volvió a tocar «En algún lugar sobre el arcoíris» en un aula al final del pasillo.

Las iniciativas de tutoría, patrocinio y promoción van y vienen, con un principio bien conocido que subyace a todas ellas: si reúne a ejecutivos exitosos y experimentados con profesionales prometedores, especialmente de grupos subrepresentados en la alta dirección, obtendrá muchos beneficios. Los jóvenes, como yo llamo a los que reciben ayuda profesional, crecen y reciben apoyo para avanzar en sus carreras, mientras que los adultos mayores revitalizan su impacto en la empresa, aprenden nuevas habilidades y comprenden a una generación con ambiciones, prioridades y desafíos diferentes a los suyos. Como resultado de esta magia interpersonal, las organizaciones no solo atraen a personas con alto desempeño y aprovechan al máximo su talento, sino que también impulsan a un grupo más diverso de futuros líderes a ascender en las filas.

Inversor: «¿Qué aportará su inteligencia artificial a las empresas?»

Fundador de una empresa emergente: «Les dará información».

Ojalá tuviéramos un centavo por cada vez que un emprendedor diera esa respuesta a los mentores e inversores del Creative Destruction Lab, un programa mundial de empresas emergentes que creamos en la Universidad de Toronto.

Aunque es la respuesta de las acciones, la «información» es precisamente la forma equivocada de pensar en cómo un avance de la IA creará valor. De hecho, creemos que «información» suele ser el código para «No sabemos qué hacer con las predicciones de nuestra IA».

La Fórmula Uno (F1) es la competición de automovilismo más prestigiosa del planeta. Cada temporada, de marzo a diciembre, 10 equipos de F1 participan en carreras en todo el mundo. La temporada 2022 incluye 22 fines de semana de «Grand Prix» en los cinco continentes. Cada una incluye tres días de eventos: sesiones de entrenamiento el viernes y el sábado, sesiones de clasificación o carreras clasificatorias a velocidad corta para determinar las posiciones de salida más tarde el sábado y la carrera real el domingo. Cerca de 500 millones de televidentes únicos sintonizan la cobertura televisiva de la F1 a lo largo de la temporada, y la acción sobre el terreno puede atraer hasta 400 000 espectadores en directo.

Con solo 21 años cuando fue cofundador Rolling Stone con algunos amigos, Wenner permaneció al frente durante las siguientes cinco décadas, revolucionando no solo el periodismo musical, sino también la forma en que se cubrían la política y los temas sociales. Dice que está orgulloso de un legado que incluye «descubrir, promover y hacer proselitismo en busca de grandes talentos» y «espero que hacer una contribución importante al progreso hacia la justicia humana». Su nueva autobiografía ya está disponible.

De la Universidad de Dartmouth Nailya Ordabayeva y dos colegas, Lisa Cavanaugh y Darren Dahl, de la Universidad de Columbia Británica, mostraron a 300 fanáticos de la NFL una descripción de una sudadera con capucha de la marca de la liga y una reseña de una o cinco estrellas de la misma hecha por un aficionado de los Cleveland Browns. Los participantes respondieron a preguntas sobre su parecido con el crítico y su interés por comprar la prenda. Cuando la gente pensaba que ellos y el crítico eran iguales, su intención de compra era menor si veían la reseña de una estrella en lugar de la de cinco estrellas. Pero cuando no se parecían al crítico, la reseña de una estrella generó una intención de compra significativamente mayor que la reseña de cinco estrellas. La conclusión: las reseñas negativas pueden impulsar las ventas incluso más que las positivas.

Harvard Business Review publicó su primer número hace 100 años con la misión de ayudar a los líderes a poner en práctica las mejores ideas de gestión del mundo. Para celebrar nuestro centenario, pedimos a ocho directores ejecutivos actuales y anteriores de algunas de las principales empresas del mundo que nos describieran las ideas que han impulsado sus propias carreras y organizaciones. Surgieron dos temas: primero, la necesidad de una innovación constante y de pensar de forma innovadora a medida que los mercados se hacen más dinámicos; segundo, la importancia del propósito y de una visión que abarque a todas las partes interesadas. Esperamos muchas más décadas ayudando a los líderes a construir un futuro mejor para los clientes, los empleados, los socios y las comunidades.

Almost everything about business today is political, in the sense that it requires consideration of a wide range of often controversial ethical, social, and ecological issues. Choices that may have been clear-cut in purely economic terms—such as what business to be in, where to do business, whom to do business with, and even how to price goods or hire and promote employees—can now easily become complicated by politics.

The stakes for skillfully managing this situation are higher than ever. When Delta stopped offering discounts to NRA members following a 2018 school shooting in Florida, it was threatened with the withdrawal of fuel subsidies in Georgia. When Disney spoke up on LGBTQ+ rights in Florida, it lost its special governance status and rights in the state. When H&M voiced concerns about cotton sourcing and human rights in China, its revenues in that country plummeted. When the Ukraine crisis broke, McDonald’s was forced to exit the business it had painstakingly built in Russia over a 30-year period.

En medio de la Gran Dimisión y de las llamadas “dimisiones silenciosas”, las mujeres que ocupan puestos directivos han seguido adelante. Mientras que el 49% de las mujeres ejecutivas consideraron dejar su trabajo el año pasado, sólo el 8% lo hizo realmente, según un estudio reciente de la organización sin ánimo de lucro Women in Revenue. Esto puede parecer una buena noticia si usted es un líder de empresa deseoso de retener a algunos de los talentos más codiciados de su nómina, pero para las propias mujeres, quedarse quietas tiene un alto coste.

La escasez de chips semiconductores que afectó a la industria de la automoción a finales de 2020 puso de relieve dos lecciones de gestión de la cadena de suministro.

La primera es que la falta de visibilidad en las fases iniciales sigue siendo el talón de Aquiles de las cadenas de suministro. Las empresas a menudo no conocen a sus proveedores más allá de los del nivel 1 y, por lo tanto, son propensas a sufrir perturbaciones en la cadena de suministro inicial.

Era un martes de mayo normal. Decidí dar un paseo a mediodía por mi barrio suburbano de Nueva York, en una comunidad en la que mi familia ha residido durante casi dos décadas. De repente, mis risas de un podcast de comedia se interrumpieron. En un lapso de 30 segundos, un vehículo que no reconocí se detuvo en una señal de alto cercana.

Inmediatamente, mi formación como persona de color comenzó: Baje el volumen. No haga contacto visual. Mire al frente. Por primera vez en mi vida, este enfoque lo hizo no trabajar. El conductor procedió a gritarme atroces insultos raciales. En el calor del momento, reaccioné verbalmente, y un completo desconocido cruzó la acera y me apuntó con su coche a toda velocidad. Si no hubiera saltado en la dirección opuesta ese mismo segundo, me habrían atropellado.

En las carreras más excepcionales, a menudo no se siente tan solo en la cima: para los que tienen un éxito extraordinario, una pareja o un equipo pequeño y duradero suele ser una parte integral de su éxito. Esto es especialmente cierto en el caso de las iniciativas centradas en proyectos, como crear películas, donde la persona creativa necesita un socio que se encargue de la parte de producción de la empresa.

Durante décadas, las principales empresas han aspirado a ayudar a cerrar la brecha de riqueza en los Estados Unidos mediante la compra intencional de bienes y servicios de proveedores diversos — empresas que al menos un 51% sean propiedad y estén dirigidas por personas o grupos de personas que forman parte de un grupo tradicionalmente subrepresentado o desatendido (por ejemplo, minorías raciales o étnicas, mujeres, LGBTQ, veteranos y personas con discapacidades). Pero un desafío principal ha impedido estos esfuerzos de forma crónica: las empresas de compras no pueden encontrar suficientes empresas cualificadas de propiedad diversa con la escala y las capacidades suficientes para cumplir sus requisitos. Sin la escala y las capacidades adecuadas, no se puede conceder nuevos negocios a los diversos proveedores y, sin que se les adjudiquen nuevos negocios, no pueden ganar escala ni aprender nuevas capacidades.

Francesca es directora comunitaria del equipo de marketing de Asana, una empresa que crea software de gestión del trabajo. Siempre entusiasmada por probar nuevas formas de facilitarle el trabajo, se ofreció como voluntaria para el estudio piloto «Meeting Doomsday» de la empresa, en el que ella y ocho de sus compañeros de marketing trataron de reducir el tiempo que dedicaban a las reuniones.

El grupo empezó borrando todas las pequeñas reuniones periódicas (aquellas con menos de cinco asistentes) de sus calendarios durante 48 horas. Durante esas 48 horas, consideraron el valor de cada reunión eliminada y, a continuación, rellenaron sus calendarios con las que aún parecían valiosas.

Las cadenas de suministro mundiales se enfrentan a un panorama sin precedentes escasez de inventario debido a las enormes interrupciones causadas por el Pandemia de covid-19, conflictos geopolíticos, guerras comerciales, y fenómenos meteorológicos extremos. Los directores de compras, preocupados por no recibir los materiales que necesitan, piden cantidades superiores a las que realmente necesitan sus operaciones de fabricación o servicio.

Pero, como nuestra investigación — compuesto por dos estudios de casos y una serie de experimentos de laboratorio controlados que utilizan tecnología de seguimiento ocular — muestra, inflar los pedidos de esta manera y la desconfianza que genera no hacen más que aumentar las ineficiencias sistémicas en la cadena de suministro.

Desde que la pandemia desplazó a los trabajadores a las oficinas domésticas y los alejó de la atenta mirada de sus jefes, las empresas se han preocupado de si la gente trabaja realmente tanto como se supone que debe hacerlo. A pesar del aumento de la productividad en la era del trabajo desde casa, esta ansiedad ha persistido. Para aliviarla, las empresas han recurrido cada vez más a nuevas herramientas digitales que pueden aplicar un nivel de supervisión que ni el más cernido de los jefes podría alcanzar. Estas herramientas, comercializadas como aplicaciones de medición de la “productividad”, identifican a los empleados por su nombre y, hacen un seguimiento de cómo emplean su tiempo: registran las pulsaciones de teclas, cuentan los mensajes, recodifican sus pantallas, incluso registran cuándo se alejan de sus escritorios para ir al baño.

¿Cómo identifica y empodera a los innovadores de su empresa?

En conjunto, hemos dedicado más de 40 años a investigar esta cuestión. Nuestra investigación sobre los estilos de innovación identifica y examina las diferentes preferencias y funciones que asumen las personas a la hora de innovar. Al entender este concepto, las organizaciones pueden identificar mejor dónde se necesitan personas específicas y quiénes deberían trabajar juntas para generar nuevas ideas innovadoras.

La ubicación de la mano de obra barata dio forma en gran medida a las cadenas de suministro mundiales actuales. Pero eso ha cambiado drásticamente en los últimos cinco años. La tecnología por fin está lista para reemplazar la mano de obra humana en una amplia gama de actividades de la cadena de suministro, lo que proporcionará a las empresas más oportunidades de operar donde elijan y reducirá su dependencia de Asia.

Décadas de investigación han demostrado que cuando los empleados ofrecen ideas o denuncian sus preocupaciones, sus superiores no siempre aprecian o valoran su voz. La contribución puede considerarse disruptivo o una pérdida de tiempo. Los directivos pueden incluso tomarlo como una crítica implícita de sí mismos.

Por lo tanto, hablar sobre temas relacionados con el trabajo es en gran medida un juego de riesgo y recompensa. Si plantea una idea o inquietud valiosa a la que su jefe sea receptivo, lo reconocerá y lo recompensará por ello. Pero plantee algo que distraiga o sea disruptivo y puede que lo penalicen.

La persistente escasez mundial de semiconductores ha llevado a los gobiernos y a los fabricantes de chips de todo el mundo a tomar medidas para ampliar la producción e impedir que se repita esa escasez. Pero al formular sus planes, deberían incluir medidas para garantizar que las futuras cadenas de suministro de chips de ordenador sean resilientes. Un estudio que realizamos con DENSO, un fabricante mundial de componentes de automóviles con sede en Japón, puso de relieve lo vulnerable que es la cadena de suministro de semiconductores a las interrupciones. Descubrimos que una interrupción breve de una planta de fabricación de semiconductores, o «fábrica», en Taiwán durante 10 días podría provocar una oleada de interrupciones adicionales en toda la cadena de suministro que durarían casi un año.

Las investigaciones muestran lo que los grandes líderes ya saben: el reconocimiento es fundamental para compromiso y retención de los mejores talentos y la rentabilidad de nuestras organizaciones. UN estudio reciente descubrió que los empleados que decían que sus gerentes eran muy buenos a la hora de reconocerlos estaban más de un 40% más comprometidos que los que tenían gerentes que no lo estaban. Además, tenían más confianza, se sentían mejor informados, ofrecían más esfuerzos discrecionales y tenían menos probabilidades de dejar de fumar.

Querido Ascend:

Soy investigador de fraude corporativo en auditorías especiales en una gran empresa de fabricación de Europa. Trabajo en un entorno de mucha presión, con plazos ajustados y muy poco margen de error, y lo disfruto mucho. Mis supervisores aprecian mi trabajo con regularidad. A pesar de que me va bien, llevo cuatro años en el cargo. Cuando le pido su opinión a mi gerente, siempre tiene cosas positivas que decir. De hecho, una vez, mi gerente incluso dijo: «No tengo ningún comentario negativo para usted».

La diversidad nunca ha estado tan de moda. Las organizaciones están repletas de iniciativas: contratar consultores, nombrar a los jefes del DEI, exigir la formación y hablar de justicia social. Pero, ¿todo esto marca una gran diferencia?

