Aproveche una ventaja en una recesión

Aproveche una ventaja en una recesión

Las recesiones ofrecen una rara oportunidad de superar a los rivales. Pero para hacerlo, primero debe evaluar sistemáticamente la capacidad de su organización para capear la tormenta y tomar medidas correctivas. David Rhodes y Daniel Stelter, del Boston Consulting Group, ofrecen un enfoque integral para abordar este desafío defensivo y ofensivo a la vez. Para algunas empresas, el resultado de este proceso será un programa de acciones inmediatas que representan una versión turboalimentada del negocio como de costumbre. Para otros, será doloroso darse cuenta de que bastará con un cambio corporativo urgente.

Para estabilizar el negocio, las empresas deben (1) proteger sus fundamentos financieros, por ejemplo, supervisando y maximizando el flujo de caja, gestionando el riesgo crediticio de los clientes, reduciendo el capital de trabajo circulante y optimizando su estructura financiera y sus opciones de financiación; (2) proteger sus operaciones comerciales existentes mediante reducir costes, aumentar la eficiencia organizativa, gestionar agresivamente la línea superior, replantear su cartera de productos y sus precios, limitar los planes de inversión y vender empresas no esenciales; y (3) esforzarse por maximizar su valoración en relación con los rivales siendo proactivos en sus relaciones con los inversores y favorecer los dividendos sobre las recompras de acciones.

Para aprovechar las ventajas, las empresas deben realizar inversiones con visión de futuro, identificar fusiones oportunistas y potencialmente transformadoras y considerar posibles redefiniciones de sus modelos de negocio.

Este manual sobre la recesión ayudará a las empresas no solo a sobrevivir a la recesión, sino también a prosperar después de ella.

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La inacción es la respuesta más arriesgada a las incertidumbres de una crisis económica. Pero la acción precipitada o dispersa puede ser casi igual de perjudicial. El aumento de la ansiedad (¿cuánto empeorarán las cosas? ¿cuánto va a durar esto?) y la creciente presión por hacer algo a menudo produce una variedad de movimientos descoordinados que se centran en el problema equivocado o se exceden en el correcto. Una respuesta desorganizada también puede generar una sensación de pánico en una organización. Y eso distraerá a la gente de ver algo de vital importancia: las oportunidades ocultas pero significativas enclavadas en las malas noticias económicas.

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Ofrecemos aquí un enfoque rápido pero mesurado, a la vez defensivo y ofensivo, para abordar los desafíos que plantea una recesión. Muchas empresas ya se dedican a algún tipo de ejercicio como este. Ciertamente, todas las organizaciones con pulso institucional han mantenido debates centrados en lo que deben hacer con la actual crisis económica. Esperamos que este artículo le ayude a pasar de lo que pueden haber sido conversaciones e iniciativas ad hoc a un plan cuidadosamente pensado.

Los méritos de un enfoque exhaustivo y agresivo se confirman en la investigación por elGrupo de consultoría de Boston, lo que indica que las empresas cuyas respuestas tempranas a una recesión son tentativas (por ejemplo, un ajuste modesto de la correa) suelen reaccionar de forma exagerada más tarde (por ejemplo, reduciendo los costes más de lo que necesitan en última instancia). Esto se traduce en una costosa recuperación para la empresa cuando la economía se recupera.

Nuestro enfoque tiene dos objetivos principales, de los que se derivan una serie de acciones. Primero, estabilice su negocio, protéjalo del riesgo a la baja y asegúrese de que tenga la liquidez necesaria para capear la crisis. Entonces, y solo entonces, podrá identificar formas de capitalizar la recesión a largo plazo, en parte aprovechando los errores de rivales menos inteligentes.

Para algunas empresas, el resultado de este proceso será un programa de acciones inmediatas que representan una versión turboalimentada del negocio como de costumbre. Para otros, será doloroso darse cuenta de que bastará con un cambio corporativo urgente.

¿Cuál es su exposición?

El primer paso que debe dar una empresa en un entorno económico difícil, especialmente uno que podría empeorar significativamente, es evaluar de manera sistemática sus propias vulnerabilidades, a nivel de empresa y por unidad de negocio.

Considere varios escenarios.

