¿Está ignorando las tendencias que podrían revolucionar su negocio?

No es revelador que los productos y servicios digitales desempeñen un papel cada vez más importante en la vida diaria de los consumidores, que la Gran Recesión haya hecho que la gente sea más cautelosa a la hora de gastar dinero y que la creciente preocupación pública por el calentamiento global influya en las decisiones de compra. Pero, ¿presta suficiente atención a las implicaciones más profundas de esas tendencias? ¿Tiene en cuenta el hecho de que los usuarios habituales de productos y servicios digitales tienden a centrarse más en los objetivos a corto plazo, exigen una gratificación inmediata, esperan realizar múltiples tareas y están dispuestos a intercambiar ideas con personas que nunca han conocido en persona? ¿O que la prolongada recesión no ha desatado un malestar sino un deseo de animarse y llenarse de energía? ¿O que los consumidores ecológicos se muestran escépticos ante las empresas que afirman compartir sus preocupaciones pero no las motivan a actuar de manera respetuosa con el medio ambiente?

La mayoría de los directivos pueden articular las principales tendencias del día. Sin embargo, al realizar estudios de campo y de mercado en varios sectores y trabajar directamente con las empresas, hemos descubierto que los directivos a menudo no reconocen las formas menos obvias pero profundas en que estas tendencias influyen en las aspiraciones, las actitudes y los comportamientos de los consumidores. Esto es especialmente cierto en el caso de las tendencias que los directivos consideran periféricas a sus mercados principales.

Ignorar las tendencias puede dar a los rivales la oportunidad de transformar el sector.

En consecuencia, ignoran las tendencias en sus estrategias de innovación, incluyen características del producto que solo abordan superficialmente el impacto de la tendencia en los consumidores, o adoptan un enfoque de esperar y ver qué pasa y dejan que la competencia tome la iniciativa. Como mínimo, estas respuestas se traducen en la pérdida de oportunidades de beneficios o en un despilfarro de inversiones en I+D. En el caso extremo, pueden poner en peligro a una empresa al ceder a sus rivales la oportunidad de transformar el sector. El propósito de este artículo es doble: incitar a los directivos a pensar de manera más amplia sobre cómo las tendencias podrían generar nuevas propuestas de valor en sus mercados principales, y ofrecer algunos consejos de alto nivel sobre cómo hacer que las organizaciones de investigación de mercado y desarrollo de productos sean más expertas en analizar y explotar las tendencias.

Nuevas propuestas de valor

Colección Coachs Poppy Sí, la recesión ha hecho que los consumidores sean más cautelosos a la hora de gastar. Pero tras descubrir que la recesión también había despertado el deseo

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El oro en las tendencias

A primera vista, gastar muchos recursos en incorporar elementos de una tendencia aparentemente irrelevante en las ofertas principales parece que no vale la pena. Pero pensemos en la decisión de Nike de combinar su reputación en el calzado deportivo de alto rendimiento con el meteórico éxito del iPod. En 2006, la empresa, que representa la mayor parte de las zapatillas para correr vendidas en los Estados Unidos, se asoció con Apple para lanzar Nike+: una equipación deportiva digital compuesta por un sensor que se conecta a la zapatilla de correr y un receptor inalámbrico que se conecta al iPod. Mientras corre y escucha su música favorita, el sensor registra su velocidad y distancia y las calorías que ha quemado, y transmite esa información a su iPod en tiempo real. De vuelta a su ordenador, puede subir sus datos a nikeplus.com, que almacena su información y proporciona una interfaz fácil de usar que le permite hacer un seguimiento de su progreso.

El kit también le permite especificar un objetivo y comprobar su rendimiento durante la carrera con solo pulsar el botón central del iPod. Además, el sitio web enlaza con redes sociales como Facebook y Twitter para que pueda encontrar y formar grupos de corredores de su nivel que estén interesados en compartir información sobre los desafíos y el rendimiento. Nike ahora amplía la equipación a otras actividades deportivas: recientemente lanzó una versión para hacer ejercicio en el gimnasio.