No lo parece. En los últimos años, los investigadores han documentado sorprendentemente resultados débiles asociado a sesiones de formación sobre diversidad, iniciativas para reducir los prejuicios, y entrenamiento con sesgo implícito. Por muy bien intencionadas que sean, estas curas pueden consistir en tratar la enfermedad equivocada, lo que implica no solo la falta de diversidad sino una atención mal dirigida.

Cuando solicita un trabajo en la empresa de sus sueños, espera, tal vez incluso rezando, que tenga éxito en el proceso de entrevista y reciba una oferta. Al fin y al cabo, es la empresa en la que siempre ha querido trabajar. Así que cuando no recibe una oferta, puede resultar devastador, pero no tiene por qué. He aquí por qué se produce el rechazo y cómo puede aprender de él para posicionarse para el éxito en futuras entrevistas.

Las cadenas de suministro actuales están sumidas en una crisis, gran parte de la cual se debe a las respuestas de los participantes de la cadena de suministro a las bruscas oscilaciones de la demanda. Las cargas en las cadenas de suministro aumentan, experimentan un período de menor carga y, luego, vuelven a aumentar porque la cadena de suministro son sistemas. Esto se conoce como «efecto látigo».

Como las cadenas de suministro actuales se encuentran en una crisis del sistema, las «soluciones puntuales», como los depósitos de almacenamiento de contenedores «emergentes», las operaciones portuarias de contenedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana o el transporte aéreo, no bastarán por sí solas. Las crisis del sistema necesitan soluciones sistémicas. Los directivos de las empresas que entienden este fenómeno pueden tomar medidas contraintuitivas que se traduzcan en una ventaja competitiva y en un mejor rendimiento de la cadena de suministro que los competidores que hacen poco.

Una empresa global de servicios financieros con la que trabajábamos pareció captar el mensaje digital. Contrataron a un director digital que dirigió muchos proyectos exitosos a nivel local para mejorar la experiencia del cliente. Estas incluían facilitar el paso de la presencia a la conexión en línea para determinadas tareas, además de ofertas segmentadas basadas en los datos de los clientes. Estaban seguros de que estaban creando un gran valor para los clientes. Pero había un problema. Esas innovaciones locales acabaron añadiendo más complejidad a los fragmentados procesos, sistemas y datos empresariales existentes. Si bien la experiencia del cliente a menudo mejoraba (y, en algunos casos, los ingresos aumentaban), el aumento del coste de servicio eclipsó las ganancias y añadió otros riesgos, como la ciberseguridad y las caídas del sistema.

A pesar de que las empresas de todo el mundo siguen luchando contra los impactos de la pandemia y la guerra en Ucrania en las cadenas de suministro mundiales, se avecina otro desafío: las nuevas normas medioambientales que prometen cambiar la forma en que las compañías navieras operan muchas rutas transoceánicas y regionales.

Nuevas normas de la Organización Marítima Internacional (OMI)), la agencia de las Naciones Unidas responsable de regular el transporte marítimo mundial, tendrá importantes implicaciones en la forma en que las líneas de contenedores diseñan sus servicios y tendrá consecuencias en la elección de los lugares de producción que sustentan las cadenas de suministro mundiales. Además, Reglamento de la Unión Europea que probablemente se aprueben antes de finales de 2022 y cuya fase inicial comenzaría en 2023 prometen añadir costes y complejidad adicionales. Los gerentes de la cadena de suministro y el abastecimiento tienen que empezar a planificar estos cambios.

Durante los últimos dos años, la pandemia de la COVID-19 ha cambiado nuestra forma de trabajar. Los horarios son más flexibles, es más difícil interrumpirse unos a otros por Zoom, los niños y las mascotas aparecen en segundo plano, los compañeros de trabajo se hacen preguntas más personales («¿Son sus abuelos los que están en el marco de su estantería?») , y hay menos bebidas con los compañeros después del trabajo. En muchos sentidos, el trabajo se ha vuelto mucho menos masculino.

Las negociaciones en el trabajo nunca son fáciles. Ya sea que su objetivo sea una prórroga de la fecha límite, un paquete salarial mejor o un horario de trabajo más flexible, estas conversaciones pueden resultar abrumadoras. Quiere irse con una victoria, pero lo que diga y cómo lo diga puede hacer o deshacer su pregunta. Quiere obtener una respuesta inmediata, pero puede que se necesiten varias reuniones para llegar a un acuerdo.

Las empresas gastan miles de millones de dólares cada año en obtener información sobre sus clientes, compran datos de firmas de estudios de mercado, realizan un estudio tras otro y utilizan macrodatos y modelos analíticos sofisticados para darle sentido a todo. Sin embargo, es probable que la mayoría de estos datos estén disponibles para sus competidores y no estén a la altura de su aspiración de obtener una comprensión significativa del comportamiento de sus clientes.

En los próximos años, tecnologías nuevas y ampliadas cambiará el panorama empresarial a un ritmo y una escala sin precedentes. Tenga en cuenta el impacto de algunas tendencias importantes. Se espera que el 5G ofrezca velocidades de red unas 10 veces más rápidas que las que ofrecen las redes 4G LTE, con expectativas de velocidades significativamente más rápidas en el horizonte. Se prevé que los algoritmos de voz, palabra escrita o visión artificial impulsados por la IA aumenten el 50% de los toques de los usuarios de aquí a 2024. Se prevé que la creación de datos globales crecer casi tres veces entre 2020 y 2025. Y se prevé que el mercado de plataformas de desarrollo de código bajo, que está cambiando quién puede escribir software potente, crecer alrededor del 30 por ciento crecimiento anual compuesto, hasta 2030.

Cuando Toyota creó inicialmente el enfoque justo a tiempo (JIT) para los inventarios, sus fábricas y las de sus proveedores estaban ubicadas cerca unas de otras. Su proximidad eliminó las «pérdidas», como el tiempo de tránsito y el exceso de inventario, y mejoró la colaboración en todos los niveles.

A lo largo de las décadas, las empresas ampliaron el concepto de JIT a las cadenas de suministro mundiales. Aun así, el sistema siguió funcionando, gracias a la estabilidad de las condiciones comerciales y a las capacidades logísticas en todo el mundo, lo que hizo que la entrega de los artículos fuera muy fiable y predecible. Ahora, las turbulencias y la incertidumbre derivadas de la pandemia de la COVID-19, las perturbaciones relacionadas con el clima, las tensiones geopolíticas entre los Estados Unidos y China y la guerra entre Rusia y Ucrania han puesto en tela de juicio la sensatez de seguir operando fábricas justo a tiempo que dependan de las cadenas de suministro mundiales.

¿Qué tan poderoso se siente ahora mismo? Si bien podemos suponer que nuestra percepción del poder proviene de la autoridad real que tenemos sobre nosotros y sobre los demás, de hecho hay muchos factores que pueden hacer que nos sintamos más o menos poderosos en un contexto determinado. Cuando la economía empeora, el miedo a la subida de los precios o a la pérdida de puestos de trabajo puede hacer que nos sintamos impotentes. Cuando tengamos un trabajo bien remunerado, puede hacer que nos sintamos poderosos. Incluso experiencias aparentemente banales, como ver su equipo deportivo favorito ganar el gran juego o simplemente sentado en una silla más alta puede aumentar nuestra sensación de poder y esto puede tener un gran impacto en la forma en que tomamos las decisiones.

En este momento, las empresas tienen dificultades para encontrar, contratar y conservar a los mejores talentos técnicos que necesitan para que sus negocios sigan funcionando y creciendo. Los empleadores solían pensar que una paga adecuada era suficiente, pero eso ha cambiado: para atraer y retener a personas con talento, las empresas tienen que entender cómo han cambiado sus prioridades y poder ofrecer a las personas lo que realmente buscan.

Para arrojar luz sobre por qué los mejores talentos tecnológicos permanecen en un trabajo o deciden dejar su puesto, Bain encuestó a más de 500 empleados de tecnología y 230 organizaciones de tecnología empresarial de todo el mundo.

La forma en que trabajan la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos simplemente no es trabajar para los empleados. Nuestra última estudio de 993 empleados revela que cuando tienen alguna duda, ya sea por la forma en que los trata su gerente o por el comportamiento poco civilizado de un compañero, prefieren ponerse en contacto con casi cualquier persona antes de recurrir a alguien de Recursos Humanos. Primero, acuden a su gerente; luego van a un colega de confianza. Si alguno de esos salvavidas falla, intentarán solucionar el problema por sí mismos. De hecho, los empleados incluso acudirían a otro líder de su organización o no hacían nada antes de pasar a Recursos Humanos.

Ha oído hablar de Paul Erdos? Erdos (que se pronuncia «plato de aire») era un peculiar matemático judío que podía calcular mental y con bastante rapidez el número de segundos que una persona había vivido a los cuatro años. Hora Revista lo llamó «el bicho raro del bicho raro». Era conocido por presentarse en las puertas de la gente a horas impares y decía:» Mi mente está abierta.» Lo que eso quiso decir fue: «Estoy preparado para enfrentarme a nuevos desafíos matemáticos».

Las emociones forman parte de la vida cotidiana, tanto en el trabajo como fuera de ella. En el contexto laboral, es especialmente probable que surjan emociones cuando las organizaciones trabajan en proyectos ambiciosos o desafiantes. Por ejemplo, un gran número de empleados podría experimentar una alegría compartida si se toman un tiempo para celebrar sus éxitos en la consecución de los hitos del proyecto. O pueden sentir una tristeza colectiva al lamentar el fracaso del lanzamiento de un producto que se promocionaba como la «próxima gran novedad».

Dar confianza, tranquilidad y apoyo a los empleados puede ser una tarea difícil para cualquier gerente, especialmente cuando los empleados pueden percibir falsamente que no están cualificados, que carecen de las habilidades necesarias o que simplemente han tenido suerte de conseguir un puesto o un ascenso. Dado el predominio de los sentimientos de impostor, lo más probable es que gestione a personas que se sienten así.

Por ejemplo, Mary (nombre ficticio) era una profesional con talento que trabajaba para una gran empresa. La contrataron al salir de la universidad para un puesto que estaba relacionado un poco con su título y estaba rodeada de colegas que se habían graduado en universidades más prestigiosas con títulos más directamente relacionados con su trabajo. Se fue abriendo camino en su división, recibiendo excelentes evaluaciones de sus superiores y compañeros. Sin embargo, en su mente, estaba muy por encima de su cabeza y sus colegas estaban mucho más informados. Estaba aterrorizada de que alguien descubriera lo poco que sabía realmente. Esto empeoró aún más cuando la ascendieron a directora de su división.

Al armonizar a nivel mundial las normas para la aprobación de las terapias oncológicas sujetas a ensayos clínicos, sería posible reducir el número de muertes anuales relacionadas con el cáncer en todo el mundo entre un 10 y un 20%, o de 1 millón a 2 millones de vidas. Esto se debe a que la falta de un sistema internacional de este tipo está retrasando la aprobación de los tratamientos en todo el mundo, según una investigación que realizamos.

Tiene un trabajo y ha estado trabajando en él de forma productiva: haciendo lo que hay que hacer para sacar adelante los proyectos de su departamento. Como resultado, a su departamento le ha ido tan bien que lo han «recompensado», con más trabajo, pero sin personal adicional. Está agradecido por la demanda de los servicios de su equipo, pero también se siente abrumado. ¿Cómo puede su departamento gestionar más cuando todo el mundo ya tenía su capacidad máxima?

No es ningún secreto que los profesionales de hoy en día buscan entornos en los que puedan prosperar mental y emocionalmente. Los trabajadores son ahora menos tolerantes con el trato hostil, la mala comunicación y el drama en la oficina. De hecho, un estudio reciente realizado por la Sloan School of Management del MIT reveló que una cultura tóxica en el lugar de trabajo es la razón número uno por la que la gente abandona su empleo y tiene 10,4 veces más probabilidades de contribuir al abandono que la remuneración.

El lugar de trabajo moderno está hecho para los extrovertidos. Los extrovertidos son pagó más, ascendió más rápido y tuvo una valoración más positiva por parte de sus colegas y directivos. Como tal, no es de extrañar que mucha gente dicen que quieren ser más extrovertidos y que los empleados que buscan avanzar en sus carreras son alentado a menudo participar en actividades extrovertidas como establecer contactos y hablar en público. Pero si no es extrovertido por naturaleza, ¿poner cara de extrovertido realmente vale la pena?

Los copagos hacen que muchos estadounidenses de edad avanzada pospongan la venta de medicamentos con receta hasta que lleguen sus cheques del Seguro Social. Esa es la conclusión central de la investigación Timothy J. Layton,  Daniel Prinz, y hace poco dirigí. Incluso un copago de tan solo cinco dólares puede llevar a algunas personas a retrasar la adquisición de medicamentos importantes, como los antidepresivos, la insulina, las estatinas y los anticoagulantes. Con eso en mente, las aseguradoras deberían estructurar los copagos a los que se enfrentan sus beneficiarios para no provocar retrasos en los cuidados importantes.

En los confines de mi memoria, puedo imaginarme una escena de mi infancia. Mi hermano pequeño y yo estamos en su habitación jugando con nuestras figuras de Playmobil. Acostamos a los niños, como siempre nos acostaban. ¿Pero los adultos? Anunciamos, con un poco de alegría, que se van a quedar despiertos toda la noche.

