¿Tiene miedo de identificarse como líder?

Cuando se trata de liderar, la identidad propia importa. Las investigaciones han demostrado que verse a sí mismo como líder es un primer paso importante en el camino para convertirse en uno, y la renuencia a identificarse como líder puede mantener a las personas capaces de asumir responsabilidades de liderazgo. Entonces, ¿por qué la gente se siente tan incómoda con pensar en sí misma como líderes?

Si bien no cabe duda de que hay muchos factores en juego, investigación previa ha demostrado que los problemas de reputación pueden desempeñar un papel importante a la hora de disuadir a las personas de perseguir sus objetivos en el trabajo de forma proactiva. Por eso, nos interesaba saber si el riesgo percibido para la reputación de las personas podría afectar de manera similar a su sentido de identidad como líderes y, a su vez, hacer que fuera menos probable que lideren. Para explorar esta cuestión, realizamos un serie de estudios con más de 1.700 participantes, incluidos empleados a tiempo completo, estudiantes de MBA y cadetes de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, y descubrimos constantemente que cuanto más se preocupaban las personas por los riesgos para la reputación de ser un líder, menos probabilidades había de que se identificaran como tal.

En concreto, identificamos tres temores reputacionales comunes que impiden que las personas se vean a sí mismas como líderes:

Miedo a parecer dominante

Muchos de los participantes de nuestro estudio expresaron su preocupación por que los vieran como mandones, autocráticos o dominantes si asumían un papel de liderazgo. Como dijo uno de los encuestados: «No me gustaría parecer agresivo ni que me aproveche de [la gente] débil. No me gustaría parecer fría». Curiosamente, si bien se ha escrito mucho sobre el uso de palabras peyorativas como «mandona» para describir a las mujeres líderes, descubrimos que en nuestros estudios, tanto hombres como mujeres tenían miedo de dar la impresión de esa manera.

Miedo a parecer diferente

La segunda preocupación más común era que actuar como líder resultaba en que lo señalaran y recibieran demasiada atención por ser diferente de los demás, incluso si esa atención era positiva. Un participante explicó: «No quiero que me admiren ni me idolatren. Me siento cómodo liderando, pero al mismo tiempo quiero estar al mismo nivel que todos los demás». A muchas personas les preocupa que, si se convierten en líderes, tengan que sacrificar su sentido de pertenencia dentro del grupo.

Miedo a parecer descalificado

Independientemente de si realmente se consideraban cualificados, muchos de nuestros participantes dijeron que tenían miedo de que otros los consideraran no aptos para el liderazgo. Como dijo uno: «Sé que la gente suele asociar a los hombres con funciones de liderazgo, así que eso me hace sentir un poco incómoda. Me preocupa que si intento perseguir el liderazgo en mi campo, la gente no me tome en serio».

Sin duda, hay experiencias muy reales que a menudo alimentan estos temores, especialmente para los grupos subrepresentados, como las mujeres y las personas de color. Pero estén justificados o no estos temores, es importante entender su impacto en la forma en que nos vemos a nosotros mismos. Y en todos nuestros estudios, descubrimos que las personas que declaraban tener niveles más altos de miedo en torno a estos riesgos para la reputación tenían menos probabilidades de verse a sí mismas como líderes. Como resultado, era menos probable que actuaran como líderes y, por lo tanto, menos probabilidades de que sus supervisores los vieran como líderes.

A primera vista, esto puede parecer contradictorio. ¿Por qué la percepción del riesgo influiría en algo tan arraigado como su identidad? Sin embargo, desde un punto de vista psicológico, este efecto no sorprende en absoluto. A nadie le gusta pensar que lo impulsa el miedo y, a menudo, el liderazgo puede conllevar desafíos importantes. Así que, cuando perseguir el liderazgo parece arriesgado, las personas redefinen inconscientemente su propia identidad para justificar su evitación. Es mucho más cómodo racionalizar la falta de voluntad para liderar diciéndose que «simplemente no es un líder» que admitir que tiene miedo de lo que piensen los demás.

La buena noticia es que nuestra investigación también reveló varias intervenciones psicológicas que los directores pueden utilizar para reducir tanto la potencia como el impacto de estos miedos, lo que les permite animar a más personas a identificarse como líderes y a convertirse en líderes. En primer lugar, nuestra investigación sugiere que es posible influir en la percepción de las personas sobre el riesgo reputacional. En un estudio, descubrimos que los participantes que escuchaban un podcast en el que calificábamos el liderazgo de riesgoso tenían menos probabilidades de identificarse o actuar como líderes que los que escuchaban un podcast en el que se describía el liderazgo como de bajo riesgo. Esto sugiere que, simplemente presentando el liderazgo como menos riesgoso y con menos riesgo (por ejemplo, aclarando que los errores de liderazgo son de esperar y no serán una marca negra en el historial del empleado), los gerentes pueden ayudar a los empleados a sentirse más cómodos viéndose a sí mismos como líderes.

Además, los directivos también pueden tomar medidas para abordar de forma explícita los problemas de reputación de los empleados. Es comprensible que la gente no quiera alinearse con una identidad que se asocia estereotípicamente con ser dominante, diferente o descualificado. Las organizaciones deben demostrar con palabras y acciones que cualquiera puede ser líder y que asumir funciones de liderazgo tendrá una visión positiva.

Por supuesto, ninguna intervención podrá eliminar por completo los temores a la reputación. Sin embargo, una encuesta realizada a los equipos de consultoría de un MBA nos ayudó a identificar una estrategia que los directivos pudieran utilizar para limitar el impacto negativo de estos miedos. Descubrimos que cuando los estudiantes veían el liderazgo como una habilidad innata, percibir un mayor riesgo para la reputación reducía su identidad propia como líder, pero para los estudiantes que veían el liderazgo como una habilidad que podía cultivarse, el efecto se atenuó sustancialmente. Probablemente esto se deba a que las personas que ven el liderazgo como una habilidad que se puede aprender pueden sentirse más cómodas con los reveses, mientras que las que tienen una visión fija pueden suponer que cualquier error que cometan como líderes perjudica permanentemente su reputación e indican que simplemente no están destinadas a liderar. Por lo tanto, los directivos pueden reducir el impacto de las preocupaciones sobre la reputación en la identidad cuestionando explícitamente la idea de que los líderes «nacen, no se hacen». Eso significa ofrecer a los empleados orientación y oportunidades para que desarrollen sus habilidades de liderazgo, reconocer su progreso en el desarrollo de estas habilidades (incluso cuando el resultado no sea del todo positivo) y compartir abiertamente historias de fracasos de liderazgo junto con éxitos.

Como autor, educador y activista Parker Palmer escribe de manera convincente: «El liderazgo es un concepto al que nos resistimos a menudo. Parece inmodesto, incluso autoengrandecido, pensar en nosotros mismos como líderes. Pero si es cierto que estamos hechos para la comunidad, entonces el liderazgo es la vocación de todos y puede ser una evasión insistir en que no lo es. Cuando vivimos en un ecosistema muy unido llamado comunidad, todos nos siguen y todos lideran». Establecer una cultura que celebre el liderazgo y lo haga realmente accesible, independientemente del género, la raza, la edad u otra identidad, puede ayudar a todos a sentirse más cómodos viéndose a sí mismos como líderes y actuando como líderes.