Hasta ahora, Nike+ ha tenido un gran éxito. Se han vendido más de 2,5 millones de equipaciones, muchas de ellas a personas que también han comprado unas zapatillas Nike que tienen un hueco especial para alojar el sensor. Teniendo en cuenta que las equipaciones deportivas se venden por unos 30 dólares y las zapatillas a una media de 80 dólares, no se trata de un cambio pequeño.

Pero la historia de Nike+ va mucho más allá de los ingresos generados por la venta de productos y accesorios. Lo que es fascinante es cómo la nueva oferta catapultó a Nike de ser relevante en un solo aspecto del régimen de ejercicio del corredor a estar en el centro del mismo. Para un cliente de Nike+, la marca Nike ya no se centra solo en el producto que lleva puesto en los pies, sino en la experiencia total de ejercicio, incluida la comunidad.

El ejemplo de Nike+ representa una de las tres estrategias generales de innovación que las empresas pueden adoptar para abordar tendencias importantes. Ellos pueden infundir aspectos de la tendencia a su categoría actual a aumentar sus productos o servicios. Ellos pueden combinar aspectos de la tendencia con atributos de su categoría para producir ofertas radicales que trascender su categoría tradicional y crear una nueva (como hizo Nike). O pueden contrarrestar efectos percibidos negativamente de la tendencia mediante el desarrollo de productos y servicios que reafirmar los valores distintivos de su categoría.

Infundir y aumentar

El objetivo de esta estrategia es diseñar un nuevo producto o servicio que conserve la mayoría de los atributos y funciones de los productos tradicionales de la categoría, pero que añada otros que aborden las necesidades y los deseos de una tendencia importante. En pocas palabras, esta estrategia consiste en aumentar la categoría existente, no en inventar una totalmente nueva. Un buen ejemplo es la línea de bolsos Poppy, que Coach creó en respuesta a la recesión económica.

Cuando la recesión mundial afectó con toda su fuerza al principal mercado norteamericano de Coach, a finales de 2008, la marca Coach había sido un símbolo de opulencia y lujo durante casi 70 años. Por entre 300 y 350 dólares, el precio de un bolso Coach típico, una mujer podría hacer saber al mundo que pertenece a la élite. La ejecución constante de esta propuesta de valor por parte de la empresa (mediante el diseño del producto, la publicidad, la distribución de las tiendas y la ubicación) impulsó un aumento constante de las ventas durante gran parte de la última década. Pero en el verano de 2008, la dirección tuvo que decidir cómo responder a la recesión mundial y al consiguiente aumento de la sensibilidad de los precios.

La reacción precipitada habría sido bajar los precios de la mayoría de los productos y quizás trasladar más ventas a las tiendas outlet. Sin embargo, esas acciones habrían corrido el riesgo de abaratar la imagen de la marca y erosionar la meticulosamente establecida propuesta de valor de la empresa. Habrían constituido una respuesta superficial al probable impacto duradero de la recesión en las expectativas y percepciones de los consumidores.

Hay que reconocer que los directivos del entrenador no se asustaron. En cambio, lanzaron un proyecto de investigación sobre los consumidores, que reveló que la disminución de la voluntad de gastar dinero era solo una pequeña parte de una nueva mentalidad. La gente no había perdido la esperanza ni había pasado a ser pasiva con respecto al futuro debido a los problemas económicos, las sombrías perspectivas financieras y la incertidumbre general; por el contrario, estaban deseosos de encontrar formas de sacar a sí mismos y al país de tiempos difíciles. Se había establecido una actitud de «Sí, podemos». El deseo de los consumidores de prestigio y mimos no había desaparecido, pero la realidad económica había creado una nueva capa de necesidades.

Con estos conocimientos, Coach creó la línea Poppy, más económica, que se lanzó en junio de 2009. Los bolsos, que se venden por unos 250 dólares, vienen en colores vivos y son mucho más juveniles y divertidos que los productos tradicionales de Coach. El nombre de la empresa aparece en las bolsas, pero está escrito en forma de grafiti.

La línea Poppy ha tenido un buen comienzo: ayudó a aumentar las ventas de Coach en la misma tienda en Norteamérica un 3,2% en el segundo trimestre del año fiscal 2010, el primer aumento desde que comenzó la crisis. La creación de la submarca permitió a Coach evitar una reducción de precios generalizada. A diferencia de las muchas empresas que respondieron a la recesión reduciendo el coste, las funciones y el precio de los productos existentes, Coach vio la nueva mentalidad del consumidor como una oportunidad de innovación y renovación.

