¿Sus esfuerzos en materia de diversidad se dirigen a los grupos subrepresentados?

Han pasado más de ocho meses desde el asesinato de George Floyd y once desde el de Breonna Taylor. Desde entonces, muchas firmas de tecnología han publicado declaraciones en respuesta a la violencia contra los negros, y los líderes se han comprometido a adoptar conductas antirracistas y han hecho listas de acciones relacionadas.

Pero a pesar de las promesas de las empresas de cambiar el lugar de trabajo, el 42% de las mujeres negras denunciar que se siente incómodo compartiendo su opinión sobre la inequidad racial y el 22% piensa que no puede hablar del impacto que los acontecimientos actuales tienen en ellos o en las personas de sus comunidades. Se ha pedido a las organizaciones que deje de esperar que sus empleados negros resuelvan el problema o educar a sus colegas. Reacción violenta contra las iniciativas antirracistas de las organizaciones está provocando que algunos se retiren. ¿Y ahora qué?

En el laboratorio de liderazgo femenino de VMware, hemos trabajado con cientos de directivos que buscan valorar la diversidad y la inclusión en sus organizaciones. Hemos descubierto que muchas organizaciones dan prioridad a la contratación de talentos «diversos» para aumentar la representación de los empleados negros. Pero la simple contratación de nuevos talentos no creará una cultura en la que las mujeres negras y otras personas de color se sientan incluidas realmente. Como el reciente destacado caso de Timnit Gebru demuestra que, incluso cuando se contrata a expertos muy respetados para que alcen la voz, es más probable que los líderes los señalen con el dedo que a hacer cambios. Buscando un rápido corregir porque la equidad racial de esta manera no solo es ineficaz, sino que conlleva costes no calculados. Los líderes de la empresa que se toman en serio el cumplimiento de sus promesas antirracistas deberían, en cambio, cambiar el objetivo del cambio: dejar de buscar a una persona que resuelva sus desafíos de equidad racial y, en cambio, crear las condiciones para que los empleados del BIPOC prosperen.

Resista la «solución rápida»

Muchas organizaciones que han dado su primer paso hacia la igualdad racial para encontrar talentos «diversos» no se dan cuenta del problemático encuadre de este enfoque. En parte es un problema de lingüística. El término «diverso» se utiliza a menudo indebidamente como forma abreviada de poblaciones subrepresentadas. Pero agrupar a una amplia gama de personas en la categoría de diversos borra la raza, el género y la discapacidad características los líderes quieren valorar.

Un líder describió a los diversos como «cualquier persona de color que no sea hombre o sea hombre, un veterano, una persona que no se ajuste a su género o una persona con una discapacidad declarada». Esta definición dividió a la empresa en solo dos grupos: hombres blancos, heterosexuales, no veteranos y capaces, y todos los demás. Cuando se lo señalamos, se quedó perplejo. El término diverso acabó reforzando un nosotros contra ellos paradigma, en el que se trataba a los hombres blancos como nosotros (o el grupo «de entrada») y todos los demás como grupo de «salida»: el otro, «diverso». El uso se tradujo en alteridad las mismas personas a las que quería incluir.

Además, debería utilizarse diverso para definir el composición de un grupo. Un grupo puede ser diverso, pero un individuo no puede serlo. Cuando un grupo es diverso, los líderes pueden valorar cómo cada persona contribuye a la diversidad del grupo, en lugar de añadir a una persona que no se parece al resto y llamar ellos diverso. Cuando los líderes ven a su equipo como un grupo o una cartera diversa, es más probable que vean y valoren la contribución aditiva de personas en lugar de esencializar las diferencias.

Por último, y posiblemente lo más problemático, utilizar el término diverso puede ocultar el talento en lugar de ponerlo en primer plano. Como Bianca Reed ilustra, el problema hace que los candidatos lleguen al lugar de trabajo. Un candidato «diverso» se convierte en una «contratación diversa» y sus compañeros de trabajo tienen más probabilidades de ver la diferencia del nuevo empleado y menos probabilidades de ver su talento real. La pregunta que se le hizo a Reed: «¿Qué se siente al saber que fue un empleado de diversidad?» pasa por alto la multitud de cualificaciones que aporta al lugar de trabajo. Al centrarse en su raza y género, la organización impide que los demás vean todo lo que puede aportar.

Valorar la diversidad sin «alterizar»

No progresará en materia de igualdad racial hasta que no domine el idioma y se concentre bien. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes a fomentar la inclusión en sus organizaciones.

Empiece por la educación. Para enmarcar el objetivo del cambio de manera que no refuerce las barreras sin darse cuenta, primero debe entender la inequidad racial, por qué persiste y por qué términos como «candidato diverso» pueden resultar contraproducentes. Hay muchos recursos disponibles, como el» Viaje de 7 días contra el racismo y la alianza‘como su nombre indica, se trata de un proceso continuo, no de una lectura única. Una vez que haya investigado un poco, puede ponerse a trabajar en el lenguaje de la inclusión.