Oh, la ironía. Mi realidad adulta está muy lejos de querer quedarme despierto toda la noche porque puedo. Como madre de cinco hijos, siento que algunos días gasto mucha energía intentando convencer a todos los demás en mi casa de que se duerman para que yo también pueda. Durante lo que yo llamo los «años ajetreados», cuando la gente está desarrollando una carrera y criando una familia, dormir puede parecer un amigo cuando hace buen tiempo, difícil de alcanzar, incluso, si se le antoja tiempo de calidad.

Tras meses de incertidumbre, parece que Elon Musk sigue adelante con un acuerdo para adquirir Twitter por 44 000 millones de dólares. (Probablemente.) Si el acuerdo se lleva a cabo, la siguiente gran pregunta es: ¿Cómo cambiará la empresa? Los objetivos específicos de Musk para Twitter han sido difíciles de precisar, pero el problema de cómo transformar la estrategia de una empresa de tecnología es conocido. Lo que Musk tendrá que superar es similar al desafío al que se enfrenta un ejecutivo externo que se une a una nueva empresa, una firma de capital privado con una nueva operación o un director general que supervisa una unidad de negocio adquirida en nombre de un conglomerado.

Desde hace más de un año, las organizaciones se han esforzado por retener el talento. Según el Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, 4,2 millones de personas dejaron sus trabajos voluntariamente en agosto de 2022. Al mismo tiempo, había 10,1 millones de ofertas de trabajo. Entre la gran renuncia y tendencias más recientes, como «dejar de fumar silenciosamente», los enfoques tradicionales para conseguir trabajadores con talento no siempre han dado resultado en este mercado tan competitivo.

Con la tarea de aplicar una visión estratégica amplia a las realidades que tienen ante sí, los mandos intermedios son agentes clave del cambio organizacional — y los esfuerzos de la DEI no son la excepción. De hecho, los empleados las experiencias con sus directivos tienen un gran impacto en si consideran que su organización es inclusiva o no. Sin embargo, los mandos intermedios rara vez participan en el desarrollo de la estrategia de DEI.

Estamos en un momento único de la historia de la fuerza laboral posindustrial. Los trabajadores tienen más control por sus condiciones de trabajo (la paga, el lugar y el ritmo de sus trabajos) que desde el apogeo de la acción colectiva de los trabajadores y la sindicalización hace más de medio siglo. Como resultado de la incertidumbre financiera y existencial provocada por la pandemia, muchos trabajadores, especialmente los profesionales, son reconsiderando lo que quieren de sus trabajos y se atreven a pedir algo más.

¿Qué opina de la creación de redes? Yo, personalmente, lo desprecio. La idea de hablar con desconocidos sobre asuntos comerciales absurdos me revuelve el estómago. La parte más difícil de entablar una conversación con un extraño es averiguar cómo iniciar realmente la conversación, e incluso si es una persona social, lo más probable es que prefiera entablar conversación con personas que conoce y con las que se lleva bien.

Al mismo tiempo, parece que no hay forma de evitarlo. Tener una red profesional sólida es indiscutiblemente bueno para usted y su carrera. Puede darle acceso a mejores oportunidades laborales, presentar a ideas nuevas, y ayudarlo a crecer a través de la bolsa de conocimiento.

Como consultor de organizaciones sin fines de lucro, oigo a menudo a los miembros de la junta quejarse: «Casi nunca tenemos tiempo en las reuniones de la junta para hablar de estrategia. Estamos demasiado ocupados con asuntos de la junta!”

Esto, por supuesto, plantea la pregunta: ¿qué tipo de junta directiva requiere una atención más sostenida que la estrategia?

Sinceramente, ninguna. Pero en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, muchas juntas directivas nunca llegan a discutir temas estratégicos, porque la tradición dicta un ritmo y una plantilla improductivos y poco atractivos para las reuniones de la junta. En nombre de la responsabilidad fiduciaria, las juntas directivas llenan sus agendas con detalles operativos e informes de las actividades rutinarias, y las reuniones de la junta se convierten en ejercicios de tedio y curiosidades.

Las multinacionales han empezado a salir del mercado chino en cifras récord, entre ellas LinkedIn y Carrefour después de ocho y 24 años de operaciones, respectivamente. Muchos otros, Walmart y McDonald’s entre ellos, están vendiendo grandes participaciones en sus operaciones en China y cerrando tiendas.

Por supuesto, hay algunas razones obvias para ello: las crecientes fricciones políticas y económicas entre las ambiciones de las superpotencias de China y las democracias capitalistas occidentales, tradicionalmente dominantes, están aumentando los riesgos de invertir en China. Últimamente oímos hablar de la gran desvinculación por todas partes.

Es fácil reservar dos horas para un taller y dar por terminado el día, pero las empresas que están realmente comprometidas con avanzar en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) están preparadas para un trabajo más pesado. Lograr un cambio real requiere cambiar los sistemas que corroen la inclusión, es decir, las personas tener que crear nuevos hábitos.

A pesar de que a la gente le gustan sus viejos hábitos.

He aquí un ejemplo. Cuando el director de Diversidad e Inclusión de un bufete de abogados y socio responsable de la diversidad y la inclusión propuso cambiar el sistema de asignación de oportunidades laborales del bufete, se encontró con una pared de escepticismo. Los socios están bajo mucha presión para cumplir y, al mismo tiempo, mantener bajas las horas facturables que se cobran al cliente, y muchos creen que el camino menos arriesgado hacia el éxito es seguir dando trabajos destacados a las personas con las que han trabajado en el pasado. En otras palabras, sus viejos hábitos les funcionaban y veían el riesgo al intentar cambiarlos.

Los ejecutivos y gerentes tienen la tarea de hacer malabares con las crecientes presiones en el mercado y la fuerza laboral, gestionar un lugar de trabajo híbrido, abordando desafíos como el calentamiento global a través de estrategias laborales, y persistir ante la incertidumbre. Más allá de eso, el aumento de los disturbios y la violencia sociales y políticos significa que los problemas mundiales en general están afectando a sus empleados de varias maneras.

Cuando el presidente de la SEC, Arthur Levitt, defendió la escritura «en inglés sencillo» en la década de 1990, sostuvo que una divulgación financiera más sencilla ayudaría a los inversores a tomar decisiones más informadas. Desde entonces, también hemos aprendido que puede ayudar a las empresas a ganar más dinero. 

Los investigadores han confirmado que si escribe de forma sencilla y directa en las divulgaciones, como las 10 000, puede atraer a más inversores, reducir el coste de la deuda y el capital e incluso ahorrar dinero y tiempo en auditorías. 

Los mejores líderes quieren ayudar a sus empleados a desarrollar y alcanzar sus objetivos profesionales. Pero, ¿y si su empleado no sabe realmente lo que quiere? En estos días, trayectorias profesionales en muchas empresas no está claro, así que es probable que algunos de sus empleados estén buscando orientación en usted. ¿Deberían intentar pasar a la dirección o quedarse como colaboradores individuales? ¿Busca una oportunidad en el extranjero? ¿Pasar a un área funcional diferente que podría adaptarse mejor a sus intereses?

Las suscripciones están de moda (y no).

A las empresas y a los inversores les encantan los modelos de negocio de suscripciones, ya que generan ingresos recurrentes que se traducen en un flujo de caja predecible. Cuanto más dinero gane una empresa a perpetuidad, más alto el precio de sus acciones.

De 2012 a 2019, la economía de las suscripciones creció más del 300% y el 75% de las empresas que venden directamente a los consumidores dijeron que ofrecería servicios de suscripción al año siguiente.

Algunos días son difíciles, lo entendemos. No cumple con una fecha límite. Se pone enfermo. Su colega hace un comentario ofensivo. Siente que se está quedando atrás, en el trabajo, en la vida, en todo. En momentos como estos, ¿qué se dice a sí mismo?

Investigación sugiere que una de las formas más eficaces de aliviar el estrés, la preocupación y la ansiedad general por nuestra vida es practicar una amabilidad y una autocompasión más deliberadas. Cuando se dice cosas afirmativas, o mira más allá del momento difícil hacia un panorama más amplio, desvía su atención de lo que no puede controlar y lo empuja a centrarse en lo que puede. A su vez, es probable que comprenda lo que necesita para cultivar más alegría, gratitud y satisfacción en su vida.

Marc Pritchard, el principal vendedor de Procter & Gamble (P&G), describió recientemente algunas de las profundas formas en que la mayor empresa de bienes de consumo del mundo está adoptando la sostenibilidad para transformar sus marcas. Como parte de su plan Ambition 2030, P&G se ha comprometido a hacer que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables para utilizar un 100% de energía renovable y tener un 0% de residuos netos antes de finales de esta década. Trabajando con el Coalición Brands for Good, P&G busca utilizar su inversión anual en publicidad de 7 000 millones de dólares para educar e inspirar a los consumidores a hacer que los estilos de vida sostenibles sean deseables.

La empatía es la base de una estrategia de marketing eficaz. Pero no siempre se canaliza con tacto. Casi inmediatamente después de la pandemia, los vendedores se sumaron a la ola de «tiempos sin precedentes», desplegando mensaje tras mensaje en apoyo de los trabajadores de primera línea y uniéndose. Sin embargo, dos años después, este tipo de mensajes masivos entre el agravamiento del dolor colectivo suena vacío. Pero eso no significa que la emoción y la conexión de las marcas no sean necesarias, sino todo lo contrario.

En los últimos dos años, las carreras en el sector inmobiliario se han hecho populares. Solo en los EE. UU., entre 2020 y 2021, hubo un Aumento del 60% en las personas que obtienen sus licencias de bienes raíces. Datos de Google Trends muestra que «cómo convertirse en agente inmobiliario» fue el trabajo más buscado en 2021. Esto se produce en el contexto de la Gran Renuncia, que ha llevado a millones de personas a dejar sus trabajos en busca de mejores oportunidades.

La economía estadounidense, aunque se enfrenta claramente a un riesgo creciente de recesión, sigue mostrando puntos fuertes notables, especialmente en el mercado laboral, como lo ilustran la continua creación de empleo y otra caída de la tasa de desempleo en el informe de empleo de septiembre de 2022.

Sin embargo, ahora mismo esa fuerza es una maldición más que una bendición. Con todas las señales de fortaleza, cada vez será más difícil frenar la inflación persistente y generalizada sin que la Reserva Federal suba los tipos hasta niveles que hagan inevitable la recesión. Y el riesgo no es lineal: aunque la inflación está alta hoy en día, las expectativas de inflación a largo plazo siguen siendo modestas. Durante casi 40 años, hemos vivido en una era de inflación anclada estructuralmente, en la que la inflación no se mueve mucho dentro del ciclo económico. Si las expectativas se desanclan, el coste sería muy superior al de una recesión: sería una era de mayor volatilidad y un entorno empresarial menos favorable.

El meteórico ascenso de la alianza como enfoque de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI), se debe en gran medida a las demandas de los empleados de un cambio tangible en el lugar de trabajo tras las protestas generalizadas contra el racismo y las pruebas de las profundas desigualdades de género puestas de manifiesto por la pandemia. Sin embargo, a pesar del nuevo enfoque en la educación y la programación de las alianzas, investigación muestra que las mujeres y otros grupos subrepresentados ven menos pruebas que los hombres de un cambio cuantificable en el lugar de trabajo.

La mayoría de nosotros sentimos ansioso y deprimido ahora mismo, y no solo por una pandemia mundial en curso. El la economía está disminuyendo. Escuchamos más y más sobre despidos. Guerras seguir devastando vidas. Y el salud de nuestro planeta no parece estar mejorando.

Sé que suena sombrío sobre el papel, pero la desafortunada realidad es que no es una época particularmente buena de la historia, y todos lo sentimos, especialmente las generaciones más jóvenes. A nivel mundial, más del 20% de las personas tienen problemas de ansiedad y depresión. El cuarenta y ocho por ciento de la generación Z y el 44% de los millennials decir que se siente ansioso o estresado todo el tiempo.

Como profesor de empresa familiar, llevo casi 20 años enseñando a la «próxima generación». Como era de esperar, mi papel ha dado lugar a muchas conversaciones con los padres de estos líderes de la próxima generación. En casi todas estas conversaciones, surgen preguntas sobre la influencia de los padres. Los detalles de la pregunta pueden variar de un familia a otro, pero la intención es la misma:¿Cómo puedo hacer que mi hijo o hija…? Un tema común en este interrogatorio es la resiliencia. Los padres están desesperados por entender cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas a los que inevitablemente se enfrentarán. La preocupación es tanto por la continuación del legado familiar a través de la empresa como por el éxito del miembro de la próxima generación como individuo.

Termina una reunión y se esfuerza por encontrar el enlace de Zoom para la siguiente, suspirando de alivio al hacer clic en «unirse» justo a tiempo. Pero esa sensación dura poco, ya que se da cuenta de que no hizo el trabajo previo requerido: leer un documento, revisar un contrato o responder a algunas preguntas clave que van a ser la base de la conversación.

No es ningún secreto que el término «antes del trabajo» inspira gemidos, poner los ojos en blanco e incluso —durante ese momento tan conocido de realización— una sensación de perdición inminente. Por esto, y porque antes del trabajo tan a menudo no se hace, muchos ejecutivos que conozco han renunciado al consultorio.

El liderazgo está pasando por cambios masivos a medida que los baby boomers transfieren el poder a los líderes emergentes de las generaciones X, Millennials y Z. Ese cambio generacional trae consigo un cambio en el estilo de liderazgo, de los líderes como directivos capaces a los líderes como grandes entrenadores de personas. 