Otro ejemplo de la estrategia de infundir y aumentar es la respuesta de Tesco a la creciente preocupación de los consumidores por el medio ambiente. Los estudios de mercado muestran que una gran proporción de los consumidores, especialmente en Europa, se han mostrado receptivos al llamado a salvar el planeta. Quieren hacer su parte, pero se muestran un poco escépticos ante las empresas que afirman preocuparse por ser ecológicas. Además, suelen creer que el consumo ecológico debería llevar a una vida más sencilla y económica.

Con eso en mente, Tesco, el tercer minorista más grande del mundo, presentó su Programa Greener Living, lo que demuestra el compromiso de la empresa con la protección del medio ambiente mediante la participación de los consumidores de manera que se produzcan resultados tangibles. Por ejemplo, los clientes de Tesco pueden alquilar parcelas patrocinadas por la empresa para jardinería y gallineros para criar gallinas ponedoras, y pueden acumular puntos para actividades como reutilizar bolsas, reciclar latas y cartuchos de impresora y comprar materiales aislantes para el hogar. Al igual que los puntos acumulados en compras normales, estos puntos verdes se pueden canjear por dinero en efectivo. Tesco no ha abandonado su oferta minorista tradicional. En cambio, ha aumentado su negocio con estas actividades, lo que ha dado una raya verde a su propuesta de valor.

Combinar y trascender

Esta estrategia es más radical que el enfoque de infundir y aumentar. Implica combinar aspectos de la propuesta de valor actual del producto con atributos que aborden las aspiraciones, las actitudes y los comportamientos que surgen de una tendencia para crear una experiencia novedosa, una experiencia que pueda llevar a la empresa a un espacio de mercado completamente nuevo.

Al combinar la propuesta de valor original de Nike para los atletas aficionados con una para los consumidores digitales, la equipación deportiva y la interfaz web de Nike+ han hecho que la empresa pase de centrarse en la ropa deportiva a un nuevo plano de compromiso con sus clientes. Sí, los zapatos siguen siendo un componente esencial de la propuesta de valor y sí, Nike sigue satisficiendo muchas de las mismas aspiraciones de los consumidores de siempre (el deseo de triunfar, rendir y ganar). Pero Nike+ ofrece una experiencia que consiste tanto en gestionar los objetivos de una manera personalizada, eficiente, interactiva y en tiempo real como en aspirar a ser Michael Jordan o Roger Federer.

Otra empresa que ha trascendido la categoría tradicional al aprovechar la tendencia digital es Stickk.com. Los estadounidenses que quieren perder peso gastan más de 40 000 millones de dólares al año en pastillas, batidos dietéticos, libros y programas como Jenny Craig y Weight Watchers. Pero gastar dinero es relativamente fácil; el desafío es mantener el compromiso con un régimen. Lo mismo ocurre con los programas diseñados para ayudar a las personas a superar otros hábitos poco saludables, como fumar y beber en exceso.

Los fundadores de Stickk.com —dos profesores de Yale y un estudiante de la Escuela de Administración de Yale— comprendieron no solo el desafío de superar los malos hábitos, sino también que conectar con otras personas y compartir ideas y actividades personales en las plataformas digitales se había convertido en la norma. El servicio que lanzaron en 2008 refleja esa visión.

Como usuario de Stickk.com, articula un objetivo personal (por ejemplo, «Perderé una libra cada semana hasta perder 20 libras») y demuestra su compromiso con él mediante la firma de un contrato. A medida que avanza hacia su objetivo, publica entradas normales, que son supervisadas por un amigo o familiar que haya designado como su árbitro. El sitio web le permite crear un incentivo para cumplir su objetivo. Una opción es crear una red de amigos a los que se les notificará inmediatamente por correo electrónico si infringe las condiciones de su contrato. Otra es apostar por sí mismo: usted decide hacer una apuesta y a quién va a parar el dinero si no logra alcanzar un hito. Algunas personas designan una organización benéfica o una causa a la que se oponen: un grupo a favor del derecho a decidir o a favor de la vida, por ejemplo, o una institución asociada a un partido político, como la biblioteca presidencial de Bush o Clinton. Usted proporciona la información de su tarjeta de crédito a través de un formulario seguro en línea y, si no cumple con el contrato, la transacción se ejecuta automáticamente.

