por N. Anand
Resumen:
Los equipos bajo presión suelen recurrir a mecanismos de supervivencia disfuncionales que están profundamente arraigados en la psicología evolutiva humana. El grupo trabaja como una manada, busca instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Podría atribuir inconscientemente un papel no deseado, como chivo expiatorio o salvador, a uno o más miembros y caer en interacciones sesgadas, por ejemplo, destinar su energía a luchar contra un enemigo común, real o percibido, en lugar de a avanzar en su misión real. Los autores hablan sobre cómo detectar estos patrones dañinos y romper su dominio. Describen una poderosa herramienta que utilizan en su trabajo con los mejores equipos: sociogramas o representaciones pictóricas de los miembros del equipo, sus conexiones e interacciones. Al entender las fuerzas inconscientes que influyen en ellos en momentos de estrés, los equipos pueden quedar menos cautivos de esas fuerzas y dedicarse más a mejorar el rendimiento.
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La idea resumida
El problema
Los equipos bajo presión suelen recurrir a mecanismos de supervivencia poco saludables y buscan instintivamente formas de calmar la ansiedad colectiva de sus miembros. Puede que queden atrapados en patrones patológicos que sabotean su misión y su trabajo.
Las formas que adopta
Estos equipos pueden nombrar inconscientemente a un miembro para resolver sus problemas, unúnico salvador—o elegir a dos personas para ese papel, pasar a depender de un dúo dinámico. O puede que gasten su energía en un luchar en contra o un vuelo de un enemigo común, real o percibido.
Cómo superarlo
Los sociogramas (dibujos simples que muestran cómo cada miembro percibe las interacciones del grupo) pueden ayudar a los equipos a descubrir y romper con patrones de comportamiento disfuncionales.
Al hablar con los subordinados, colegas y el jefe de Jocelyn y con las partes interesadas externas, nos llamó la atención el contraste entre la visión de sus compañeros de que es retraída y poco colaborativa y las impresiones de sus subordinados de que es profesional y solidaria. Y quedó claro que las dificultades del equipo por elaborar una estrategia coherente eran anteriores a la llegada de Jocelyn. Nuestras entrevistas revelaron una tensión importante: el equipo estaba dividido entre aumentar la infraestructura de transporte para las partes menos conectadas de la ciudad y hacer que el sistema fuera más ecológico; carecía de los fondos para hacer ambas cosas.
Nos habían llamado para arreglar a una persona, pero era el equipo el que necesitaba ayuda. Abrumada por su desafío estratégico, se había quedado atrapada en un patrón de luchas internas. Para escapar de la ansiedad y el autoexamen, sus miembros estaban desviando inconscientemente la culpa a un práctico chivo expiatorio: la recién llegada, Jocelyn.
En nuestro trabajo con los equipos, nos topamos con regularidad con esas dinámicas bajo la superficie. Los equipos bajo presión suelen recurrir a mecanismos de supervivencia poco saludables que están profundamente arraigados en la psicología evolutiva humana. El grupo actúa como una manada, busca instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Podría atribuir inconscientemente funciones no deseadas a uno o más miembros con la esperanza de contener esa ansiedad, o podría caer en otros comportamientos sesgados en un esfuerzo por mantenerla a raya.
A continuación, analizaremos cómo reconocer, entender y superar esas dinámicas de autosabotaje. Pero primero exploraremos la psicología detrás de ellos.
El equipo como manada
La preocupación más profunda de cualquier manada es su propia supervivencia, y los equipos de trabajo no son la excepción. En tiempos de mayor estrés, disipar esa preocupación puede anular todo lo demás. Cuando su ansiedad colectiva se hace intolerable, el equipo debe hacer algo para contrarrestarla. Pero en lugar de abordar la situación de manera racional, a menudo atribuye el origen de sus problemas a una persona, como hizo el comité ejecutivo con Jocelyn. Inconscientemente, los miembros de su equipo pensaron: Alguien debe ser responsable de nuestra parálisis. Este proceso de descarga es el equivalente grupal a la división y la proyección, observado por la psicoanalista infantil Melanie Klein en la psicología individual: repudia los aspectos del yo que no le gustan o son incómodos y se los asigna a otro. Piense en cómo uno de los padres puede convertirse en el disciplinario de la familia porque el otro padre siempre se queda atrás.