Si bien en los últimos años muchos líderes han contratado a entrenadores externos, algunos han ido más allá y han conceptualizado sus trabajos como ejecutivos fundamentalmente sobre el entrenamiento. Un ejemplo de gran entrenador es Bill Campbell, que comenzó su carrera como entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Columbia y más tarde pasó a ser conocido como el «Entrenador de Silicon Valley». Bill fue un confidente y entrenador ejecutivo de confianza para muchos de los emprendedores que crearon Silicon Valley, incluidos los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, el actual CEO de Alphabet, Sundar Pichai, Steve Jobs, de Apple, Sheryl Sandberg, de Facebook, Jeff Bezos, de Amazon, y Jack Dorsey, de Twitter. Campbell rechazó la idea del liderazgo de «mando y control» y dijo: «Su título lo convierte en gerente; su gente lo convierte en líder». 

La mayoría de los consejos profesionales que puede encontrar en Internet (cómo conseguir una entrevista de trabajo, cómo escuchar mejor, cómo mantener una conversación difícil con su jefe) no incluyen a las personas neurodivergentes (ND). La mayoría de las veces, impone a las personas con ND la responsabilidad de adaptarse y ajustarse a las expectativas de comunicación neurotípicas (NT), lo que puede resultar perjudicial y contraproducente para la comunidad.

Escriba «habilidades de comunicación» en su motor de búsqueda favorito y es probable que los primeros resultados estén llenos de consejos sobre: la importancia de interpretar y mostrar adecuadamente las señales no verbales, como las expresiones faciales, el lenguaje corporal y el tono de voz; mantener el contacto visual y modelar la confianza y la amabilidad durante las conversaciones; escribir y hablar con claridad, etc. Estas son las habilidades, según innumerables sitios de asesoramiento profesional, que le ayudarán a conseguir la oferta de trabajo, tener éxito en el mundo empresarial y garantizar que sus jefes y compañeros de trabajo les guste y confíen en usted.

Uno de nuestros clientes tiene un cartel en su sede que dice: «Por lo que todo el mundo sabe, somos una familia grande y feliz». Es un recordatorio no solo de cómo quieren que el mundo los vea, sino también de cómo se quieren ver a sí mismos, sin importar la realidad, un reconocimiento tácito de que ninguna familia es perfecta.

Cuando la gente piensa en los conflictos y los negocios familiares, tiende a pensar en los conflictos del tipo «fuegos artificiales» que vemos en las portadas de los periódicos o que aparecen en programas de televisión populares. Pero mucho más común es exactamente lo contrario, lo que llamamos «falsa armonía», en la que las familias tienen tanto miedo al conflicto que evitan las conversaciones incómodas de cualquier tipo.

El 23 de marzo de 2012, el entonces presidente Barack Obama hizo una declaración sobre el asesinato de un adolescente negro desarmado de 17 años, Travyon Martin, a manos de un voluntario de vigilancia vecinal. «Si tuviera un hijo, se parecería a Trayvon Martin»,él dijo. «Cuando pienso en este chico, pienso en mis propios hijos». Tim Cook, el CEO abiertamente homosexual de Apple, derramar lágrimas durante un momento de silencio en una conferencia de desarrolladores en 2016 para honrar a las 49 víctimas de un tiroteo masivo en Pulse, un club nocturno gay de Orlando (Florida). En 2019, los latinos en los Estados Unidos describieron «sentir» cazado» después de que 22 personas, casi todas inmigrantes de ascendencia latina, murieran en un tiroteo masivo en un Walmart de El Paso (Texas).

El compromiso de los empleados ha llegado mínimos aterradores en casi todos los sectores, lo que, comprensiblemente, tiene a los líderes profundamente preocupados y buscando respuestas para superar la Gran Reorganización. Todos estos problemas empezaron, según la lógica, cuando la pandemia obligó a muchos a trabajar a distancia y nosotros dejamos estar juntos. Sin duda, hacer que la gente vuelva a trabajar codo a codo y volver a las reuniones presenciales, como los eventos de aprendizaje, es la solución mágica. ¿Verdad?

El reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado un problema de «visibilidad» para muchos empleados. Sesgo de proximidad describe cómo las personas que ocupan puestos de poder tienden a tratar de manera más favorable a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos y se basa en la anticuada suposición de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que los que trabajan desde la oficina.

Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM) publicó las conclusiones de un encuesta de más de 800 supervisores. SHRM informó que dos tercios (67%) de los supervisores que supervisan a los trabajadores remotos admitieron creer que los trabajadores remotos son más reemplazables que los trabajadores in situ. El cuarenta y dos por ciento dijo que a veces se olvida de los trabajadores remotos a la hora de asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos conseguir ascensos con menos frecuencia que sus pares, a pesar de ser un 15% más productivos de media.

A lo largo de los años, he impartido muchos talleres de planificación estratégica para organizaciones empresariales, gubernamentales y sin fines de lucro. Reflexionamos sobre los cambios recientes y las tendencias futuras y estudiamos cómo interactuar con ellos para lograr el éxito empresarial.

Sin embargo, antes de empezar, muchos de los participantes se preguntan si el ejercicio no es solo una pérdida de tiempo. «La planificación», dicen, «simplemente se apoderará y acabaremos con más de lo mismo».

Trabajamos con mujeres profesionales todo el tiempo en sus negociaciones profesionales: las formamos, asesoramos a sus empleadores y estudiamos sus éxitos y dificultades. Una de nosotras (Kathryn) es asesora y formadora de negociación y la otra (Hannah) es becaria y educadora. Una y otra vez, escuchamos tres mitos sobre la negociación que tememos estén obstaculizando el potencial de las mujeres para aprovechar las oportunidades y superar las barreras en sus carreras. A medida que las organizaciones redefinen el futuro del trabajo, es hora de disipar estos mitos sobre la negociación para que los líderes puedan hacer que las negociaciones con los empleados sean más equitativas.

Hay un problema inherente a la incorporación de nuevos líderes en una organización.

Tradicionalmente, la incorporación se entiende como un proceso de orientación de los nuevos empleados hacia las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. La implicación es que la organización funciona de una manera determinada y el nuevo empleado tiene que adaptarse para adaptarse.

Ningún trabajo es perfecto.

Esto es lo que nos decimos cuando nos dan una tarea que odiamos hacer, cuando nuestros compañeros de trabajo nos molestan o cuando una nueva política empresarial cambia las cosas. Nos recordamos a nosotros mismos que debemos estar agradecidos por lo que tenemos. Al fin y al cabo, podríamos estar peor trabajando en otro lugar, ¿verdad?

Pero la verdad es que si se basa en esta frase para que le ayude a superar la jornada laboral, es probable que esté sucediendo algo más profundo. ¿Ha aumentado su sensación de cinismo y estrés en el trabajo? ¿No se imagina días mejores por delante? ¿Se siente desconectado de la persona que solía ser?

Nunca hubo garantía de que Detroit se convirtiera en la Ciudad del Motor. A la vuelta de los 20 th siglo, cualquier número de municipios estadounidenses con un acceso similar al talento, los materiales, la inversión y el transporte podrían haberse convertido en el corazón palpitante de la industria del automóvil. Pero Detroit se impuso en gran parte porque un puñado de empresas de la comunidad de fabricantes de automóviles sirvieron de «tiendas de campaña», firmas tan poderosas y exitosas que anclaron todo un ecosistema económico. Si, a principios del siglo XX, quería vender a la gama de empresas automotrices que eventualmente se fusionarían en las Tres Grandes, le correspondía establecer una tienda cerca de Detroit. Y durante décadas, hasta que toda la industria se vio interrumpida, esa atracción estableció un círculo virtuoso. GM, Ford y Chrysler se beneficiaron de la red más amplia que los rodeaba tanto como los miembros de la red se beneficiaron de estar cerca de los gigantes automovilísticos del país. Y la ciudad de Detroit se benefició de ser la sede de un importante grupo industrial. 

Los ojos del mundo estuvieron puestos en Gran Bretaña durante el funeral de la reina el lunes 19 de septiembre, 2022. Fue un asunto sombrío, digno y majestuoso. El viernes siguiente, la nueva primera ministra Liz Truss y su ministro de Finanzas, el canciller Kwasi Kwarteng, anunciaron sus planes de impuestos y gastos. Este «minipresupuesto» fue exactamente lo contrario: rápidamente llevó a la libra a su nivel más bajo frente al dólar en historia, provocó la caída del precio del gobierno del Reino Unido bonos («doradas») y casi provocó un colapso en fondos de pensiones sobre la magnitud de la crisis financiera mundial. El FMI reprendió el plan, advirtiendo que avivarían la desigualdad económica.

Muchos líderes empresariales se preguntan cuándo volverá el lugar de trabajo a la normalidad. Si por normal quieren decir «2019», la respuesta corta es «nunca». Y eso podría ser bueno. Culpa o crédito a la COVID-19.

La pandemia se aceleró tres tendencias en el lugar de trabajo que ya estaban en marcha: la búsqueda de significado, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformación tecnológica, que ha permitido el trabajo híbrido y virtual, pero que también está cambiando radicalmente los puestos de trabajo y las habilidades requeridas. También llevó a «el gran desgaste» — es decir, la incesante inquietud de gran parte de la fuerza laboral. Como experto en recursos humanos Notas de David Green, «Las expectativas de los empleados han subido». Por lo tanto, las organizaciones están estudiando cómo reclutan, desarrollan y retienen el talento.

En una encuesta reciente, la mayoría de los encuestados estadounidenses decir estarían orgullosos de trabajar para un empleador o de ser clientes de una empresa que contrata a personas con antecedentes penales. Y cada vez más empresas se unen al esfuerzo. Ellos saben el «qué»: lo que a menudo se denomina contratación de «segunda oportunidad» o «oportunidad justa» va desde un simple acto único de «dar una oportunidad a alguien» hasta crear una cartera de talentos definida en instituciones correccionales y organizaciones sin fines de lucro de reingreso.

Las microagresiones (esos comportamientos o comentarios breves y comunes que a menudo excluyen o degradan involuntariamente al objetivo) se han convertido en un tema de debate frecuente en la dirección beca y práctica. Pero a pesar de la creciente comprensión del concepto de microagresión en general ( Las búsquedas en Google del término microagresión se han duplicado solo en los últimos dos años) y en la investigación académica, además de los innumerables talleres prácticos de DEI dedicados a la recaudación conciencia, siguen siendo una experiencia común para los empleados de grupos no mayoritarios y pueden ser barrera invisible frenando muchos esfuerzos de la DEI.

Hemos entrado en una nueva era que presenta desafíos sin precedentes, así como importantes oportunidades, para las empresas familiares. Algunas de las características de las empresas familiares exitosas (su perspectiva a largo plazo, su sólida resiliencia financiera, la lealtad de los stakeholders y su compromiso con un impacto social positivo) contribuirán a su éxito en esta nueva era. Sin embargo, tendrán que cambiar otros rasgos, como su insistencia en la privacidad y el control, su definición limitada de mayordomía, su priorización de la armonía familiar por encima de la unidad familiar y su lentitud a la hora de hacer grandes cambios e invertir el rumbo.

En muchas organizaciones, es la temporada para fijar objetivos individuales y de equipo. Decidir un objetivo es, por lo general, algo que queremos que sea un ejercicio racional y basado en la evidencia, que combine una consideración cuidadosa de las posibilidades, los recursos y los obstáculos con la cantidad justa de esfuerzo. Pero, ¿qué hace cuando siente que tiene una idea muy limitada de lo que es posible? ¿Cuando aparecen nuevos obstáculos en cada esquina y la arena siempre se mueve? Cuando la idea de estirar ¿parece ridículo dado lo estresados y abrumados que estamos la mayoría de nosotros?

Bruce Springsteen provocó revuelo recientemente al utilizar precios dinámicos para las entradas para su gira de conciertos por Estados Unidos de 2023. Los precios dinámicos son la estrategia de ajustar constantemente los precios en respuesta a la demanda, una práctica a la que los consumidores están acostumbrados cuando compran billetes de avión y reservan hoteles. En los últimos años, los equipos deportivos han empezado a utilizar la técnica y Ticketmaster ahora ofrece a los artistas musicales la opción de utilizarla también para las entradas de los conciertos. Como resultado de la decisión de Springsteen de permitir que Ticketmaster utilizara precios dinámicos, según se informa, las entradas para algunos de sus espectáculos saltó a más de 5000 dólares.

Las reuniones están interrumpidas. Algo ocurrió cuando el trabajo se trasladó a Internet en 2020 y abrir la oficina no lo solucionó. Cada interacción con los compañeros se convertía en una videollamada y nuestros días se convirtieron en un juego de Tetris transaccional: ¿Dónde puedo organizar esta o aquella reunión? Ahora, con las políticas que determinan qué días de la semana estar y dónde, el Tetris se ha hecho más complejo.

Jon M. Huntsman, fundador de Huntsman Corporation, falleció en 2018. Cuando le pregunté a su hijo, David Huntsman, sobre la influencia duradera de su padre en su papel como presidente de la Fundación Huntsman, dijo: «Al haber crecido en un negocio familiar, la influencia de mi padre sigue estando presente en mi vida, lo reconozca conscientemente o no. Sé exactamente lo que diría o haría en casi todas las situaciones empresariales, porque las he visto de primera mano durante años. Su impacto, aunque ya no esté aquí, sigue afectando incluso a las pequeñas decisiones que tomo a lo largo del día, cosas que hago o que elijo no hacer. Una parte de él siempre estará conmigo, no solo en los negocios sino en todos los aspectos de la vida».