Hable con especificidad. Puede que se sienta más cómodo utilizando términos generales como «diversidad» en lugar de hablar de identidades específicas, y también puede que no esté seguro de lo correcto. Por ejemplo, debería decir Afroamericano, negro, ¿o BIPOC? Cuándo debe usar Asiático-americano o asiático-americano y Nativo de Hawái y otras islas del Pacífico? ¿Y qué hay de LGBTQIA+, queer, o orientación sexual? La cosa es que estos términos son más que «categorías»: reflejan quiénes son las personas, así que a medida que aprenda cómo se ven las personas a sí mismas, también aprenderá a verlas con más claridad. Y dado que las personas evolucionan, la forma en que se definen a sí mismas y a sus grupos también puede evolucionar. Tómese su tiempo para centrarse en lo que les importa a los demás; en lugar de buscar una «solución», aproveche la oportunidad para centrarse en crear un espacio para que las personas prosperen. Intente abordar este viaje con humildad cultural en lugar de centrarse en su malestar. Puede que descubra que no solo está adquiriendo habilidades en el lenguaje de la inclusión, sino que, de hecho, está fomentando la pertenencia.

Mida más categorías de raza, género, edad, orientación sexual, discapacidad y estado. Esta idea no es nueva; el censo de los Estados Unidos creó normas en 1997 para gestionar las respuestas escritas a los datos raciales recopilados en el censo, que incluyen cinco categorías de raza, no una. Algunas organizaciones señalan la dificultad de recopilar esos datos, especialmente a la luz de las normas mundiales en torno a la información sobre la raza y el origen étnico, por ejemplo. Otros esconden números pequeños que podrían identificar a las personas. Sin embargo, a pesar de estos desafíos, mostrar datos de más categorías, no de menos, es inclusivo y merece ser explorado. Tomemos, por ejemplo, esto anuncio de la próxima clase de MBA de Stanford. Los líderes de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford escucharon a los estudiantes decir que querían que se representara más de sus identidades, no menos, por lo que el director creativo creó nuevas visualizaciones para incluir las identidades específicas que se entrecruzan de los estudiantes multirraciales.

Una organización compartió la dificultad de mostrar progreso al incluir a los grupos subrepresentados cuando no pueden agruparlos bajo el título de «diversos». Por ejemplo, cuando la población negra aumenta y la población latina disminuye, quieren demostrar que en general se ha progresado. Sin embargo, este enfoque va en contra de la misma razón por la que se mide la diversidad. Al agrupar a todos, la organización implica, aunque sin querer, que la incorporación de una mujer asiática sustituye a la pérdida de un hombre negro, por ejemplo. Esto puede ir en contra del objetivo de la organización de atraer, retener y promover la diversidad, y corre el riesgo de hacer que algunas personas sean menos importantes que otras. La historia de cada persona es única e importante. En cambio, orientarse en torno a identidades específicas puede llevar a la organización (y a la forma en que mide el éxito) a la inclusión, no a alejarse de ella.

Nombre y valor la inclusión en las contrataciones, los comentarios, las evaluaciones de desempeño y los ascensos. Puede atraer, retener y promover a las personas en función de sus competencias con la inclusión y el lenguaje de la diversidad. Por ejemplo, un número cada vez mayor de universidades incluyen ahora un declaración de diversidad en sus solicitudes para puestos en el cuerpo docente. Esto no solo indica la importancia de la diversidad, sino que también establece la expectativa de que tanto el entrevistador como el candidato sean competentes en el lenguaje de la diversidad y la inclusión. Puede tomar esta idea y adaptarla a su proceso. En la entrevista, pregunte cómo ha contribuido el candidato a la diversidad y la inclusión en sus funciones anteriores.

Si bien practicar el lenguaje de la inclusión puede parecer un trabajo adicional además de una carga de trabajo ya de por sí llena, considere el coste que supone no hacerlo, especialmente para sus colegas de color. Es probable que ya estén pagando lo que el Dr. Tsedale Melaku llama un» impuesto de inclusión,» o el «tiempo, el dinero y la energía mental y emocional necesarios para entrar y ser aceptados en los espacios institucionales tradicionalmente blancos y masculinos». Como que le pidan café cuando dirige una reunión, no el servicio de comidas, o escuchar un chiste sobre negros y colegas que se ríen de ello. Usar términos como «candidato diverso» no solo añade sal a la herida, sino que perpetúa una cultura que recauda un impuesto de inclusión a las mismas personas a las que busca valorar. Aprender el idioma correcto es esencial y puede abrir la puerta a fomentar un mundo rico y diverso de inclusión en el que se vea y se valore a todas las personas.