Otras funciones clandestinas que hemos observado son ejecutor, cuidador, payaso, soñador, rebelde, seguidor y espectador. Algunas personas están predispuestas a asumir ciertas funciones por primeras experiencias en la vida, como las interacciones familiares. Pero los equipos suelen imponer funciones a las personas en función de su personalidad o características demográficas percibidas, especialmente la edad, el género y el origen étnico.
La preocupación más profunda de cualquier manada es su propia supervivencia, y los equipos de trabajo no son la excepción. En tiempos de mayor estrés, disipar esa preocupación puede anular todo lo demás.
Una vez que se asigna un puesto y, aparentemente, se acepta, el equipo se siente aliviado. Eso puede ayudar a que avance a corto plazo. Pero encerrar a alguien en un papel disfuncional sabotea la dinámica del grupo a largo plazo y ejerce una enorme presión sobre la persona elegida para absorber o gestionar de otro modo la ansiedad del grupo. Cuando le explicamos estas dinámicas a un grupo con el que trabajamos, una participante denunció a sus compañeras de equipo por haberla convertido en la ejecutora durante un proyecto intenso con varios resultados y plazos. «Algunos miembros proyectaron su parte competente en mí», nos dijo. «Les permitía eludir la responsabilidad. Me convertí en el controlador de calidad del grupo y me agoté por hacer un seguimiento de las cosas». Con el tiempo, dijo, también se convirtió en chivo expiatorio. Ante estas ideas, los demás miembros estuvieron de acuerdo con su análisis y se esforzaron por reparar la dinámica.
Cuatro patrones patológicos
Todos los debates de los equipos se desvían ocasionalmente de la tarea central del grupo. Pero esas digresiones suelen ser solo escapes temporales. Los problemas comienzan cuando un equipo pasa más tiempo en modo evitación que en el trabajo real. Se vuelven patológicos cuando se queda atrapado en esa dinámica.
El psicoanalista Wilfred Bion descubrió por primera vez los patrones extremos de evasión y negación de los grupos cuando trabajaba con soldados conmocionados que regresaban a Gran Bretaña después de la Segunda Guerra Mundial. Observó que, aunque esos mecanismos de supervivencia reducen la ansiedad, impiden que se haga el trabajo de verdad. En otras palabras, las defensas naturales de un equipo comienzan a sabotear su misión.
Nuestro propio trabajo de diagnóstico con los mejores equipos corrobora las conclusiones de Bion sobre los patrones en los que caen los equipos sobreestresados. Estos son los cuatro más comunes.
El único salvador.
Cuando un equipo está ansioso por el futuro o busca dirección o protección, puede entregar su autonomía a un salvador, replicando inconscientemente las relaciones de dependencia de la infancia.
Una fuerte dependencia puede ser útil para la alineación y la capacidad de respuesta en una crisis. Pero cuando eligen a alguien para el papel de salvador, otros miembros abandonan su propia iniciativa. Eso es arriesgado para el equipo: ahora básicamente se trata de disparar con un cilindro. Y crea un escenario de fracaso para el salvador, que probablemente tendrá problemas para contener el estrés del grupo y cumplir sus exageradas expectativas.
Encontramos esa dinámica en otra intervención de entrenamiento. Una ejecutiva de salud holandesa de unos treinta años, a la que llamaremos Simone, se quejaba de agotamiento. La habían llamado inesperadamente para dirigir la cadena de farmacias fundada cuatro décadas antes por su madre. Mientras discutíamos los conceptos de la dinámica de equipo inconsciente, le llamó la atención la noción de proyección. Pensar en cómo los grupos imponen instintivamente funciones no deseadas a uno o más miembros le dio una idea de la frustración que sentía con su equipo.
Como CEO, la madre de Simone había sido una combinación de edredón, microgestor y protector. Aunque Simone era una líder más poderosa y descentralizada, se dio cuenta de que el equipo que había heredado le exigía inconscientemente que adoptara el estilo de su madre. Peor aún, se dio cuenta de que había empezado a hacerlo y se involucró minuciosamente en la gestión de las preocupaciones, las decisiones y los conflictos del equipo. Los miembros estuvieron encantados de abdicar de su iniciativa, autoridad y voz si eso pudiera reducir la ansiedad colectiva provocada por el abrupto cambio de liderazgo.