¿Fijar objetivos de diversidad de la fuerza laboral y publicar informes de progreso pueden ayudar a las empresas a avanzar en materia de diversidad? Este enfoque se ha extendido como la pólvora en los últimos dos años. Es demasiado pronto para saber si la nueva moda está funcionando, así que recurrimos a experiencias pasadas de firmas que se fijaron objetivos y registraron avances ya en la década de 1970. Esa experiencia sugiere que, cuando se hacen bien, las metas y los informes de progreso periódicos pueden aumentar la diversidad incluso entre los puestos de dirección.

Durante los últimos seis años, las empresas han tenido que hacer frente a cinco «choques de incertidumbre» importantes: primero fue el Brexit en 2016, seguido de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos, las tensiones comerciales entre China y EE. UU., la pandemia de la COVID-19 y, en 2022, la guerra de Ucrania.

Estas perturbaciones reflejan una nueva normalidad de mayores turbulencias mundiales, impulsadas por la fragmentación política nacional e internacional. Y son sutilmente diferentes de las crisis económicas en las que los ejecutivos pueden estar más acostumbrados a pensar.

Trabajar duro siempre me ha mantenido ocupado. Cuando era estudiante universitario, hice dos pasantías a la vez, y descubrí que ninguna de las dos empresas contrataba al graduarme. En mi primer trabajo en una gran empresa de tecnología, hice un esfuerzo adicional para superar mis objetivos trimestrales, y me despidieron tres años después. A pesar de mis esfuerzos, mi puesto fue redundante. Unos años más tarde, cuando me puse de pie, el jefe de mi departamento de una organización de telecomunicaciones me asignó un gran proyecto. Lamentablemente, a mi jefe lo trasladaron a otro equipo y el nuevo líder lo dejó por completo.

«Para las empresas emergentes, un año sombrío para las OPI y las adquisiciones» — F__Última empresa

«La inversión de capital riesgo se desplomó en 2009» — El diario de negocios de Washington

«Las inversiones de riesgo caen un 61 por ciento en el primer trimestre” — Prensa asociada

Aunque estos titulares alarmantes me parecen muy familiares hoy en día, cada uno de ellos se publicó originalmente entre 2007 y 2010: la Gran Recesión ralentizó drásticamente la recaudación de fondos de capital riesgo para muchas empresas, del mismo modo que los temores a una recesión están restringiendo los mercados de riesgo en la actualidad. Según PitchBook_,_ Las inversiones de capital riesgo cayeron un 30% en el segundo trimestre de 2022 en comparación con 2021, y las OPI alcanzaron un mínimo de 50 años. Si bien algunas marcas icónicas, como Uber, Airbnb y Square, salieron con éxito de la última recesión, la mayoría de las empresas respaldadas por capital de riesgo tuvieron problemas durante este período y muchas acabaron siguiendo estrategias de fusiones y adquisiciones. 

Cada dos años, llevamos a cabo investigación sobre la «velocidad del cambio» con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta realizada a más de 2000 directivos, el 47% denunció que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. En 2020, esa cifra subió al 60% con la pandemia. Los datos de 2022 sigue llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta: el 55,8% se reinventa cada 3 años o menos y el 20,8% cambia sus planes cada 12 meses o menos, la velocidad más alta que hemos visto en la historia.

La necesidad de diversidad en las salas de juntas es bien establecido. Muchos Países europeos han ordenado que al menos el 40% de los directores de las empresas que cotizan en bolsa sean mujeres, y leyes similares se han aprobado en varios estados de EE. UU. que establecen cuotas basadas en el género o la raza. Y sin duda, estas políticas han llevado a un progreso sustancial: por ejemplo, un informe descubrió que la representación de las mujeres en las juntas directivas del FTSE se ha multiplicado por ocho en los últimos 25 años, del 5% al 40%. Pero, ¿basta con cambiar la composición de las juntas directivas para garantizar que las diversas perspectivas se integren realmente en la toma de decisiones?

Hoy en día, las empresas de todo el mundo generan cantidades de datos sin precedentes. Si bien los datos siempre han crecido de forma natural como subproducto de la actividad económica y empresarial, hoy en día, a medida que nuestra vida personal y laboral transcurre en línea, los seres humanos crean una gran cantidad de datos a diario. De hecho, El 90% de todos los datos de Internet del mundo se creó desde 2016.

Las estadísticas sobre las empresas de propiedad y gestión familiar muestran que, aunque hasta un tercio de las empresas familiares hacen la transición a un liderazgo de segunda generación, en los últimos cinco años, eso el número ha bajado a solo un 19%. Según un Encuesta sobre empresas familiares de 2021 de PWC, en EE. UU., «solo un tercio cuenta con un plan de sucesión sólido, documentado y comunicado… [y] a nivel mundial, solo el 24% de las empresas familiares se centran en la participación de la próxima generación».

Hace apenas 20 años, una canción normalmente permanecía en las listas de las 100 mejores de Billboard durante 20 semanas. Ahora mismo, se acercan las dos semanas. Del mismo modo, las habilidades que antes durarían toda su carrera ahora requieren una actualización completa cada tres o cinco años. La longevidad empresarial también está cambiando rápidamente: en 2020, la vida media de las empresas en Standard and Poor’s 500 tenía poco más de 21 años, en comparación con 32 años en 1965. Se espera que caiga aún más a lo largo de la década de 2020.

Dos años después de la muerte de su padre, Paul y Hank sabían que había llegado el momento de separar su oficina familiar. Ante la insistencia de su padre, los importantes activos financieros de la familia se invirtieron juntos. Como el negocio de su padre era la fuente del patrimonio familiar, los hermanos sintieron la obligación de construir juntos una oficina unifamiliar. Pero las decisiones de inversión pronto se convirtieron en fuente de conflictos. La autoridad para tomar decisiones era turbia; cada hermano carecía de transparencia sobre en qué invertía el otro hermano y por qué. Qué tan agresivo era en las estrategias fiscales se convirtió en una cuestión de gran falta de armonía.

La combinación de la aceleración del cambio climático, el aumento de la desigualdad de ingresos, la pandemia del Covid y los conflictos geopolíticos han creado una tormenta perfecta de desafíos para la gestión de las empresas y las economías. En respuesta, presionadas por inversores, empleados, activistas y consumidores, las empresas están lanzando iniciativas de sostenibilidad a un ritmo sin precedentes. Son buenas noticias. Tras muchos años de escepticismo y falta de compromiso, las empresas han empezado por fin a tomarse en serio la sostenibilidad, estableciendo objetivos y metas ambiciosos. La mala noticia es que sigue existiendo una enorme brecha entre la ambición y la acción.

Según un encuesta reciente, el 15% de los trabajadores estadounidenses actuales corren el riesgo de perder sus empleos (a pesar de que las tasas reales de desempleo se mantienen en mínimo histórico niveles). Y esto no es casual: Los estudios han demostrado que muchos lugares de trabajo avivan intencionalmente el miedo a perder el empleo en un intento de motivar a los trabajadores y reducir los costes, ya que es menos probable que los trabajadores con inseguridad laboral exijan aumentos y otras prestaciones. De hecho, organizaciones como Facebook y General Electric no han ocultado su uso estratégico de la amenaza de perder puestos de trabajo para mejorar el rendimiento, a pesar de la bien documentado los efectos negativos de la inseguridad laboral en el sentido de conexión social, identidad y físico y mental salud.

¿Alguna vez ha sentido que su trabajo no es lo que se ha apuntado? No está solo.

En un encuesta reciente de 2500 candidatos a la generación del milenio y de la generación Z, el 72% de los encuestados se sorprendió o lamentó haber aceptado un puesto porque el puesto o la empresa era muy diferente de lo que les hacían creer lo sería. Al menos el 20% dijo que lo dejaría en el plazo de un mes si un nuevo trabajo no era lo que esperaba, y el 41% dijo que lo dejaría entre dos y seis meses antes de irse.

Durante el punto álgido de la pandemia, realizamos algunas investigaciones para entender cómo reaccionaban las familias empresarias ante las presiones causadas por algunos de los cambios drásticos en las condiciones del mercado. Si bien el análisis completo de esa investigación no está completo, hay una estadística que nos ha parecido particularmente interesante. En un esfuerzo por entender mejor cómo las familias empresarias utilizaban el espíritu empresarial como una herramienta para abordar los cambios relacionados con la pandemia, preguntamos a los líderes de las empresas familiares qué porcentaje de sus ventas actuales provenía de las innovaciones que habían realizado desde el inicio de la pandemia. Los datos se recopilaron en el verano de 2020, menos de 6 meses después de que la Organización Mundial de la Salud declarara oficialmente la COVID-19 como una pandemia.

En abril de 2020, el capitalista de riesgo Marc Andreessen publicó un ensayo muy leído titulado «Es hora de construir». A pesar de su supuesto dinamismo, la economía estadounidense parecía lenta e inflexible ante una crisis que ocurre una vez cada generación. Escaseaban mascarillas y ventiladores, pero esta incapacidad de adaptarse rápidamente no era específica de la COVID-19: Estados Unidos llevaba mucho tiempo esforzándose por construir viviendas, trenes de alta velocidad y fuentes de energía sin emisiones. La crítica de Andreessen cristalizó algo que habían dicho numerosos estudiosos y comentaristas y que tuvo seguidores de todo el espectro político. Había mucho menos acuerdo sin embargo, sobre cómo habíamos llegado hasta aquí. ¿Fue malestar cultural? ¿Instituciones políticas rotas? ¿Demasiada regulación? La gente parecía estar de acuerdo en que Estados Unidos había perdido parte del dinamismo esencial, pero no podía ponerse de acuerdo por qué. 

La mayoría de los líderes comprenden el payoff de delegar: Usted se libera para centrarse en el trabajo de mayor prioridad al tiempo que ofrece a su equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo. Aunque en teoría se trata de una idea excelente, muchos buenos líderes luchan por ponerla en práctica.

Hay muchas razones por las que los líderes no delegan. Algunos creen que son los únicos que pueden hacer bien el trabajo, o que les llevará más tiempo explicarlo que hacerlo ellos mismos. Otros no quieren renunciar a su papel de expertos o temen ser eclipsados por su equipo. Sin embargo, más recientemente, el sentimiento de culpa por añadir más trabajo a la lista de tareas pendientes de un miembro del equipo ha sido el principal obstáculo expresado por los líderes a los que entreno.

Si bien la gente de todo el mundo ha vuelto a los restaurantes, a los conciertos y a los viajes, hay un lugar al que muchos no van: la oficina. Muchos líderes empresariales que deseaban, exigían o esperaban un regreso al cargo (RTO) cinco días a la semana y de nueve a cinco se han sentido decepcionados y, en algunos casos, incluso han tenido que anular los mandatos.

En el mundo híbrido actual, el «trabajo» es cada vez más algo que la gente hace, no un lugar al que van. No hay vuelta atrás a 2019, así que es hora de replantearse el papel de la oficina, tanto para los trabajadores como para las empresas.

Imagine que su familia es propietaria y controla un conglomerado multinacional de quinta generación que es líder en la industria de fabricación de alimentos. Hace poco lo nombraron miembro de la junta como director de familia de su generación. Al principio de su mandato, llega la COVID-19 y, de repente, un consejo de administración dominado por un CEO no familiar y una mayoría de directores independientes se enfrenta a cuestiones fundamentales que ponen a prueba la propia viabilidad de la empresa. Ante la perspectiva de cierres de plantas y graves interrupciones en la cadena de suministro, la dirección propone un plan de emergencia para proteger las reservas de efectivo de la empresa mediante la iniciación inmediata de despidos históricos, la suspensión de todos los pagos de dividendos a los accionistas familiares (75 de los cuales dependen de los dividendos para su sustento) y la posibilidad de vender acciones al mercado con grandes descuentos, lo que pone en peligro el control de la empresa por parte de la familia.

La diferencia entre líderes y directivos se ha debatido durante mucho tiempo. Los clasicistas como Platón reflexionaron sobre las diversas cualidades de los líderes y Niccolò Machiavelli escribió sobre en qué se diferencian los líderes y los directivos. A lo largo de su larga carrera, gurú de la organización Warren Bennis los famosos ofrecidos observaciones: 

El entrenador tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista puesta en el horizonte. 

Muchos emprendedores generan una enorme cantidad de riqueza que quieren transmitir a sus hijos y nietos. Todavía no son una empresa familiar, pero quieren convertirse en una. Quieren que el patrimonio se utilice con prudencia y que sus negocios e inversiones sigan añadiendo valor. Pero la mentalidad que los llevó al éxito a menudo socava su apertura a los cambios necesarios para seguir haciendo negocios hasta una segunda generación. Es el dilema de la próxima generación: ¿Cómo preservan las generaciones venideras el legado del fundador? y ¿seguir creando una próspera empresa familiar?

Una de mis preguntas favoritas para la gente que se enfrenta a un colega difícil es: Qué haría con esta situación si pudiera hacer cualquier cosa ¿quería?

Al investigar y escribir mi libro, Llevarse bien: cómo trabajar con cualquier persona (incluso con personas difíciles), tuve la oportunidad de hacer esta pregunta a decenas de personas y las respuestas solían ir desde prácticas hasta entretenidas y un poco aterradoras (¡hay mucha gente que quiere darle un puñetazo en la cara a un molesto colega!). Muchos fantasean con dejar de fumar dramáticamente. Otros solo quieren decirle a su compañero de trabajo exactamente lo que siente sin pelos en la lengua.