A medida que evoluciona una crisis económica, esboce al menos tres escenarios: una recesión modesta, una recesión más severa y una depresión en toda regla, según la definición tanto de duración como de gravedad. Considere qué escenario es más probable que se desarrolle en su sector y en su negocio, en función de los datos y los análisis disponibles. Hubo pruebas desde el principio, por ejemplo, de que la actual recesión mundial realmente se distingue. Al principio, las pérdidas bancarias habían superado a las de las recientes catástrofes financieras, incluida la crisis de los ahorros y préstamos de los Estados Unidos (1986—1995), la crisis bancaria japonesa (1990—1999) y la crisis financiera asiática (1998—1999). Además, cuando la economía comenzó a estancarse, el problema subyacente del endeudamiento de los consumidores y las empresas (en los Estados Unidos, totalizaba alrededor del 380% del PIB, casi dos veces y media el nivel al comienzo de la Gran Depresión) apuntaba a un período prolongado de dificultades económicas.

A continuación, determine las formas en que cada uno de los escenarios puede afectar a su negocio. ¿Cómo reduciría la capacidad limitada de los consumidores para pedir prestado la demanda de sus productos? ¿La inseguridad laboral y la deflación de los precios de los activos harán que incluso los solventes sean cada vez más reacios a endeudarse más? ¿La reducción de la demanda afectará a su capacidad para conseguir financiación a corto plazo o la debilidad de los mercados de valores dificultará la recaudación de capital? Incluso si puede aprovechar los mercados de deuda y renta variable, ¿aumentarán los costes de préstamo y los requisitos de devolución más altos su coste de capital?

Cuantifique el impacto en su negocio.

Ejecute simulaciones para cada uno de estos escenarios que generen resultados financieros en función de variables principales, como el volumen de ventas, los precios y los costes variables. Asegúrese de enfrentarse de frente a lo que considere el peor de los casos. Por ejemplo, ¿qué efecto tendrían una disminución del 20% en el volumen de ventas y una disminución de los precios del 5% en su rendimiento financiero general? Le sorprenderá saber que, incluso en el caso de una empresa que siga en buen estado con márgenes operativos (antes de intereses e impuestos) de alrededor del 10%, una disminución del volumen y de los precios podría convertir los beneficios actuales en enormes pérdidas y hacer que el flujo de caja caiga en números rojos. Realice un análisis similar para cada unidad de negocio.

A continuación, cuantifique cómo puede verse afectado su balance en los distintos escenarios. Por ejemplo, ¿cuál será el impacto de la deflación del precio de los activos? ¿En qué medida podrían afectar los flujos de caja más bajos y el coste del capital al fondo de comercio y requerir amortizaciones de adquisiciones pasadas? ¿La caída de los precios de los productos básicos amortiguará algunos de los efectos perjudiciales?

Evalúe las vulnerabilidades de los rivales.

Por supuesto, nada de este proceso debe llevarse a cabo en el vacío. Su sector y las ubicaciones de sus operaciones en todo el mundo ayudarán a determinar cómo se verá afectada su empresa. Es fundamental comprender sus propias fortalezas y debilidades en relación con las de sus competidores. Tendrán diferentes estructuras de costes, posiciones financieras, estrategias de contratación, combinaciones de productos, enfoques en el cliente, etc. Para salir de la recesión en una posición de liderazgo, debe calibrar las acciones que piensa tomar a la luz de las acciones que probablemente tomen sus competidores. Por ejemplo, evalúe las posibles adquisiciones centrándose en los grupos de clientes vulnerables de los competidores más débiles.

Esta evaluación de los diferentes escenarios y sus efectos en la empresa y sus rivales, si bien es solo un primer paso, le ayudará a identificar las áreas concretas en las que es vulnerable y en las que se necesita actuar de forma más inmediata. Este análisis también le ayudará a comunicar a toda la organización la justificación y la motivación de las medidas que tendrá que tomar en respuesta a la crisis.

¿Cómo puede reducir su exposición?

Una vez que comprenda cómo podría verse afectada su empresa, tendrá que encontrar la mejor manera de sobrevivir y maximizar el rendimiento de su empresa durante la recesión. Esto requiere alcanzar varios objetivos generales.

Proteja los fundamentos financieros.

El objetivo es garantizar que su empresa tenga un flujo de caja y un acceso al capital adecuados. La falta de liquidez no solo crea problemas inmediatos, sino que también es de vital importancia para su capacidad de realizar inversiones inteligentes en el futuro del negocio.

En consecuencia, tiene que supervisar y maximizar su posición de efectivo, mediante un sistema de gestión de efectivo disciplinado, reduciendo o posponiendo los gastos y centrándose en la entrada de efectivo. Elabore un informe continuo de su posición de caja (semanal o mensual, según la volatilidad de su negocio) en el que se detallen los pagos y cobros esperados a corto plazo. Calcule también la evolución probable de su posición de efectivo a medio plazo, calculando las entradas y salidas de efectivo esperadas. Puede que tenga que establecer un sistema de gestión de efectivo centralizado que proporcione datos de toda la empresa y permita la puesta en común de efectivo en las unidades de negocio.