Cuando se dio cuenta de la dinámica en juego, incluida su propia aceptación del papel que se le había impuesto, Simone inició una serie de conversaciones con su equipo. «No soy mi madre», enfatizó. «Tengo un estilo más imparcial y no puedo hacer de madre gallina. Tiene que tratarme tal como soy. Debemos aprender a trabajar juntos de otra manera». Posteriormente, nos dijo: «Sin la información sobre la toma de roles, estoy 100% segura de que habría acabado agotada. Es agotador hacer algo que no sea usted».
Consideremos ahora el caso de Bill Michael. Elegido socio principal y presidente de KPMG UK en marzo de 2017, se esperaba que invirtiera el bajo rendimiento de la organización y, al mismo tiempo, cambiara su cultura «alfa». Los socios, de los cuales el 81% eran hombres, buscaban a alguien que los rescatara de su inminente crisis de diversidad. «El proyecto de ley fue votado como líder en tiempos de guerra», dijo un socio al Financial Times, «por lo que todos sabíamos que sería una gran batalla para cambiar las cosas».
«Mi prioridad será impulsar una cultura inclusiva… y abogar por una mayor diversidad», dijo Michael a un periodista de Edad contable. Colaboró activamente con los miembros del personal, viajó mucho para celebrar reuniones en el ayuntamiento en todos los niveles, geografías y disciplinas, y presidió el consejo de diversidad e inclusión de la firma. En 2019, la empresa logró la igualdad de género en el consejo de administración. Ese año, sus líderes introdujeron la formación en seguridad psicológica y prejuicios inconscientes, pero una revisión independiente descubrió que esas medidas no produjeron las mejoras esperadas: de hecho, coincidieron con 99 denuncias de denunciantes por infracciones éticas y mala conducta, tres de las cuales involucraron a altos ejecutivos.
Luego, a principios de 2021, un vídeo filtrado de una sesión virtual de preguntas y respuestas mostraba a Michael describiendo los prejuicios inconscientes como «una basura total y absoluta». «. Añadió una advertencia sobre la importancia de la motivación para combatir el problema: «Así que, a menos que le importe, no cambiará». Michael reconoció inmediatamente lo inapropiado de sus comentarios y se disculpó. Pero un fragmento del vídeo, editado selectivamente para reducir su comentario sobre el papel de cuidar, se hizo viral. En medio de la subsiguiente protesta pública, se vio obligado a dimitir.
¿Qué llevó a Michael, un autoproclamado defensor de la diversidad, a hacer esos comentarios reaccionarios? Una explicación es que el momento de estrés reveló a la persona detrás de la máscara. Pero creemos que se estaba desarrollando algo más profundo. Durante meses, Michael había estado absorbiendo la profunda ansiedad de muchos miembros de la firma de que cambiar a una cultura más inclusiva perjudicaría el rendimiento. Por un lado, tenía que impulsar la productividad; por otro, tenía el mandato de inculcar una cultura más representativa, lo que significaba añadir socios diversos que podrían tener menos experiencia que los creadores de lluvia establecidos en la empresa. Diríamos que, al convertirse esencialmente en el único propietario del problema, Michael llegó a un punto en el que las fuerzas del cambio y la resistencia que se enfrentaban en su interior ya no podían contenerse. Esas presiones se apoderaron y se hicieron más poderosas que su propio sentido del albedrío. Así que expuso las preocupaciones reprimidas de los socios en algo así como un desliz freudiano a nivel de grupo.
El clima emocional en un equipo que solo salva se caracteriza por la impotencia y la inseguridad. Los miembros esperan a ver cómo reacciona el salvador en lugar de trabajar en la creación de soluciones por sí mismos. Una señal reveladora de este problema es un patrón de comunicación de centro y radio: todo pasa por el líder y solo hay interacciones superficiales entre los demás miembros.
Si no se controlan, los salvadores pueden llegar a sobreestimar sus capacidades y desarrollar una sensación de derecho e invulnerabilidad que los lleva a sobrepasar los límites y puede resultar en su expulsión. Lo que parece ser autosabotaje puede ser el producto de una configuración de único salvador.