A principios de 2010, Stickk.com tenía casi 40 000 contratos activos y más de 4 millones de dólares en apuestas. La pérdida de peso representa casi el 45% de los contratos, pero stickK permite a las personas especificar cualquier objetivo, desde sacar una A en un próximo examen hasta «no volver a jugar al Scrabble en línea hasta fin de año». La empresa ha marcado el comienzo de una nueva era de responsabilidad electrónica.

Contrarrestar y reafirmar

Este enfoque implica desarrollar productos o servicios que hagan hincapié en los valores tradicionalmente asociados a la categoría de manera que permitan a los consumidores oponerse (o al menos escapar temporalmente) a los aspectos de las tendencias que consideran negativos. Un producto que logra esto es el YO 2, un videojuego portátil creado por la empresa canadiense iToys. Al reafirmar la asociación de la categoría de juguetes con el juego físico, el ME2 contrarresta algunos de los impactos negativos que se perciben ampliamente de los dispositivos de juego digitales.

Una es el estilo de vida poco saludable que parecen generar estos dispositivos. Los niños estadounidenses de cuarto grado dedican una media de unas 10 horas a la semana a jugar videojuegos y videojuegos. Muchos investigadores han descubierto que ese comportamiento suele producirse a expensas de la actividad física y de las interacciones con otros niños, lo que provoca una serie de problemas médicos, sociales y de desarrollo. Por ejemplo, se ha culpado a los videojuegos y otros productos digitales de contribuir al alarmante crecimiento de la obesidad entre los niños, lo que se ha relacionado con un fuerte aumento de enfermedades como la diabetes y la hipertensión arterial.

El ME2, presentado por iToys a mediados de 2008, satisface el enorme deseo de los niños de jugar a videojuegos y, al mismo tiempo, contrarresta los aspectos negativos. Al igual que otros juegos portátiles, el dispositivo incluye una serie de emocionantes juegos interactivos, una pantalla LCD a todo color y gráficos 3D avanzados. Lo que lo diferencia es que incorpora el componente físico tradicional de los juegos infantiles: contiene un podómetro que registra y otorga puntos por la actividad física (caminar, correr, andar en bicicleta, andar en patineta, subir escaleras). El niño puede utilizar los puntos para mejorar varias habilidades virtuales necesarias para el videojuego. Cuanta más actividad física realice un niño, mayor será su ventaja en el juego.

La Current Card, una tarjeta de débito prepaga para adolescentes, es otro ejemplo del poder de un enfoque de contraatacar y reafirmar. Esta nueva herramienta financiera es la respuesta de Discover al desafío de criar a adolescentes en una época en la que tienen mucha más libertad que antes, en parte debido a las tecnologías digitales. La tarjeta también es un intento de la empresa de contrarrestar dos aspectos negativos de la revolución digital que pueden causar problemas a los adolescentes: el riesgo de comprar fuera de control, especialmente en línea, y la falsa sensación de experiencia que puede resultar de la abundancia de información disponible en Internet. Los adolescentes, al igual que los adultos, tienden a creer que saben más de lo que realmente saben sobre muchos temas. Por ejemplo, en una encuesta de 2008 a adolescentes de 12 a 17 años, el 79% dijo que conocía los conceptos financieros básicos, pero la puntuación media de un Junta de la Reserva Federal la prueba de educación financiera que se imparte a los estudiantes de último año de secundaria es del 48%. Esta falsa confianza, combinada con el atractivo de las ofertas en línea, puede hacer que sea muy difícil para los padres inculcar en sus hijos un sentido de responsabilidad financiera. Discover ha hecho frente a este desafío con la tarjeta Current, que permite a los padres controlar los gastos de sus hijos (ya sea en línea o en tiendas físicas) especificando cómo se puede utilizar la tarjeta. A través de una interfaz web, los padres pueden hacer un seguimiento de todas las transacciones y recibir notificaciones por correo electrónico si alguna actividad infringe las normas. Con este producto, Discover no solo ofrece a los padres una nueva herramienta para desarrollar los conocimientos de sus hijos adolescentes en materia de finanzas personales, sino que también reafirma su actividad principal de facilitar el gasto práctico y responsable.