Durante más de una década, cantidades sin precedentes de dinero barato han alentado a las empresas a subcontratar la innovación mediante fusiones y adquisiciones. Demasiados directores ejecutivos han caído en la zona de confort de elaborar estrategias con banqueros y asesores externos, intrigar sobre qué empresa comprar y dejar de desarrollar su capacidad interna de innovación. 

En particular, los líderes pierden el interés por la innovación interna cuando los tipos de interés están bajos porque el dinero barato crea la ilusión de que las adquisiciones son fáciles. Cuando la financiación es abundante, los ejecutivos pueden ejecutar y justificar fácilmente las operaciones, por lo que dedican toda su energía a comprar empresas en lugar de potenciar la I+D interna. Pero cuanto más ignore una empresa la innovación interna, más agresivamente tendrá que adquirir. A medida que compra más y más empresas externas para impulsar su propia capacidad innovadora, al mismo tiempo se esfuerza por retener a los principales talentos de I+D porque su cultura interna ya no apoya lo suficiente la innovación. Yo lo llamo el trampa de control financiero porque cede la innovación a la negociación financiera. 

Tal vez en respuesta a la crítica de que los esfuerzos corporativos para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión son solo palabras y nada de acción, un número cada vez mayor de empresas se toman más en serio la cuestión del diagnóstico y la resolución de las desigualdades. Según un reciente encuesta, más del 40% ya ha realizado una encuesta o auditoría del DEI o quiere hacerlo «en un futuro próximo».

Con la amenaza de una recesión y el aumento de los despidos generalizados, probablemente ahora parezca un buen momento para ser indispensable en el trabajo. Más allá de la ventaja obvia de conseguir una fuente de ingresos, saber que lo necesitan puede proporcionarle una sensación de seguridad y aliviar su carga mental.

Pero, lamentablemente, y a pesar de la cacofonía de los artículos que juran por este enfoque, a menudo es poco realista y miope.

El trato era suyo. Hace poco, una empresa de software de cuentas por pagar se propuso conseguir un contrato con un cliente actual, que había reunido una lista inicial de candidatos. Sin embargo, cuando llegó la fase de demostración para mostrar el producto más nuevo, el personal de ventas no se preparó adecuadamente y se topó con una interfaz de usuario torpe, una hoja de ruta débil para la próxima generación de productos y un desajuste con las necesidades del comprador. La cuenta eligió otra empresa que había incluido en su lista de vendedores del «primer día», el grupo en el que tenía en mente antes de iniciar el proceso.

La Gran Renuncia ha hecho que sea cada vez más difícil retener y contratar talento. Las empresas de todo el mundo necesitan reforzar urgentemente su gestión del talento, y las empresas familiares no son la excepción.

Hace unos meses, más de 100 directores ejecutivos de todo el mundo se reunió en la Escuela de Negocios de Harvard y compartió las cosas que los mantienen despiertos por la noche: el 33% dijo que la contratación y retención del talento era, con mucho, su mayor desafío, mientras que ningún otro desafío obtuvo más del 10% de sus votos. En nuestra experiencia colectiva de alrededor de un siglo asesorando o analizando empresas públicas y familiares, nunca antes habíamos visto este nivel de dificultad para contratar y retener a los mejores talentos.

La mayoría de las transformaciones digitales fallan. Varios estudios realizados por académicos, consultores y analistas indican que la tasa de transformaciones digitales que no cumplen sus objetivos originales oscila entre el 70 y el 95%, con una media del 87,5%. Sin embargo, la transformación digital ha estado entre las prioridades de las agendas corporativas durante al menos una década y no da señales de ralentizarse. Por el contrario, muchos comentaristas han destacado el impacto acelerado del período de la COVID-19 en la transformación digital. 

La primera vez que me acosaron gravemente en el trabajo, me convencí de que no era para tanto. Como la primera mujer de mi familia en graduarse en una universidad de cuatro años, pensé que podía aguantar cualquier cosa.

Pero mi cuerpo sabía que algo andaba mal. Mi corazón latía más rápido cuando el ascensor estaba a punto de abrirse hasta el piso de mi oficina. Tendría problemas para levantarme de la cama por la mañana, a pesar de haberme levantado temprano toda mi vida. Dejé de querer socializar con amigos, a pesar de ser extrovertido. La mayoría de las veces, estaba demasiado agotada para ir a ningún lado.

A medida que las empresas navegan por el nuevo mundo del trabajo híbrido, los gerentes tienen un papel más importante que desempeñar que nunca. Los empleados esperan que sus jefes establezcan metas y expectativas claras, les den información sobre el desempeño, apoyen sus necesidades de salud mental y más. Todo esto, con poco o ningún tiempo en persona y sin monitorización cada una de sus pulsaciones. Es una serie de desafíos abrumadores para la próxima generación de directivos.

The private sector is often considered to be the heart of wealth creation and innovation — the late 1990s and early 2000s success story of Silicon Valley being a prime example. In this model, shareholder value is seen as the ultimate measure of a company’s success. Indeed, the idea that businesses are the most productive actors in the economy has served as a convenient justification for high incomes and great wealth.

Have you ever listened to a gruff, bald entrepreneur wax lyrical about the crystalline shape of a chandelier? I have, as part of what I call my Love and Work Research Road Trip. Whether I’m at yoga, out to dinner, or on an errand, if I see someone excited about work or evidence of this excitement in my surroundings, I get supercurious. Who did this? How did they get into this job and line of work? Do they feel as much magic in their work as I do on the receiving end? One of my colleagues knew all about my Research Road Trip and suggested we visit the downtown San Diego restaurant Herb & Wood. I took in the sight of the massive marble bar, the ultrahigh wood-beamed warehouse ceilings, and the large brick fireplace encircled by giant palm fronds, then sought out the owner, Chris Puffer, to discuss chandeliers and much more.

Organizations succeed over time only when they adapt to the speed and character of external change. Every aspect of an organization — from how it operates and is structured to how it is led — must match the current yet ever-shifting context in which it exists.

As the world changes at a faster pace than ever before, companies must change more rapidly as well. Yet the practices, structures, and behaviors at many large companies are not designed for such responsiveness. A century ago companies implemented such approaches because control, consistency, and predictability were top concerns; core competencies were cherished foundations to build on; and leaders viewed the world from inside the organization looking out.

When Ajay Banga took over as CEO of Mastercard, in 2010, he knew that disruption of the payments industry was imminent. But rather than compete for market share within the 15% of global payments that were already electronic, he decided to focus the company’s growth on the 85% that were still made by cash and check transactions. For him, the financial inclusion of individuals and small businesses that lacked access to the formal financial system became both a business imperative and a societal responsibility. It called for new mindsets and behaviors around talent, clients, the market, technology, and government.

Algunos de los las empresas más antiguas del mundo son de propiedad familiar — y muchos datan de varios siglos. Son el epítome de la resiliencia. Al igual que otras empresas, las empresas familiares viven en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), en el que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro.

Si bien las empresas familiares pueden tener la ventaja de una conexión profunda con su misión, un fuerte liderazgo por parte de uno o más miembros de la familia y un grupo cercano de asesores, estos puntos fuertes pueden ser puntos débiles en el mundo de la VUCA. En un entorno que cambia rápidamente, aislarse demasiado puede dificultar la capacidad de ver las señales de alerta temprana en el mercado o los cambios en los perfiles de los clientes, y se hace demasiado fácil creer que el éxito del pasado casi garantizará el éxito futuro. Se puede crear una cámara de eco con las mismas perspectivas e ideas, ya que son demasiado comunes en el negocio.

Las empresas de todo el mundo se benefician de las ideas e innovaciones de sus empleados de primera línea para mejorar sus productos y procesos. El kaizen Este enfoque, que se originó en el Sistema de Producción de Toyota, ha sido fundamental para impulsar el rendimiento mediante la generación e implementación de ideas por parte de los empleados de primera línea. La idea básica detrás del kaizen es que un flujo continuo de mejoras prácticas se traduce en aumentos sustanciales de productividad y calidad con el tiempo.

Un jefe de ventas de una empresa de gestión de activos reflexionaba: “Nuestros vendedores internos hacen mejor su trabajo que nuestros vendedores sobre el terreno. Y ganan una tercera parte”. En la industria farmacéutica, donde los médicos rechazan cada vez más las reuniones cara a cara con los vendedores, un líder de ventas nos dijo: “Necesitamos una raza diferente de vendedores con un mayor cociente digital”. Un comprador de tecnología de nuestra propia empresa de consultoría se quejó de uno de nuestros vendedores: “Aunque Alice tiene el título de Directora de Éxito de Clientes, intenta derribar mi puerta cada vez que huele una oportunidad de expansión. No es más que una vendedora insistente”.

Un líder de ventas de una empresa de gestión de activos reflexionó: «Nuestros vendedores internos hacen un mejor trabajo que los vendedores de campo. Y ganan un tercio más». En la industria farmacéutica, donde los médicos se niegan cada vez más a reunirse cara a cara con los vendedores, un líder de ventas nos dijo: «Necesitamos un tipo diferente de vendedores con un cociente digital más alto». Un comprador de tecnología de nuestra propia empresa de consultoría se quejó de uno de nuestros vendedores: «Aunque Alice tiene el título de gestora de éxito del cliente, intenta derribar mi puerta cada vez que huele a una oportunidad de expansión. No es más que una vendedora agresiva».

Soy un hombre moreno en Estados Unidos que lleva su turbante para trabajar todos los días. Desde que tengo memoria, he recibido miradas y comentarios de sorpresa sobre mi apariencia, y me gustaría pensar que he aprendido a responder a esta curiosidad inicial. Sin embargo, hace unos meses, fui a la oficina de un cliente para impartir un taller sobre la inclusión e inmediatamente me pillaron con la guardia baja.

Tras la pandemia de la COVID-19, «La gran renuncia» ha hecho de la retención del talento una de las principales prioridades de la mayoría de las organizaciones. Este fenómeno puede ser aún más agudo en las empresas familiares, ya que suelen ofrecer salarios y paquetes de prestaciones menos competitivos que sus empresas rivales. Dado que las mejores oportunidades profesionales suelen reservarse a los miembros de la familia, retener a los empleados que no son familiares puede ser un motivo de preocupación específico, ya que perciben un límite de avance profesional en sus empresas. A pesar de estos desafíos, las empresas familiares también tienen ventajas únicas que pueden aprovechar en sus esfuerzos de retención. Nuestro investigación señala tres formas importantes en las que las empresas familiares pueden aprovechar sus ventajas para retener el talento.

Hace poco pedimos a más de 100 mujeres ejecutivas sénior de todo el mundo que nos dijeran en qué etapa de sus carreras se habían enfrentado a más prejuicios o discriminación de género. La mitad nos lo contó a mitad de su carrera, es decir, aproximadamente entre mediados de los 30 y finales de los 40. Otras investigaciones que hemos realizado sugieren que la intensidad de los prejuicios en esta etapa de la carrera puede ser una sorpresa desagradable. En 2021, encuestamos a mujeres que se habían graduado en la Escuela de Negocios de Harvard entre 10 y 20 años antes y nos dijeron que los prejuicios de género en su contra en el lugar de trabajo eran mayores de lo que esperaban cuando se graduaron. Las mujeres blancas informaron de niveles de sesgo de género tres veces más altos de lo que habían previsto, y las mujeres de color informaron de niveles que casi el doble de sus expectativas. (Quizás las mujeres de color eran un poco más realistas en cuanto al nivel de discriminación en muchos lugares de trabajo).

Incluso las empresas familiares más armoniosas y mejor gestionadas se enfrentan a serios desafíos a la hora de desarrollar una estrategia que perdure durante generaciones. Uno de los mayores desafíos es proteger y hacer crecer los activos de propiedad familiar para las generaciones futuras. Para hacerlo con éxito, los propietarios de empresas familiares, como cualquier inversor, necesitan una estrategia de diversificación.

Garantizar la resiliencia y la longevidad de una empresa familiar requiere centrarse a nivel empresarial, más que a nivel empresarial. Aquí utilizo el término «empresa» en lugar de «negocio» a propósito, para representar los activos generales de la familia (por ejemplo, bienes raíces, inversiones pasivas, inversiones minoritarias), en lugar de una sola empresa operativa. Crear una estrategia empresarial requiere centrarse en aumentar el patrimonio total de la familia, más que en hacer crecer un negocio específico. Este enfoque a menudo lleva a una estrategia que un poco de investigación sugeriría que no es efectivo: diversificación no relacionada, es decir, inversión en negocios aparentemente no relacionados.

Cada uno tiene su propia idea de lo que hace a un gran líder, que se basa en gran medida en lo que ya ha visto o experimentado. Sin embargo, este enfoque de «lo sé cuando lo veo», conocido como sesgo de familiaridad, puede tener efectos restrictivos, especialmente cuando se trata de reconocer los atributos específicos que aportan los líderes de color.

Ahora considere que esos atributos pueden ser la clave para lograr un gran liderazgo, para todos.

Mientras se ha escrito mucho sobre la Gran Renuncia, ha surgido un nuevo término para describir una alternativa cada vez más común a la renuncia:» dejar de fumar.». Impulsado por muchos de los mismos factores subyacentes que las renuncias reales, dejar de fumar silenciosamente se refiere a dejar de realizar tareas que van más allá de las tareas asignadas y/o a dedicarse menos psicológicamente al trabajo. Los que dejan de fumar silenciosamente siguen cumpliendo con sus principales responsabilidades, pero son menos dispuesto participar en actividades conocidas como comportamientos de ciudadanía: no más quedarse hasta tarde, llegar temprano o asistir a reuniones no obligatorias.