El dúo dinámico.
Una forma de dependencia relacionada se produce cuando dos personas son elegidas como salvadoras. El principal riesgo aquí es que la pareja se deje llevar por su poder y pierda cada vez más el contacto con la realidad.
Ese fue el caso de una start-up de tecnología que estudiamos. La fundó un licenciado en ingeniería industrial que ideó una solución logística digital y decidió, con el apoyo de otros cuatro recién graduados, desarrollarla a través de un programa de aceleración local.
Aunque al principio tuvo pocos problemas para atraer el interés de los inversores, el equipo estaba ansioso por vender su solución a empresas establecidas. El fundador (ahora el CEO) contrató a un experimentado ejecutivo de desarrollo empresarial como COO. Pudo, con algunas dificultades, vender la solución como proyecto piloto a su antiguo empleador. Tras ese éxito, el equipo recurrió a la pareja para fichar otros grandes clientes. Algunos miembros tenían dudas y pensaban que sería más inteligente licenciar la tecnología a los actores logísticos existentes, pero no expresaron su preocupación.
El CEO y el COO establecieron rápidamente una relación sólida que impulsó la dirección estratégica de la empresa. Se hicieron cada vez menos receptivos a los comentarios. En su codependencia y aislamiento, crearon una minicámara de eco.
Su estrategia demostró ser cara y lenta, porque significaba convertir a los clientes uno por uno. Pero persistieron en ello y quedaron atrapados en una folie à deux que les impedía enfrentarse a la realidad. «Se imaginaron que nuestra pequeña start-up podría convertirse en un actor dominante en la industria», nos dijo un miembro del equipo. Y a medida que los dos hacían girar sus ruedas, especialistas en logística establecidos desarrollaron soluciones comparables. Recaudar más capital con un crecimiento plano resultó casi imposible para la start-up. Cuando pasó a una nueva estrategia, carecía de los fondos para ejecutarla. Cuatro años después de su lanzamiento, la otrora prometedora empresa se retiró.
Modo lucha.
Los equipos ansiosos a veces persiguen lo opuesto a la dependencia y desarrollan expectativas poco realistas de autonomía y unidad. Las personas buscan refugio dentro de los poderosos límites del equipo, que se cierra en sí mismo y solo discute los temas con los que se siente cómodo. Puede obsesionarse con un enemigo común, real o percibido, como la oficina central, una organización asociada o un competidor. En lugar de trabajar para encontrar una salida a sus dificultades, culpa al partido por sus problemas internos y moviliza sus fuerzas en consecuencia. El clima emocional es de urgencia, pero el equipo está librando las batallas equivocadas.
Vimos esa dinámica en el comité ejecutivo de un banco de inversiones europeo. El CEO se dio cuenta de que el equipo superior sufría una falta de confianza y nos contrató para facilitar un programa de creación de confianza. Es significativo que él mismo no asistió.
Cuando un equipo está ansioso por el futuro o busca dirección o protección, puede ceder su autonomía a un salvador. Eso es arriesgado.
La perspectiva de examinar el funcionamiento del equipo creó claramente ansiedad entre los 12 participantes, que inicialmente se manifestó como hostilidad el uno hacia el otro. Las interacciones eran tensas y abrasivas; los miembros eran ultracompetitivos y despectivos con sus compañeros. Pero esos comportamientos pronto disminuyeron y los miembros empezaron a unirse y a dirigir su hostilidad hacia los facilitadores. En lugar de abordar su propia ansiedad, pasaron a la ofensiva y nos atacaron resistiéndose a los objetivos de aprendizaje y al proceso.
Durante un ejercicio de confianza al aire libre, por ejemplo, a dos equipos de seis personas les vendaron los ojos, les dieron una cuerda larga y se les pidió que formaran un triángulo equilátero. Vimos a varios participantes echar un vistazo por la venda de los ojos. Eso era muy inusual; rara vez, si es que alguna vez, observamos a los equipos hacer trampa en este ejercicio. Pero para los miembros del equipo era más importante derrotar a los facilitadores que aprender. Sus acciones crearon una sensación superficial de unión, pero subvirtieron su verdadera tarea.