El gasto que posponga depende de sus suposiciones sobre la gravedad de la recesión y en qué medida esos gastos son discrecionales. Pero querrá ser igual de agresivo a la hora de buscar formas de mejorar el flujo de caja, si se enfrentara a una crisis de liquidez en el peor de los casos, por ejemplo, ¿cuánto dinero podría recaudar durante el próximo trimestre?

Una forma de mejorar el flujo de caja es de manera más agresiva gestionar el riesgo crediticio del cliente. El crédito comercial, que financia las compras de sus clientes permitiéndoles pagar a lo largo del tiempo, debería reducirse siempre que sea posible. Dado el entorno económico, los compradores solicitarán crédito con más frecuencia y su riesgo aumentará. Tendrá que segmentar a sus clientes asignándoles una calificación crediticia a cada uno. Evite conceder créditos comerciales a clientes de mayor riesgo o a aquellos cuyo negocio sea menos importante estratégicamente para usted. Además, evalúe la compensación entre los riesgos de crédito y el potencial de ingresos de una venta marginal. Esto requerirá la cooperación entre los responsables de ventas y financiación de clientes, así como una revisión de los incentivos de esos empleados para asegurarse de que están alineados con los objetivos estratégicos revisados para la recesión.

Otra forma de liberar dinero es buscar oportunidades de reducir el capital de trabajo. Un número sorprendentemente grande de empresas desconoce las ventajas de gestionar agresivamente su capital de trabajo (la diferencia entre los activos y los pasivos actuales de una empresa) y, por lo tanto, hacen poco esfuerzo siquiera para supervisarlo. Como regla general, la mayoría de las empresas de fabricación pueden liberar dinero en efectivo equivalente a aproximadamente el 10% de las ventas optimizando su capital de trabajo. Esto implica reducir los activos corrientes, como los inventarios (mediante una gestión más cuidadosa de los procesos de producción y contratación) y las cuentas a cobrar (mediante, en parte, la gestión activa del crédito comercial).

Mientras examina los perfiles de deuda de sus clientes, también debe revisar los suyos propios para optimizar su estructura financiera y sus opciones de financiación. El apogeo del apalancamiento, con la presión constante del mercado para operar con niveles de renta variable relativamente bajos, ha terminado claramente por ahora. Debería buscar formas de reforzar su balance, reduciendo la deuda y otros pasivos, como los arrendamientos operativos o las obligaciones de pensión, con el doble objetivo de reducir su riesgo financiero y mejorar su perfil de riesgo a los ojos de los inversores.

Asegúrese también de garantizar la financiación, por ejemplo, utilizar líneas de crédito lo antes posible para proporcionar liquidez a las operaciones diarias y retener el exceso de efectivo para evitar problemas de refinanciación en el futuro. Satisfacer esas necesidades puede requerir algo de creatividad en un mercado crediticio ajustado. Por ejemplo, algunas empresas, al renovar líneas de crédito renovables con los bancos, han acordado renunciar a los tipos de interés fijos de los fondos que retiran en virtud del mecanismo. En cambio, los prestatarios han acordado vincular el tipo de cambio al precio de negociación de sus denominadas permutas de cobertura por incumplimiento crediticio. Estos instrumentos financieros, que representan una forma de seguro contra el incumplimiento de un prestatario, reflejan la percepción del mercado de la solvencia de una empresa. Al acordar tipos de interés inicialmente altos y variables para una línea de crédito, las empresas prestatarias pueden garantizar el acceso a los fondos en un momento en que los bancos temerosos se resisten a prestar. Para asegurar el capital social, las empresas deben mirar más allá del mercado y dirigirse a fuentes como los fondos soberanos de inversión, las empresas de capital privado o los inversores ricos en efectivo.

Proteja el negocio existente.

Después de asegurarse de que la empresa tiene una base financiera firme, dedique a proteger la viabilidad de la empresa. Debe estar preparado para actuar con rapidez y decisión para mejorar las operaciones principales.