Un proceso de cuatro pasos para abordar las tendencias

Para aprovechar una tendencia de consumo profunda, necesitará audacia e imaginación: audacia para tener en cuenta que la lucha contra el terrorismo podría influir en el diseño de ordenadores, que podría haber un lápiz labial especialmente adecuado para la era digital, que el miedo al calentamiento global podría inspirar nuevos utensilios de cocina e imaginación para concebir innovaciones que aumenten, trasciendan o reafirmen de manera convincente su categoría actual. Este es un proceso de cuatro pasos que hemos aplicado con éxito en varias empresas.

1. Identifique las tendencias que importan.

El primer paso obvio es identificar las tendencias, especialmente las que parecen periféricas, que tienen el potencial de remodelar su negocio. En cualquier momento, solo un puñado de grandes tendencias son capaces de cambiar las aspiraciones, las actitudes y los comportamientos de los consumidores. Nuestro sencillo ejercicio puede ayudarle a evaluar si determinadas fuerzas o eventos constituyen una tendencia que vale la pena aprovechar. Implica analizar lo siguiente:

Efectos dominó. ¿Se producen cambios en varios ámbitos de la vida del consumidor? Por ejemplo, piense en cómo las redes sociales como Facebook y LinkedIn afectan tanto a las amistades como a las relaciones profesionales.

Impacto. ¿Qué tan profundos son los cambios en las prioridades, las percepciones de las personas sobre su papel en la sociedad y las expectativas?

Alcance. ¿La tendencia abarca a un gran número de consumidores de todos los segmentos del mercado?

Resistencia. ¿Hay indicios de que estos cambios serán una fuerza dominante en el comportamiento de los consumidores durante un período prolongado?

La preocupación por el calentamiento global y el medio ambiente es un ejemplo de una tendencia de consumo que pasa estas pruebas. La gente trata de ahorrar papel y electricidad en el trabajo y en casa y busca ingredientes naturales a la hora de decidir qué alimentos, cosméticos y muebles comprar. Muchas firmas han hecho de las tácticas de marketing ecológico una prioridad y han nombrado directores de sostenibilidad corporativa. Millones de personas lo han visto Al Gore la película Una verdad incómoda . El número de personas que utilizan varios cubos de reciclaje ha aumentado drásticamente. Cada vez más consumidores se presentan en los supermercados con bolsas de la compra reutilizables. Todos estos avances indican que las preocupaciones ambientales se han arraigado profundamente y perdurarán.

Hace falta audacia para tener en cuenta que el miedo al calentamiento global podría inspirar nuevos utensilios de cocina.

Identificar las tendencias requiere evitar algunas trampas comunes (consulte la barra lateral «Por qué las empresas no logran aprovechar las tendencias») y dedicar recursos a explorar los cambios que se producen fuera de su territorio. Una opción es crear un grupo interno para ello. Nokia, por ejemplo, cuenta con un equipo de Insight and Foresight encargado de analizar los cambios en los gustos de los consumidores que no están necesariamente relacionados con las preferencias de las tecnologías de telefonía móvil. Una empresa también puede contratar a una firma de estudios de mercado o de consultoría de gestión que haga un seguimiento de las tendencias y analice sus efectos (consulte» Las 10 tendencias que debe observar,” HBR julio-agosto de 2009).

Por qué las empresas no aprovechan las tendencias

Hacer un seguimiento de las tendencias es una cosa. Asegurarse de que su grupo de desarrollo de productos se los toma en serio y los integra adecuadamente es otra. Nuestra

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2. Realice dos exploraciones distintas.

El siguiente paso consiste en dos inmersiones profundas completamente distintas. La primera es sobre los efectos menos obvios de la tendencia: ¿Qué objetivos, creencias y percepciones importantes están surgiendo entre los consumidores? ¿Las personas están desarrollando nuevas suposiciones sobre las funciones e interacciones sociales? La segunda exploración trata de las percepciones y los comportamientos de los consumidores en relación con su categoría de productos. Varias técnicas de investigación (cuestionarios abiertos, grupos de debate, diarios y entrevistas a los usuarios principales) pueden ayudar a realizar este análisis.