Modo vuelo.
Un equipo en modo vuelo también tiene enormes expectativas de autonomía y unidad, pero evita su ansiedad intentando escapar de un enemigo común. Estos equipos se caracterizan por la renuncia, el miedo y la retirada. Los miembros se preocupan por las señales de cambios organizativos o ecosistémicos y se posponen o ignoran las tareas importantes.
Descubrimos esta dinámica mientras estudiábamos la filial australiana de un proveedor de información global. Su mejor equipo se había acostumbrado a que le impusieran un nuevo director nacional cada dos o tres años. La oficina central, en los Estados Unidos, trató el puesto como una tarea de desarrollo para los talentos en ascenso.
Un nuevo miembro del equipo, a quien llamaremos Denise, se dio cuenta rápidamente de que la actitud predominante hacia el nuevo director nacional era la cínica de «Aquí vamos de nuevo». «Era un deporte», nos dijo. «Fue casi: ‘Bueno, solo tiene que sobrevivir al próximo director gerente, porque no va a estar aquí por mucho tiempo’». El equipo vio la sede corporativa y, por extensión, el nuevo director nacional como sus enemigos comunes y los culpó por el mal desempeño de la filial. Sin embargo, los miembros se mostraron reacios a tomar cualquier iniciativa para mejorar las cosas. «La cultura era muy evasiva», recuerda Denise. «La gente asentía con la cabeza y decía que estaba haciendo cosas sin tener intención de seguirlas. Solo estaban siguiendo las mociones».
Para tratar de generar disrupción esa dinámica disfuncional, la oficina central regional solicitó romper con la tradición y se le permitió nombrar a un ejecutivo local como director nacional. A Denise la contactaron y se le dio la orden de dar un giro a la operación. Una vez que un equipo en modo vuelo pierde a su enemigo común, se ve obligado a enfrentarse a su ansiedad. El equipo de la filial australiana ya no podía culpar a la interferencia de la oficina central ni a un entrenador entrante despistado por sus dificultades. Denise la ayudó a reconocer sus tendencias de autosabotaje y a atraer nuevos miembros. Esos cambios permitieron que el equipo se volviera gradualmente menos evasivo y se comprometiera más a mejorar el rendimiento.
Cuando se quedan atrapados en uno de los cuatro patrones, los miembros del equipo pierden sus facultades críticas y sus habilidades individuales. Puede parecer que están absortos en una misión vital pero vaga, discutiendo asuntos periféricos como si fueran de gran importancia y tienen poca tolerancia al rechazo. El grupo recupera el control total de sus capacidades solo cuando se da cuenta de que el origen de su ansiedad está en el equipo, no fuera de él.
La inmensidad del desafío
Los líderes suelen tener dificultades para reconocer y tratar estos patrones patológicos por tres razones. En primer lugar, son difícil de evitar. Es imposible controlar siempre la ansiedad, por lo que cualquier equipo sucumbe de vez en cuando a los mecanismos de supervivencia que hemos descrito. En segundo lugar, son difícil de detectar. Es difícil participar y observar a su equipo y, por lo general, hay explicaciones mucho más accesibles de lo que va mal, como ocurre con la autoridad de transporte que culpó a su «problemático» nuevo director de recursos humanos. Y en tercer lugar, son difícil de arreglar. El simple hecho de abordar los síntomas, mediante el entrenamiento, la formación de equipos, los ejercicios experienciales o las intervenciones de entrenamiento, puede mejorar temporalmente las actitudes y el rendimiento. Pero lo más probable es que las causas fundamentales persistan, como hicieron en KPMG. Para escapar realmente de los patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere algo más que simples intervenciones.
Los equipos en estas circunstancias pueden beneficiarse de un especialista en dinámica de grupos, que pueda sacar a la luz las ansiedades subyacentes e identificar la tarea que el equipo evita. Pero, por supuesto, no todos los equipos tienen acceso inmediato a un experto de este tipo. A continuación, describimos una metodología sencilla que un equipo puede utilizar por sí solo para diagnosticar e invertir la dinámica degenerativa.
