¿Los esfuerzos de DEI de su organización son superficiales o estructurales?

Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión no son una «cosa» como un programa, una oficina o un título. No pueden basarse en una sola persona, iniciativa o lugar. Para demasiadas organizaciones, el DEI termina siendo un mero andamio que hace poco para provocar un cambio real y sustancial. Y los andamios son aditivos, en lugar de convertirse en partes integrales de la estructura organizativa actual.

Hemos visto cómo estos andamios evolucionan de varias maneras en los últimos dos años, incluida la oleada de organizaciones que contratan directores de diversidad (CDO), con frecuencia mujeres de color, sin darles el poder de erradicar la causa de las desigualdades sistémicas. Los CDO se convierten en la persona clave encargada de gestionar y mitigar los problemas de DEI planteada por partes interesadas internas y externas. Sirven de amortiguador para los líderes de la organización y, lamentablemente, el dinero suele acabar ahí.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para determinar si sus iniciativas de DEI son simples andamios o solidaridad performativa — o si están posicionados para poner la equidad racial y de género en el centro de los valores fundamentales de la empresa e impulsar el cambio. Basándonos en nuestro personal y profesional experiencias, investigación, y trabajar con organizaciones, desarrollamos el siguiente marco para ayudar a los líderes a convertir la DEI en algo profundamente arraigado en la misión, la cultura y los valores de la organización. Las describimos aquí como una serie de preguntas que los equipos de liderazgo deberían hacerse, entre ellas:

¿Estamos ofreciendo un acceso equitativo a las oportunidades profesionales?

Si bien es esencial reconocer que la representación en todos los niveles de la organización es fundamental, es aún más importante prestar atención a lo que pasa a personas negras, indígenas, latinas, asiáticas y otras personas de color a medida que entren en la organización. ¿Se les permite el acceso a un desarrollo profesional equitativo, a la tutoría, al patrocinio, a la remuneración, a las evaluaciones del desempeño, a la creación de redes y a oportunidades de ascenso y ascenso?

Le sugerimos ir más allá de un enfoque de «cuadro de mando» de la diversidad que mida el progreso en términos descriptivos. Estos cuadros de mando suelen tener defectos, ya que analizan el progreso de forma gradual en relación con los compañeros. En particular, el los cuadros de mando hacen hincapié en la cuantificación a diferencia de las experiencias cualitativas de las personas, que pueden traducirse en altas tasas de deserción, bajos ascensos y ascensos. Recomendamos que las organizaciones utilicen el valor numérico de la representación y lo combinen con formas estratégicas para medir las experiencias reales de las personas dentro de la organización.

¿Estamos promoviendo una cultura de alianza?

Los líderes guardan silencio con demasiada frecuencia ante formas manifiestas y sutiles de agresión racial, lo que los convierte en cómplices de la defensa de estructuras racistas sistémicas. Para que las organizaciones promover una cultura de alianza que, en última instancia, aumenta la responsabilidad a nivel individual y organizacional, tienen que hacer el trabajo de empoderar a las personas para que asuman riesgos y crear el entorno que sustente el cambio. Esto requiere reconocer, apoyar y recompensar los comportamientos y prácticas que promueven la equidad en toda la organización.

Los líderes deben expresarse y ser transparentes en cuanto a lo que significa la alianza en su lugar de trabajo, cómo cada persona puede practicarla y cómo cada persona puede contribuir a crear un entorno inclusivo y equitativo. Esto requiere evaluar las prácticas y políticas internas, desarrollar programas de equidad sostenible que se centren en cuestiones sistémicas como pagar y crear una estructura de recompensas que reconozca el impacto de auténtica alianza sobre la cultura laboral.

¿Hemos asumido un compromiso público con la DEI con socios externos? ¿Y estamos preparados para el retroceso??

Cuando los líderes de una organización hacen que rindan cuentas públicamente ante la realidad del racismo sistémico y otras desigualdades, empezamos a ver métricas y resultados que apuntan al cambio estructural. En los últimos dos años, los directores de las organizaciones, entre ellas Nasdaq, Goldman Sachs, y La empresa Coca-Cola, han hecho anuncios públicos no solo sobre su compromiso general con la diversidad y la equidad, sino también sobre cómo van a hacer que ellos y sus socios comerciales rindan cuentas.

El Nasdaq emitió una propuesta que exige que las empresas que cotizan en el NASDAQ revelen la diversidad de sus consejos de administración con respecto a «el género, la raza y la autoidentificación como LGBTQ+». Según el tamaño del consejo de administración, las empresas deberán tener al menos una persona de un grupo subrepresentado para los consejos de administración con menos de cinco personas y un mínimo de dos para los consejos más grandes dentro de un período determinado. Si las empresas no cumplen con los objetivos de diversidad del Nasdaq, se les pedirá que expliquen por qué no pueden cumplir estos objetivos.

Del mismo modo, en 2020, uno de Las iniciativas de diversidad de Goldman Sachs se dirigieron a los consejos de administración, donde tenían previsto suscribir únicamente las OPI de empresas con al menos un miembro del consejo de administración diverso. En 2021, la aumentaron a al menos dos miembros, de los cuales al menos uno debe ser mujer.

