Abogar por los recursos va más allá del hecho de conseguir un «sí» para adquirir más herramientas, personal o fondos. Representa un profundo compromiso con el éxito de su equipo. Demuestra a las personas que dirige que es alguien que entiende sus desafíos, valora sus esfuerzos y está dispuesto a defender sus necesidades. Además, con más recursos a su disposición, su equipo puede trabajar de manera más eficiente, innovar con más eficacia y ofrecer resultados de mayor calidad, lo que contribuye directamente a los resultados finales. En este artículo, el autor ofrece consejos que le ayudarán a presentar un argumento convincente.

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Como directora sénior de ventas en una empresa de software como servicio en rápido crecimiento, Ronja se enorgullecía de tener una actitud ruda y positiva. Su equipo siempre había sido ágil y eficiente, y estaban acostumbrados a generar negocios con recursos que no eran óptimos.

A medida que la base de clientes de la empresa se amplió, Ronja pasó de centrarse en las ventas tradicionales a centrarse en la habilitación de las ventas. En lugar de interacciones directas e individuales con los clientes potenciales, su equipo se encargaba ahora de entrenar a los representantes de campo, desarrollar material publicitario y hacer un seguimiento de las métricas— todo lo cual requirió una inversión sustancial en nueva tecnología y una plantilla mayor.

«Sé que tengo que alzar la voz y decir a los ejecutivos lo que necesitamos, pero nunca he negociado realmente», me dijo Ronja en nuestra sesión de entrenamiento. «Siempre he tenido una actitud de «cogeré lo que pueda conseguir». Pero eso perjudica a mi equipo ahora».

Por un lado, Ronja reconoció la necesidad de recursos adicionales para garantizar que sus esfuerzos de venta no perdieran impulso. Por otro lado, temía parecer débil o inepta. Sentía la obligación de seguir conformándose con lo mínimo para mantener la percepción de que era una líder tenaz e ingeniosa.

«Si soy sincera», me dijo Ronja, «me da miedo influir en mi cadena de mando. Claro, tengo grandes habilidades técnicas, pero el arte de la persuasión— especialmente con los que están en el poder— es algo que nunca me han enseñado».

Muchos de los líderes con los que trabajo se encuentran en la piel de Ronja. Tienen que abogar por más recursos para su equipo, ya se trate de un mejor equipo, un presupuesto para proyectos importantes o de conseguir aumentos o bonificaciones pararecompensar y retener a los miembros estrella del equipo. Sin embargo, a pesar de sus excelentes habilidades de gestión, ellos, al igual que Ronja, se sienten fuera de sí cuando se trata de gestionar los aspectos políticos y persuasivos del liderazgo. No están seguros de cómo alce la voz y asegure los recursos que sus equipos necesitan de una manera que tampoco perjudique sus relaciones con los que están en el poder.

Como a pocos directivos se les enseña de forma explícita cómo abogar de forma eficaz a nivel de liderazgo, he aquí algunos consejos que le ayudarán a presentar un argumento convincente.

Muéstreles el dinero.

Demuestre a los responsables de la toma de decisiones que la asignación de recursos propuesta no es simplemente una buena inversión, sino una inversión estratégica que generará beneficios tangibles para la organización. Prepare una justificación basada en datos para complementar su solicitud, en la que destaque cómo más recursos se traducirán en un retorno de la inversión. Por ejemplo:

  • Cuantifique cómo los recursos adicionales podrían impulsar la productividad. Tal vez un nuevo software pueda reducir el tiempo que se tarda en completar una tarea en un 20%, o contratar a un empleado de nivel medio podría duplicar la producción de su equipo.
  • Muestre cómo una inversión actual podría generar ahorros de costes a largo plazo. Quizás la nueva formación elimine la necesidad de subcontratación o provoque menos errores costosos.
  • Resalte cómo los recursos mejorarían su ventaja competitiva, su cuota de mercado o la reputación de la empresa.

Ronja investigó y descubrió que cada semana que retrasaban la comercialización de una nueva función le costaba a la empresa 20 000 dólares. También descubrió que, debido a que su equipo no tenía suficiente personal, sus índices de satisfacción estaban por detrás de los de su mayor competidor. Recopiló estos datos en un caso de negocios de una página para presentar su argumento de forma sucinta y fácil de digerir.

Alinee su solicitud con la visión.  