El equipo de autocontrol
Usamos sociogramas (representaciones gráficas de los vínculos e interacciones grupales) para ayudar a los equipos a descubrir patrones de comportamiento disfuncionales y a hacerse cargo de su propio desarrollo. El psiquiatra Jacob Moreno fue pionero en la década de 1930 en el uso de los sociogramas como herramienta para mapear las relaciones. Son el prototipo del análisis moderno de redes sociales.
Los sociogramas funcionan así: cada miembro de un grupo dibuja un diagrama sencillo que muestre cómo percibe a las personas del equipo y las relaciones entre ellas, siguiendo determinadas instrucciones básicas. Cada miembro está representado por una burbuja, etiquetada solo con iniciales y con el tamaño de acuerdo con el peso de esa persona en el grupo. No se permiten palabras en el diagrama. La distancia entre las burbujas indica las agrupaciones de los miembros y la cercanía entre sí. El grosor de las líneas que los conectan indica la intensidad de sus interacciones y las flechas representan la dirección de la influencia o la comunicación. El ejercicio debe ser espontáneo e intuitivo, por lo que solo tardará aproximadamente un minuto en completarlo. La gente no debería pensarlo demasiado.
Para escapar realmente de los patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere algo más que simples intervenciones.
Luego, los miembros discuten los sociogramas uno por uno, con la persona cuyo dibujo se considera sentada, en silencio y de espaldas a los demás. Eso fomenta la asociación libre y la exploración franca entre los participantes y evita que el creador del dibujo se ponga a la defensiva y se autojustifique. Todos, no solo el líder, comparten una perspectiva sobre los distintos sociogramas, que revelan las parejas y otros subgrupos del equipo, junto con los miembros que tienen una influencia desproporcionada y los miembros que están aislados. Las discusiones pueden centrarse en las dependencias entre los miembros, en quién tiene voz, en quién puede desafiar al líder, en las funciones que la gente ha asumido y en las coaliciones y la competencia.
Utilizamos esta técnica con el mejor equipo de la autoridad de tránsito europea descrito anteriormente. Reflexionando sobre sus dibujos, los miembros identificaron varias razones por las que no podían progresar. Los sociogramas mostraban dos facciones claras dentro del equipo: un trío que priorizaba la necesidad de aumentar la infraestructura y un dúo centrado en hacer que el sistema fuera más ecológico, junto con un miembro aislado que solo tenía una conexión débil con uno de los subgrupos. Los jefes de las facciones dominaron las discusiones, pero se enfrentaron constantemente sobre cómo seguir adelante y su rivalidad se extendió a sus seguidores. Como hemos señalado, el equipo atribuyó su ineficacia a la nueva directora de Recursos Humanos, Jocelyn, que se convirtió en el chivo expiatorio de su incompetencia y falta de compromiso. Y cuanto menos se esperaba de ella, más retraída se volvía, lo que intensificó la tendencia del grupo a culparla y creó un círculo vicioso.
El ejercicio de sociogramas arrojó luz sobre estas dinámicas disfuncionales y el equipo hizo un esfuerzo concertado para entender e integrar los puntos fuertes de Jocelyn, lo que se tradujo en una gran cantidad de contribuciones de su parte. También provocó un debate productivo sobre las facciones del equipo y sobre cómo seis personas con talento lograban neutralizar las competencias de las demás.
El desorden de los bocetos contribuyó a la experiencia, lo que provocó momentos de alegría que ayudaron a crear una sensación de seguridad. El grupo hizo comentarios sinceros sobre sí mismo sin tener que etiquetarlo así. Cuando una persona mencionaba un tema, otras se basaban en él. El proceso liberó voces que habían permanecido silenciosas. Las flechas direccionales entre los miembros alertaban al equipo sobre los que habían sido empujados a desempeñar funciones específicas: por ejemplo, una persona del trío dominante había asumido el papel de mensajero para los dos miembros menos involucrados del grupo. Tras sacar a la luz sus tensiones y temores reprimidos, el equipo pudo romper su destructivo ciclo de comportamiento y seguir adelante.
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Si entiende las fuerzas inconscientes que influyen en el funcionamiento de su equipo, puede quedar menos cautivo de ellas. Puede detectar patrones disfuncionales que se están afianzando, llamarlos a debate y elegir un camino que lo aleje del autosabotaje y conduzca a aumentar la productividad y el éxito.