¿Se ha preguntado alguna vez cómo comportarse adecuadamente en el trabajo? A lo largo de su carrera, y especialmente en los primeros años, es difícil averiguar qué comportamientos y actitudes son aceptables y cuáles no en los diferentes entornos profesionales. Cuanto más atraviese las empresas y los sectores, más claro será su comprensión. Sin embargo, cuando acaba de empezar, puede ser difícil precisar estos comportamientos.

Aun así, los empleadores están ahora esperando más trabajadores principiantes. Los títulos de instituciones prestigiosas no son suficientes. UN Encuesta sobre las perspectivas laborales de 2022 descubrió que el 87% de los empleadores dicen que la profesionalidad es muy importante, pero solo el 44% de los recién graduados la dominan. Las empresas y los directores de contratación quieren ver su motivación, actitud positiva y compromiso o dedicación. En otras palabras, quieren asegurarse de que tiene una buena ética de trabajo.

Si es propietario o dirige una mediana empresa, ¿entiende bien su valor? ¿Ahora mismo, en este momento? ¿Sabe con certeza cuánto valor creó el año pasado? ¿Puede precisar en qué parte de su empresa se crea valor y dónde está disminuyendo?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», podría estar poniendo en grave riesgo el futuro de su empresa.

Hace poco, uno de nosotros (Reed) asesoró a una empresa familiar que operaba tres unidades de negocio distintas, cada una en un sector diferente. A dos de las unidades les iba bien en sectores prometedores, mientras que a la tercera le iba a la zaga en un sector en declive, donde las valoraciones estaban en su punto más bajo histórico y era poco probable que se recuperaran. Lamentablemente, en lugar de dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a mejorar las empresas con buen desempeño, la dirección se dedicó a tratar de arreglar un negocio en apuros.

La música es mágica. Tiene el potencial de aumentar nuestra concentración, mentalidad y rendimiento. En el contexto del trabajo, la música de fondo (incluida la ampliamente investigada clásico género) se ha descubierto que mejorar nuestro desempeño en tareas cognitivas, como las pruebas de capacidad espacial o verbal, para corto períodos de tiempo. El mío investigación ha demostrado que la música es una poderosa herramienta de regulación emocional, y recientemente metanálisis descubrió que la musicoterapia es una forma eficaz de reducir la sensación de estrés y ansiedad.

En muchas empresas familiares, la tensión entre el afán de los líderes de la próxima generación por tomar el control y la voluntad de la generación fundadora de ceder el control, es la fuente de muchas relaciones y empresas fallidas. El fundador no confía en que la próxima generación asuma las responsabilidades de la empresa y la próxima generación no siente el poder necesario para hacerlo. Por lo tanto, se encuentran en un caro callejón sin salida con la armonía familiar y el futuro de la empresa en riesgo. La falta de un plan de transición codiseñado puede causar estragos en una empresa familiar cuando, por ejemplo, un fundador sufre repentinamente una limitación médica que perjudica su capacidad de funcionar de manera óptima, o la próxima generación tira la toalla porque no se siente incluida en el crecimiento futuro de la empresa. Basado en nuestra investigación de más de 2500 familias y nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor la transición a la próxima generación.

El agotamiento de los médicos, especialmente en la atención primaria, recibe mucho atención estos días. Sin embargo, el agotamiento entre los médicos de atención primaria (PCP) es un síntoma de un problema mayor: la necesidad de que las organizaciones de atención médica les ayuden a crear una vida sostenible carreras. Hacerlo puede crear médicos más sanos y felices que se sientan capacitados para tomar mejores decisiones laborales y, al mismo tiempo, colocar a más de ellos en entornos laborales que respalden sus valores, preferencias y necesidades personales.

La forma en que los líderes gestionan una crisis, grande o pequeña, tiene una enorme influencia en el impacto que la crisis tendrá en su organización, sin mencionar el impacto personal que tendrá en las personas y los líderes de esa organización después. La pandemia, una crisis a escala mundial, creó una serie de crisis más pequeñas para las organizaciones de todo el mundo. Algunos fracasaron ante esta interrupción inmediata. Otros emergieron con más resiliencia que antes.

No importa dónde trabaje hoy en día (en una oficina, en casa o atrapado en cualquier lugar que encuentre), probablemente haya algunas cosas que cambiaría si pudiera.

Muchos de nosotros anhelamos crear un entorno que conduzca a hacer nuestro trabajo bien (y cómodamente). Pero, ¿qué implica crear un espacio de trabajo «óptimo»? ¿Cuáles son los principios de diseño simples pero eficaces que pueden ayudarnos a priorizar lo que tiene que cambiar? ¿Y cómo podría afectar esto a nuestros espacios de trabajo (incluidas las oficinas domésticas y tradicionales) en el futuro?

La investigación es clara: el reconocimiento de los empleados, cuando se hace bien, tiene enormes beneficios. Según los datos que recopilamos sobre los líderes de todos los sectores, todos los indicadores de la moral, la productividad, el rendimiento, la satisfacción de los clientes y la retención de los empleados se disparan cuando los gerentes los reconocen con regularidad.

Y, sin embargo, hay muchos líderes que no lo hacen con frecuencia o con habilidad. De hecho, la queja más común que escuchamos sobre los gerentes es que no transmiten su aprecio. Una encuesta, realizado en una empresa de atención médica, reveló que el 29% de los empleados declararon no haber recibido ningún reconocimiento el año pasado.

Últimamente escuchamos mucho sobre la «salud digital». A medida que los datos sobre nuestra salud se acumulan, gracias a fuentes como los historiales médicos electrónicos, las aplicaciones y dispositivos de acondicionamiento físico personal y los kits de pruebas genómicas caseras, debería entiende mucho más que antes lo que le pasa a nuestra salud y qué hacer al respecto. Pero tener muchos datos no basta. Tenemos que ser conscientes de lo que tenemos, entender lo que significa y actuar en función de ese entendimiento. Si bien los desafíos son, en cierto modo, más graves en los Estados Unidos debido a su sistema de atención fragmentado, existen en la atención médica de todo el mundo.

Como nuevo gerente, le importa. Mucho. Lo entendemos. Se lo agradecemos. Pero cuando preocuparse se convierte en tener que controlar todo, desde las opciones de redacción de un correo electrónico consecuente hasta el tono azul utilizado en el sitio web interno del equipo, lo ha llevado al extremo y es hora de frenarlo.

Cuando pensamos en el jefe controlador, a menudo pensamos en alguien que les grita a sus empleados, les dice que no puede hacerlo y crea un entorno de trabajo hostil en general. Pero a menudo este no es el caso. Puede ser una pendiente resbaladiza, desde «querer estar en bucle» hasta dedicarse plenamente a la microgestión. Con microgestión, me refiero a ser demasiado prescriptivo en las tareas y los seguimientos, hasta el punto de quitarle oportunidades de aprendizaje a su equipo. Sí, su mayor debilidad puede ya que le importa demasiado.

Durante los últimos 10 años, y particularmente durante el mercado alcista que duró hasta bien entrado 2021, los inversores han perseguido a las empresas emergentes más prometedoras y a sus fundadores. Entre ellos estaba «John», cuya bravuconería, seguridad y un carisma más grande que la vida real eran activos que hablaban de su celo y compromiso. Pero ahora, en un entorno de inversiones que cambia drásticamente, estos mismos rasgos de personalidad se han convertido en una carga, ya que los inversores le hacen preguntas difíciles sobre el rendimiento y los requisitos de capital de su empresa. En lugar de entablar conversación, la respuesta inmediata de John ha sido cerrar la conversación. «No me preocupa conseguir financiación», dijo, a pesar de que su última propuesta de capital adicional fue rechazada una docena de veces. «Esta no es mi primera empresa emergente. Ya he hecho sonar el timbre tres veces y esta vez también lo haré».

El panorama laboral tiene un aspecto completamente diferente al de hace unos años. La combinación de una economía en auge, una pandemia mundial y la insatisfacción laboral de los trabajadores provocó la Gran Dimisión. Además, el bajo nivel de desempleo sin precedentes ha dado a los empleados la ventaja de criticar a los empleadores, así como de moverse. La retención y la adquisición de talentos son prioridades más importantes que nunca para muchas empresas, especialmente las que se centran en el crecimiento. Como es probable que estos desafíos persistan, las empresas necesitarán una estrategia centrada en los empleados que se base en la confianza y en medidas definitivas para ganar la guerra por el talento.

Hace poco pronuncié un discurso de apertura en la Universidad de Cornell sobre cómo garantizar mejor el éxito de las decisiones que tomamos. Empecé encuestando a una audiencia de unas 2000 personas para evaluar si les preocupa cometer errores cuando se enfrentan a una gran decisión. Un enorme 92% de los asistentes respondieron que sí.

Luego pedí a la audiencia que proporcionara una o dos palabras para describir el tipo de errores que les preocupa cometer. Las principales respuestas, capturadas en una nube de palabras, mostraron que a muchos de nosotros nos preocupa confiar demasiado en nuestro instinto o instinto. En concreto, los miembros del público estaban preocupados por moverse demasiado rápido, por ser apresurados, impetuosos o impulsivos y por tomar decisiones emocionales.

Durante la pandemia, me acostumbré a tomando clases en Zoom. Podría dormir hasta tarde, prepararme para las clases con solo 10 minutos de antelación y hacer mi trabajo desde la comodidad de mi cama. Como alguien con ansiedad social, estar en mi propio espacio mientras estudiaba me ayudó a concentrarme. Y las clases a distancia me facilitaron pasar del modo escolar al modo personal.

Pero cuando las clases volvieron a ser presenciales el año pasado, todo cambió. El equilibrio que había creado cuidadosamente entre mi vida escolar y mi vida personal se hizo añicos.

Dirigir una empresa familiar es como navegar en un barco. De hecho, el término gobernarse en sí mismo proviene de la palabra griega que significa «guiar o dirigir». Cualquier familia que sea propietario de una empresa familiar debe tener en cuenta el rumbo de su empresa familiar. Eso lo determina quién dirige el negocio y en qué dirección se dirige. Esto es aún más convincente a medida que nos enfrentamos a las aguas turbulentas de la pandemia, al aumento de la inflación y a los disturbios geopolíticos. Si quiere tener una empresa resiliente y que tenga un impacto positivo en todas las partes interesadas (por ejemplo, los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad), debe asegurarse de que su junta directiva esté intacta y funcione de manera óptima. El consejo de administración determina la dirección de la empresa, como grupo colectivo, de forma similar a la forma en que un capitán dirige un barco.

La confianza es fundamental para la salud pública. Las personas que desconfían del sistema de salud ponen en riesgo su salud y su vida porque tienen menos probabilidades de visitar al médico, menos conversaciones con los médicos y menos probabilidades de cumplir con los consejos y las recetas médicas. Esa desconfianza puede socavar las interacciones entre el médico y el paciente y llevar a deterioro de los resultados de los pacientes y aumento del agotamiento de los médicos.

Según un Informe de 2021, casi la mitad de los usuarios de Internet estadounidenses tienen un altavoz inteligente. Los altavoces inteligentes, como los líderes del mercado Amazon Echo y Google Nest, permiten a los consumidores utilizar el lenguaje natural para hacer cualquier cosa, desde hacer un pedido en línea hasta buscar una receta, con solo decir «Ok, Google» o «Hola, Alexa». Pero más allá de las funciones que ofrece directamente el fabricante, estos altavoces también sirven de plataforma en la que los clientes pueden conectarse con cualquier empresa de terceros que ofrezca una aplicación (conocida como Skill on the Echo y Action on the Nest) en ese sistema. Por ejemplo, los clientes pueden preguntarle a Chipotle Skill: «Hola Alexa, vuelve a pedir mi último pedido de Chipotle»; pueden decirle a Whirlpool Skill: «Hola Alexa, inicia el ciclo de lavandería»; y pueden preguntar a CNN Action: «Hola Google, ¿cuál es mi resumen resumido?»

Durante mis días en LG Electronics, enero era el mes de las promociones. La oficina se llenó de rumores sobre quién sería el próximo en llegar. Todos teníamos nuestras teorías. También nos equivocábamos casi siempre.

Recuerdo una tarde en particular, cuando a un colega mío, Arun, se le hizo pasar por alto un ascenso, lo que dejó a toda la oficina confundida. Era un ingeniero excelente con una gran capacidad de liderazgo, alguien a quien habríamos apostado dinero. Todos pensamos que se lo merecía.

Nuestra obsesión por la perfección va en aumento: A estudio exhaustivo del perfeccionismo en el que participaron adultos jóvenes en el Reino Unido, EE. UU. y Canadá reveló que las tendencias y comportamientos perfeccionistas han aumentado significativamente, hasta un 32% en las últimas tres décadas. Figuras notables como una superestrella del tenis Serena Williams y primera bailarina Karen Kain han hablado de las insidiosas presiones para ser perfecto. Relatan un ciclo perpetuo de insatisfacción a pesar de su éxito.