Pensemos en el caso de una empresa de cuidados de belleza que quiere aprovechar la tendencia del estilo de vida digital. Un estudio sobre los usuarios habituales de dispositivos digitales podría revelar que esperan que la información sobre casi cualquier cosa esté fácilmente disponible, que buscan controlar y personalizar las experiencias y que les encanta compartir eventos a menudo mundanos con otras personas en tiempo real. Un análisis de la categoría de productos de belleza podría mostrar que los consumidores ven una imperfección, como una mancha o una arruga, como una debilidad y quieren asociarla con productos que les ayuden a lograr resultados respetados por la sociedad, como un ascenso en el trabajo, un salario más alto y prestigio.

Al realizar este ejercicio, las empresas también deberían investigar los resultados no deseados y las deficiencias relacionadas con la tendencia y con la categoría existente. Por ejemplo, estar «siempre activo» y disponible en las redes sociales genera sentimientos muy ambivalentes: las personas se esfuerzan entre querer saber lo que hacen sus amigos en todo momento y querer un poco de privacidad. Y a un consumidor que compra productos de belleza a menudo le resulta difícil obtener información fiable sobre qué producto se adapta mejor a su tipo de piel; como resultado, podría perder tiempo y dinero experimentando con varios productos.

3. Compare los resultados.

Una vez que comprenda bien los aspectos más importantes de la tendencia de los consumidores y de su categoría de productos, será el momento de imaginarse cómo los aspectos clave de la tendencia podrían relacionarse con los aspectos clave de las experiencias de consumo en su categoría. Puede que descubra una gran cantidad de congruencia, una desconexión o quizás incluso un conflicto latente entre su categoría y la tendencia a la que intenta dedicarse.

Por ejemplo, el objetivo principal de las consumidoras de productos de belleza es mejorar su autoestima. Podrían recurrir a un producto que les ayude a tener éxito, ganarse el respeto de los demás y enmascarar sus defectos físicos. Los consumidores esperan que las marcas de cosméticos ofrezcan productos que les ayuden a alcanzar un nivel de belleza ideal (a menudo representados por una celebridad o una supermodelo) y que ofrezcan productos para el cuidado de la piel que reduzcan las arrugas y oculten las imperfecciones.

La autoestima también es un tema central en las experiencias digitales, pero se logra de formas completamente diferentes en este ámbito que en los cuidados de belleza. En sus actividades digitales, las personas desarrollan la autoestima al expresar su singularidad e interactuar con otras personas que pueden apreciar sus distintos perfiles. Por lo tanto, si bien los consumidores tanto en el dominio de las tendencias como en el de las categorías de productos comparten el objetivo de la autoestima, hay una desconexión: las empresas de cuidados de belleza tradicionalmente les ayudan a alcanzar los estándares de belleza ideales, mientras que las herramientas digitales les permiten crear perfiles únicos.

4. Aísle las posibles estrategias.

Una vez que haya adquirido una perspectiva sobre cómo los conceptos importantes de su categoría interactúan con los cambios vitales relacionados con las tendencias en las actitudes y el comportamiento de los consumidores, podrá determinar cuál de nuestras tres estrategias de innovación seguir. Cuando la propuesta de valor básica de su categoría siga siendo significativa para los consumidores influenciados por la tendencia, la estrategia de infundir y aumentar le permitirá revitalizar la categoría. Si los análisis revelan una creciente desconexión entre su categoría y el nuevo enfoque de los consumidores, sus innovaciones tienen que trascender la categoría para integrar los dos mundos. Por último, si algunos aspectos de la categoría chocan con los cambios no deseados que surgen de una tendencia, existe la oportunidad de contrarrestar esos cambios reafirmando los valores fundamentales de su categoría.

Las tendencias (tecnológicas, económicas, ambientales, sociales o políticas) que afectan a la forma en que las personas perciben el mundo que las rodea y dan forma a lo que esperan de los productos y servicios ofrecen a las empresas oportunidades únicas de crecimiento. Pero las empresas tienen que aprender a aprovechar la ola de una tendencia hacia el éxito. Si no lo hacen, corren el riesgo de que se los lleve su poderosa marea.