¿Está confabulado con la complejidad?

Durante los últimos años, he hecho a cientos de gerentes las dos preguntas siguientes: ¿La complejidad de su organización dificulta la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Y esta complejidad reduce su satisfacción con el trabajo? No es sorprendente que casi todos los directivos respondan con un sí rotundo y luego me dan docenas de ejemplos sinceros de cómo la complejidad se interpone en su camino.

Tras este catártico debate, hago una tercera pregunta: ¿Cree que es la causa de la complejidad en su organización? Tras un momento de silencio atónito o risas avergonzadas, la mayoría de los directivos confiesan que tal vez, de vez en cuando, crean un poco de complejidad. Pero la mayor parte, dicen, proviene de otros departamentos u otros gerentes.

Sea cual sea la fuente, la realidad es que ningún gerente se levanta por la mañana y dice: «Hoy voy a dificultar que mi gente haga las cosas». Nadie crea complejidad de manera consciente e intencional. Pero sin querer e inconscientemente, todos los directivos crean complejidad. Como dijo una vez el personaje de dibujos animados Pogo: «Hemos conocido al enemigo y él somos nosotros».

Hay docenas de formas en las que los gerentes causan complejidad sin siquiera saberlo. He aquí un ejemplo rápido: el presidente de una gran empresa con varias unidades de negocio y funciones de personal pidió a su CFO que elaborara un «informe de actividad» semanal no financiero para estar al día de las principales novedades o cambios en cada parte de la empresa. Para elaborar este informe, el CFO pidió a cada uno de los directores de empresa y directores funcionales que le dieran algunos puntos destacados cada semana de sus áreas. La mayoría de estas personas pidieron entonces a sus subordinados que hicieran lo mismo, por lo que la solicitud pasó en cascada por varios niveles. Como la información aparecía cada semana, había que agregarla y resumirla y, en poco tiempo, varias personas de varias partes de la organización dedicaron un tiempo considerable a elaborar este informe. El presidente, por supuesto, no se dio cuenta de la «industria de la información» que surgió en torno al informe de actividad, y pensó que su solicitud era simple y directa.

Es fácil culpar al presidente por crear este complejo proceso. Pero los gerentes de todos los niveles se confabularon con él para aceptar una simple solicitud y convertirla en un esfuerzo lento. Por ejemplo, ni el CFO ni ninguno de los subordinados directos del presidente le preguntaron a su jefe qué era lo que realmente buscaba, qué nivel de detalle era necesario y qué constituía un «avance clave». De hecho, todos sentían que tenían que producir algo cada semana, aunque nada hubiera cambiado mucho. Además, ninguno de estos líderes empresariales pensó que podía esbozar los puntos destacados por sí mismo sin la opinión de sus equipos, lo que provocó una cascada de solicitudes de datos. Y nadie en los siguientes niveles tampoco lo rechazó. Así que, a pesar de las muchas quejas discretas sobre el proceso, poco a poco fue cobrando vida propia e incorporó complejidad a la organización.

Lamentablemente, no se trata de un caso inusual o excepcional. Gran parte de la complejidad con la que luchamos se debe a estas solicitudes aparentemente inocuas, inocentes y bien intencionadas, que se convierten en procesos invisibles que requieren tiempo y esfuerzo y, a la vez, añaden un valor mínimo.

El desafío para todos nosotros es hacer que estas fuentes invisibles de complejidad sean más visibles. Para ello, primero tenemos que admitir que, de hecho, somos creadores de complejidad, ya sea que la iniciemos directamente o nos confabulemos con otros para perpetuarla. Mírese al espejo y dígase: «Me llamo _______ y creo complejidad». Luego, reúna a algunos colegas o subordinados en un grupo de apoyo para reducir la complejidad que los ayude a usted y a sus compañeros de trabajo a ver estos puntos ciegos y a hacer algo al respecto.

¿Cuál es su enfoque para combatir la complejidad?