Recuerdo mi primer discurso de apertura en una importante institución financiera de la lista Fortune 50. Quería causar una buena primera impresión, así que fui a Nordstrom y gasté el 10% de mi cuota de uso de la palabra en unos zapatos Jimmy Choo que «demostrarían mi éxito empresarial». Desde entonces me he puesto esos tacones de aguja negros en los escenarios de todo el mundo. Y si bien me hacen sentir fuerte y poderoso, también me hacen daño en los pies.

A pesar de lo conocido moral y práctico defectos de confiar en un «argumento de negocio» para justificar hacer lo correcto, muchas organizaciones siguen actuando como si los beneficios finales —más que las preocupaciones éticas— impulsaran todas las decisiones empresariales. En particular, algunos líderes tienen argumentó que el tribunal de la opinión pública crea un coste reputacional (y, por lo tanto, financiero) al trabajar con gobiernos o socios comerciales que puedan haber cometido violaciones de los derechos humanos. Estas motivaciones financieras a veces se tratan implícitamente como sustitutas de otros mecanismos, como los requisitos legales, para garantizar que las empresas respeten los derechos humanos.

La Gran Resignación ha dado paso a La Gran Aprensión, ya que más de la mitad de las empresas estadounidenses reducen activamente su plantilla o tienen previsto hacerlo en los próximos meses. Como resultado, la ansiedad por los despidos es palpable entre los trabajadores. Sólo en el sector tecnológico estadounidense se ha despedido a más de 39.000 trabajadores hasta agosto, incluidos empleados de titanes de la industria como Peloton, Shopify y Netflix.

Mantener un equipo productivo, feliz y exitoso se compara a menudo con pastoreando gatos. Para los directivos primerizos, esto puede ser un desafío particularmente nuevo. Está aprendiendo a ser responsable no solo de su propio desempeño sino también del de los demás, cada uno de los cuales tiene un tipo de personalidad, un conjunto de habilidades y un estilo de comunicación diferentes.

Los directivos de todos los niveles pueden reforzar su capacidad para dirigir a una amplia gama de personas mediante el uso de un enfoque respaldado por la investigación que reconozca y honre la forma en que cada uno de nosotros piensa, aprende y se comunica. En mi libro, El lugar de trabajo respetuoso con el cerebro, esto es a lo que me refiero como» diversidad de neurofirmas.”

Quedarse sin existencias es una perspectiva cara para cualquier minorista. A menos que se encuentre un sustituto adecuado, el minorista pierde ingresos. Incluso si hay un sustituto, el cliente podría sentirse frustrado, lo que podría significar una menor fidelización de los clientes y una menor relación calidad-precio de por vida. La pandemia hizo que las cosas fueran aún más difíciles para los minoristas, gracias a la combinación de interrupciones en la cadena de suministro, aumento del gasto en bienes de consumo y escasez de mano de obra. Investigaciones recientes muestra que, en mayo de 2020, la frecuencia de los cortes de existencias en los Estados Unidos había aumentado hasta superar el 35%, más del doble del nivel anterior a la pandemia, del 14%. 

Cuando se trata de liderar, la identidad propia importa. Las investigaciones han demostrado que verse a sí mismo como líder es un primer paso importante en el camino para convertirse en uno, y la renuencia a identificarse como líder puede mantener a las personas capaces de asumir responsabilidades de liderazgo. Entonces, ¿por qué la gente se siente tan incómoda con pensar en sí misma como líderes?

Si bien no cabe duda de que hay muchos factores en juego, investigación previa ha demostrado que los problemas de reputación pueden desempeñar un papel importante a la hora de disuadir a las personas de perseguir sus objetivos en el trabajo de forma proactiva. Por eso, nos interesaba saber si el riesgo percibido para la reputación de las personas podría afectar de manera similar a su sentido de identidad como líderes y, a su vez, hacer que fuera menos probable que lideren. Para explorar esta cuestión, realizamos un serie de estudios con más de 1.700 participantes, incluidos empleados a tiempo completo, estudiantes de MBA y cadetes de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, y descubrimos constantemente que cuanto más se preocupaban las personas por los riesgos para la reputación de ser un líder, menos probabilidades había de que se identificaran como tal.

Ya sea que trabaje a tiempo completo, estudie o sea un padre que se queda en casa, hay muchas razones por las que empezar una actividad secundaria puede parecer atractivo. Por un lado, la economía colaborativa puede darle espacio para centrarse en su vida personal, ser su propio jefe y crear un horario flexible. Puede generar ingresos adicionales o crear una fuente de ingresos que le permita (eventualmente) dejar su temido trabajo diurno por completo. Con la inflación en su punto más alto en 40 años en los Estados Unidos, y ante la amenaza inminente de una recesión económica, encontrar nuevas formas de ganar dinero también podría proporcionarle los ahorros que tanto necesita.

Los economistas llevan años advirtiendo del aumento del número de «firmas zombis», empresas que no generan suficiente efectivo para pagar los intereses de sus deudas. Se supone que las empresas que no pueden pagar sus deudas deben cambiar las cosas, reestructurarse o quebrar. Pero los zombis siguen avanzando tambaleándose, con una vida tenue, y a algunos investigadores les preocupa que actúen como un lastre para toda la economía al consumir recursos que podrían gastarse mejor en otros lugares. 

Un acontecimiento político de una institución importante sacude a la sociedad. Una controversia social se apodera del ciclo de noticias. Una tragedia, violencia o desastre importante pone de relieve la inequidad social. Después de que ocurran estos acontecimientos, su fuerza laboral se pone ansiosa y distraída. Sus clientes no son diferentes. Estas partes interesadas hacen la misma pregunta a los líderes de su organización:

«¿Qué van a hacer usted y su organización? hacer¿sobre esto?»

Estoy obsesionado con escribir. No es lo que escribo. De otras personas.

A veces, cuando estoy en una librería, cojo una novela, la doy la vuelta al centro y leo una frase, solo una. Me encanta escuchar una voz diferente en mi cabeza, aunque solo sea por un momento, e intentar romper la nave. Si encuentro algo genial, normalmente lo guardo. Tengo una libreta con todos mis favoritos.

Esta es una frase recurrente que salvé cuando tenía 20 años, después de mudarme de los suburbios de California a Nueva York:

Como psicólogo social, llevo más de dos décadas estudiando la ciencia de las interacciones humanas. En docenas de contextos, desde pedirle un aumento a su jefe hasta hablar trivialmente con sus colegas, ha surgido un tema constante: el más mínimo indicio de conflicto debilita las rodillas de la gente. La mayoría de nosotros preferimos evitar la confrontación por completo que afrontar las consecuencias de un traspié.

En el trabajo, incluso las cosas pequeñas, como dar comentarios contradictorios a un compañero, nos ponen tan nerviosos que preferimos elogiar un mal trabajo que ser honestos y constructivos. No hace falta mucho para que nuestra presión arterial suba, y el estrés social es uno de los principales culpables.

Trishia*, una de mis clientas de coaching ejecutivo, estaba impulsando la estrategia reguladora de una empresa biotecnológica global. En una reciente reunión multifuncional de Zoom, Gordon*, el vicepresidente de desarrollo de productos, cuestionó públicamente el enfoque de Trishia. Trishia creía que Gordon no entendía el razonamiento detrás de su propuesta y que estaba aprovechando la oportunidad para hacer gala de su fuerza política.

Sea cual sea el motivo de las acciones de Gordon, la situación hizo que Trishia perdiera la sensación de seguridad psicológica, que Amy Edmundson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, define como «la creencia de que no se le castigará ni humillará por expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores». Como la reunión fue virtual, con Gordon en la sede corporativa de Boston y Trishia remota en San Diego, Trishia sintió que la habían avergonzado públicamente y que no tenía la proximidad física necesaria para aclarar rápidamente las cosas con Gordon.

Muchos indicadores económicos parpadean en rojo. Cuatro de cada cinco expertos en cambios y reestructuraciones díganos que prevén una recesión en su región; tres de cada cuatro esperan cambios importantes en la estructura industrial. Las empresas entran en la temporada de planificación y presupuestación en un momento de gran incertidumbre, el período de «lo harán o no» que podría preceder a una gran recesión. 

Presupuestar como de costumbre no está a la altura de este momento. La austeridad performativa —un pellizco aquí, un pliegue allá y la esperanza de lo mejor— no será suficiente.  La orientación que produce podría incluso ser peligrosa. Lo que se necesita ahora es acción. 

Al principio de mi carrera acepté un trabajo en el que tenía que informar a alguien que tenía fama de ser difícil. La llamaré Elise. Mucha gente me advirtió de que sería difícil trabajar con ella, pero yo pensé que podría manejarlo. Me enorgullecía de poder llevarme bien con cualquiera. No dejaba que la gente se me metiera en la piel. Podía ver lo mejor de cada uno.

Dos meses después estaba lista para dejarlo.

Al elaborar una estrategia, las empresas suelen tener dificultades para hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los directivos intentan pronosticar la evolución de los mercados y la respuesta de los competidores y, a continuación, definir un plan multianual para ganar en ese estado futuro. Entonces, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se monitorea de forma rutinaria, aparentemente para mantener a todos en el buen camino.

¿Cómo deberían abordar los líderes empresariales mundiales el meteórico auge de la tecnología en China? Algunos observadores en Occidente han adoptado un enfoque de suma cero, nosotros contra ellos, mientras que otros ven el crecimiento de la industria tecnológica china de manera más optimista, y sostienen que el desarrollo de nuevas tecnologías en cualquier parte puede beneficiar a las personas de todo el mundo.

Ambas mentalidades son comprensibles, pero cualquiera de las dos puede llevarse demasiado lejos. Para ser eficaces, los líderes deben adoptar un enfoque más mesurado.

«Las reuniones son para la gente feliz», le dijo Mariani Kallis a su amiga Whitney por teléfono. «No voy a ir».

«Vamos, no será lo mismo sin usted», suplicó Whitney. «Además, nadie es feliz ahora mismo. La vida de todo el mundo es un desastre».

«Estoy bastante seguro de que a ninguno de nuestros otros compañeros de clase se le pidió que dejara su puesto de CEO el mes pasado», dijo Mariani con ironía.

Maroš Servátka de la Escuela de Negocios Macquarie de Australia y tres coinvestigadores (Stephen Knowles, Trudy Sullivan y Murat Genç, todos de la Universidad de Otago de Nueva Zelanda) invitaron a 3 276 personas a realizar una breve encuesta en línea a cambio de una donación de 10 dólares a organizaciones benéficas. A algunos participantes se les impuso un plazo de una semana, a otros se les dio un plazo de un mes y a otros no se les impuso ningún plazo. Los miembros del último grupo respondieron más encuestas que los de los otros dos grupos y también respondieron más rápido. La conclusión: para evitar que la gente posponga las cosas, no les dé una fecha límite.

Más del 70% de los Fortuna 500 empresas ofrecen algún tipo de tutoría a sus empleados, con la esperanza de aumentar el rendimiento y reforzar la retención, entre otras cosas. Sin embargo, son escasas las pruebas contundentes de que las empresas están acumulando esos beneficios. Una nueva investigación revela que los programas de tutoría pueden generar beneficios valiosos (para los empleados y sus empresas), pero solo cuando son obligatorios. Esto se debe a que si la tutoría es opcional, las personas que más la necesitan tienden a rechazar la oportunidad.

People who wear the Birkenstock brand of cork-and-leather sandals have a reputation for being laid-back—hardly the type to pick a fight. But for the past several years, executives at the German-based footwear company have been anything but chill when it comes to Amazon. In 2017, after years of partnership, Birkenstock Americas announced it would stop selling on the site because too many counterfeit versions of its shoes were being sold by Amazon’s third-party sellers. In Birkenstock’s view, Amazon wasn’t doing enough to prevent counterfeiting. “Policing this activity internally and in partnership with Amazon.com has proven impossible,” Birkenstock said in a statement, calling the platform “an environment where we experience unacceptable business practices that hurt our brand.” A few months later, when the company learned that Amazon was reaching out to its authorized resellers to convince them to sell Birkenstock shoes on the site—a direct violation of the reseller agreement—Birkenstock Americas CEO David Kahan fired off an email to all the company’s sales partners. “Any authorized retailer who [sells Amazon] even a single pair will be closed FOREVER,” he wrote. Later, in an interview, Kahan framed the situation this way: “This is modern-day piracy,” he said. “This is a middle finger to all brands, not just Birkenstock.”

Eric Starkloff tenía la misión de reinventar su empresa. Como nuevo CEO de NI (anteriormente National Instruments), una empresa de ingeniería de pruebas y mediciones automatizadas con sede en Texas, quería acelerar la toma de decisiones y acelerar el crecimiento. Quería que su equipo de liderazgo rechazara y diera instrucciones alternativas, pero se encontró con la evitación de conflictos. Un miembro del equipo recuerda: «Fuimos demasiado educados, pero no necesariamente amables el uno con el otro. Y desde luego, la gente no decía lo que pensaba».

Serena calculó todos los números e hizo las mejores estimaciones posibles cuando preparaba las previsiones de ventas del producto que gestionaba para el próximo trimestre. Aprovechó las lecciones de sus estudios de posgrado en estadística y ciencia de la decisión. Basándose en las tendencias históricas, las previsiones económicas y las proyecciones del mercado, estimó un volumen total de ventas de 1000 unidades. Además, estimó un 15% de probabilidades de que las ventas cayeran por debajo de los 900 y un 15% de probabilidades de que las ventas superaran los 1100. Cuando terminó de presentar su previsión, el primer comentario fue del CEO. Se echó hacia atrás, miró a Serena con el ceño fruncido y dijo: «No le pago para que no esté seguro».