La Compañía Coca-Cola, por su parte, ha emprendido su propio viaje, bastante público, en materia de iniciativas de diversidad. En septiembre de 2020, contrataron a Bradley Gayton como consejero general. Describió las nuevas iniciativas de diversidad que obligan a todos los bufetes de abogados con los que la empresa contrata a establecer indicadores claros de diversidad y responsabilidad a través de un carta abierta en enero de 2021. Esto sentó un precedente importante, ya que, en última instancia, ejerce presión sobre los bufetes de abogados para que contraten y desarrollen una fuerza laboral más diversa. Por ejemplo, el 30% de las horas facturables deben ir directamente a varios abogados, de los cuales la mitad deben ser abogados negros. Como resultado, los bufetes de abogados se ven obligados a replantearse las estrategias de contratación, retención y ascenso, haciendo que una fuerza laboral diversa sea un requisito en lugar de una aspiración. Y el hecho de que Gayton se centrara estratégicamente en los abogados negros les allanó el camino para recibir el desarrollo profesional necesario, las tareas importantes y las oportunidades de establecer contactos que aumentarían sus posibilidades de ascenso y ascenso.

Si bien Coca-Cola fue elogiada inicialmente por su audaz objetivo de diversidad, pronto se enfrentó a una reacción violenta de disidentes que argumentaron que estos nuevos objetivos de diversidad eran discriminatorios. Esto llevó a la iniciativa a llegar a un pausa abrupta tras la inesperada renuncia de Gayton en abril de 2021. Había una fuerte rechazo de los accionistas de la empresa quien creía que la iniciativa violaba las responsabilidades fiduciarias de la junta, ya que temían posibles demandas en violación de los títulos VII y IX de la Ley de Derechos Civiles de 1964, así como de la Ley de Discapacidades de los Estados Unidos. Dadas las presiones externas y el retroceso interno, La Compañía Coca-Cola confirmó recientemente que esta iniciativa de diversidad nunca ha entrado en vigor y no seguirá adelante.

Los compromisos públicos son mecanismos esenciales para establecer indicadores de responsabilidad claramente definidos en todos los grupos de partes interesadas. Si bien los cambios sustanciales y estructurales suelen ser rechazados, estos las declaraciones deben ir seguidas de una condena hacia resultados a largo plazo que inviten a todos a formar parte de ese cambio, lo que podría obligar a las organizaciones a replantearse con quién hacen (o no hacen) negocios.

¿Sabemos cómo mediremos nuestro progreso (o la falta de él?)

Si bien sabemos que los cambios sustanciales no suelen producirse de la noche a la mañana, no podemos caer en la autocomplacencia con un progreso lento y gradual. Organizaciones necesita un plan para medir sus esfuerzos en la DEI. Como sostuvo Kimberlé Crenshaw, estudiosa crítica racial y legal, en 1988 con respecto a ley antidiscriminación, «Ya no hay un agresor, un discriminador claramente identificable. La empresa Z puede ser un empleador que ofrece igualdad de oportunidades a pesar de que la empresa Z no tenga empleados negros ni ninguna otra minoría. En términos prácticos, todas las empresas ahora pueden ser empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades únicamente mediante una proclamación».

Vemos métricas de responsabilidad que incluyen requisitos externos como un posible catalizador para un cambio mejor y más rápido. Por ejemplo, en un bufete de abogados, exigir un desglose de la composición racial y de género de los equipos, así como las horas facturables y la cuantificación de las tareas importantes durante el proceso de negociación del contrato proporcionaría transparencia con respecto a los objetivos de diversidad. En otros sectores, podrían adoptar la forma de vendedor o requisitos del proveedor, estrategias bancarias y otras formas de conectarse las formas de hacer negocios con la necesidad de un progreso sustancial en la DEI. Estos requisitos externos pueden incluir penalizaciones o incentivos en función del cumplimiento.

Dejar los andamios del DEI en su lugar puede crear el» ilusión de inclusión», contra lo que las organizaciones deben luchar. Se pierde un imperativo moral cuando estos esfuerzos se convierten en una señal en lugar de en una necesidad cultural y social. Se convierte en una función de relaciones públicas y recursos humanos que mantiene el status quo. Solo mediante un autoexamen crítico las organizaciones pueden aprender a enfrentarse a esta incómoda realidad, que tiene el potencial de permitirles crear un entorno de trabajo equitativo basado en una base y una cultura de responsabilidad compartida y responsabilidad organizacional.

Tenga en cuenta que desde 1955, de 1800 directores ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500, solo ha habido 22 directores ejecutivos negros. En la actualidad, solo hay cinco Directores ejecutivos negros en la lista Fortune 500. Se presenta un panorama similar en la profesión legal, donde los abogados negros siguen estando muy infrarrepresentados en los puestos de asociación, en 1,36% y 0,86%, respectivamente. Se pueden observar problemas similares en academia, medicina, y TALLO. Esta brecha de liderazgo sistémica hace evidente que los responsables negros de la toma de decisiones todavía no están sentados a la mesa hoy, a pesar de la convocatoria.

Empezamos a desafiar estos sistemas racistas y de género reconociendo sus desigualdades y creando nuevas formas de hacernos responsables a nosotros y a nuestros socios externos por la forma en que los mantenemos o generamos disrupción.