Alinear su solicitud con la visión de la organización o los objetivos estratégicos de su gerente es otra forma eficaz de demostrar la relevancia e importancia de sus necesidades y las de su equipo. Su objetivo es demostrar un profundo conocimiento de la dirección de la organización y explicar cómo la apoya su solicitud. Esto demuestra su compromiso con el panorama general y refuerza el hecho de que es unpensador estratégico.

Por ejemplo, si su organización se esfuerza por convertirse en líder intelectual en su industria, podría argumentar que hay más personal— como contratar a un analista de investigación dedicado— lo ayudaría a mantenerse al tanto de las tendencias y a crear contenido. Como resultado, atraería a clientes, asociaciones u oportunidades de dar conferencias más destacadas que elevarían la reputación de la organización. Ronja sabía que su jefe se centraba en la experiencia del cliente, por lo que sostuvo que el nuevo software le permitiría entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y ofrecer una asistencia más rápida y personalizada.

Presente soluciones, no demandas.  

Los ejecutivos están ocupados. No tienen tiempo— o toda la información— pensar en todos los temas. Usted es el experto en su dominio y esperan que actúe como tal. Incluso Steve Jobs comentó una vez: «Contratamos personas para que nos digan qué hacer, no al revés».

Al presentar soluciones en lugar de dejar caer los problemas o las exigencias a quienes están por encima de usted, no solo ayuda a aligerar su carga de toma de decisiones, sino que también se posiciona como un solucionador de problemas. No se limita a dejar pasar el tema a otra persona para que lo resuelva, sino que está trabajando activamente para lograr una solución. Por ejemplo, «Necesitamos más personal para gestionar nuestra carga de trabajo» podría cambiarse por «Podríamos contratar a dos estilistas jóvenes con un salario inicial más bajo y, luego, mejorarlos con el tiempo, lo que sería una inversión más prudente a largo plazo».

Deje claras sus intenciones.  

Los anteriores deben confiar en que el éxito de la organización, no el beneficio o la ventaja personal, es su principal motivación para buscar más recursos. Cuando utiliza frases como «Estamos dispuestos a ser flexibles» o «Estaré encantado de considerar otras opciones», indica su voluntad de colaborar y llegar a un acuerdo. No se deje perder a sí mismo ni a su equipo, sino que trate de encontrar un resultado en el que todos ganen.

Ronja previó que si su solicitud inicial de una mejora tecnológica importante era atendida con dudas debido a las restricciones presupuestarias, podría sugerirle alternativas, como mejorar gradualmente su gama tecnológica por fases. Del mismo modo, podría proponer otras formas de evitar conseguir más personal, como capacitar de forma cruzada a los miembros actuales del equipo o reasignar el personal de otras áreas menos críticas.

Demuestre el éxito pasado.  

Las pruebas son poderosas y las rentabilidades pasadas suelen servir como indicador del éxito futuro. Mostrar historias de éxito genera confianza en su capacidad de ofrecer resultados, así que destaque los casos anteriores en los que solicitó más recursos y los convirtió en un resultado positivo.

Hace varios años, después de que Ronja solicitara fondos para implementar un sistema de CRM, las ventas se dispararon un 15% en seis meses. Decidió utilizar esta anécdota cuando pidió presupuesto a su jefe para financiar sus nuevas iniciativas. Más tarde me contó que su jefe respondió: «No hay mucho dinero para todos ahora mismo, pero me ha demostrado que sabe cómo aprovechar al máximo todo lo que se le da».

Resalte el coste de la inacción.  

Sea sincero con respecto al coste o el impacto de no hacer nada (por ejemplo, «Si no invertimos en XYZ, podría significar que esta consecuencia negativa está en nuestro futuro»). Uno de los sesgos más poderosos en la toma de decisiones es la aversión a las pérdidas. De hecho, investigarmuestra que las pérdidas son el doble de poderosas en comparación con sus ganancias equivalentes.

Subrayar lo que está en juego no debería suponer una amenaza, sino utilizarse para ayudar a sus líderes a ver las implicaciones más amplias de sus decisiones. Les está demostrando que ha reflexionado detenidamente sobre la situación, que entiende el contexto y que vela de forma proactiva por los intereses de la organización.

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Abogar por los recursos va más allá del hecho de conseguir un «sí» para adquirir más herramientas, personal o fondos. Representa un profundo compromiso con el éxito del equipo. Demuestra a las personas que dirige que es alguien que entiende sus desafíos, valora sus esfuerzos y está dispuesto a defender sus necesidades. Además, con más recursos a su disposición, su equipo puede trabajar de manera más eficiente, innovar con más eficacia y ofrecer resultados de mayor calidad, lo que contribuye directamente a los resultados finales.