Comience con movimientos agresivos para reducir los costes y aumentar la eficiencia. Aunque la reducción de costes es lo primero en lo que piensa la mayoría de las empresas, sus acciones suelen ser tentativas y conservadoras. Tiene que trabajar rápidamente para aplicar medidas, aprovechando el turbulento entorno económico para catalizar medidas que deberían haberse tomado hace mucho tiempo, o para reactivar iniciativas anteriores que resultaron demasiado controvertidas para aplicarlas plenamente en los buenos tiempos. Sin embargo, tenga en cuenta que, si bien la velocidad es importante, también es un plan bien razonado: no querrá hacer recortes que a largo plazo perjudiquen más de lo que ayudan, por ejemplo, poniendo en riesgo importantes oportunidades de negocio futuras.

Algunos medios de racionalizar la organización y reducir los puntos de equilibrio son obvios: eliminar capas de la jerarquía organizativa para reducir el personal, consolidar o centralizar funciones clave, interrumpir las actividades de larga data pero de bajo valor añadido. Los gastos de SG&A (costes de venta, generales y administrativos, como el marketing) también son objetivos principales de la reducción de costes. Como tal, pueden destacar los riesgos de una acción puramente reactiva: las empresas que reducen de manera injusta el gasto en marketing a menudo descubren que más tarde deben gastar mucho más de lo que ahorraron para recuperarse de su ausencia prolongada en el panorama de los medios de comunicación.

Las empresas que recortan de manera injusta el gasto en marketing a menudo descubren que más tarde deben gastar mucho más de lo que ahorraron para recuperarse.

Las oportunidades para reducir los costes de los materiales y la cadena de suministro también surgen en una recesión. Ahora es el momento de realizar una revisión exhaustiva de sus prácticas actuales de proveedores y aprovisionamiento, lo que sin duda impulsará nuevas iniciativas: la adopción de un sistema de gestión de la demanda, por ejemplo, o la estandarización de componentes. En particular, tenga en cuenta cómo afecta la recesión a la ecuación económica de la fabricación extranjero. La caída de los costes de envío podría hacer que la tercerización en el extranjero fuera más atractiva, incluso para artículos de bajo coste; al mismo tiempo, un debilitamiento de la moneda nacional, las barreras comerciales y, especialmente, el efectivo inmovilizado en el capital de trabajo circulante adicional necesario para obtener un producto lejos de su mercado pueden compensar cualquier ahorro.

Mientras busca oportunidades para reducir el gasto, también querrá gestionar agresivamente la línea superior, el efectivo es de vital importancia en una recesión. Trabajar activamente tanto para proteger los ingresos existentes como para identificar formas de generar ingresos adicionales a partir de su negocio actual. Las iniciativas de retención de clientes adquieren más valor que nunca. Considere los cambios tácticos en la utilización de la fuerza de ventas y los incentivos Reasigne los gastos de marketing para impulsar la generación de ingresos inmediata en lugar de la creación de una marca a más largo plazo. Si bien concede crédito comercial con moderación, tenga en cuenta también las posibles ventajas de ofrecer a los clientes condiciones financieras más generosas y cobrarles precios más altos, siempre que haya hecho los deberes sobre su propia estructura financiera.

Como sugieren estas iniciativas, querrá reconsidere su combinación de productos y sus estrategias de precios en respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes. El comportamiento de compra cambia drásticamente en una recesión. Los consumidores optan cada vez más por alternativas más baratas a sus compras habituales, negociando a la baja para comprar productos de marca privada o comprar en minoristas de descuento. Aunque algunos consumidores seguirán negociando al alza, lo harán en números más pequeños y en menos categorías. Las empresas de productos de consumo deberían considerar ofrecer versiones a bajo precio de productos populares; piense en el menú del dólar de McDonald’s en Estados Unidos o el yogur Danone’s Eco-Pack en Francia. Sea cual sea su negocio, determine cómo afecta el clima económico a las necesidades, preferencias y patrones de gasto de sus clientes, ya sean de consumo o de empresa. Por ejemplo, una segmentación cuidadosa puede revelar productos comprados principalmente por personas que todavía están dispuestas a pagar el precio completo. Utilice esa inteligencia para informar la cartera de productos y las elecciones de inversión.

Las estrategias de precios innovadoras también pueden aliviar la presión a la baja sobre los ingresos. Entre ellas se incluyen: la fijación de precios basada en los resultados, un concepto iniciado por las consultoras que vincula el pago con beneficios cuantificables para los clientes resultantes del uso de un producto o servicio; cambios en la base de precios que permitirían a un cliente, por ejemplo, alquilar equipos por horas y no por días; suscripción precios, por los que un cliente compra el uso de un producto (por ejemplo, una máquina herramienta) en lugar del producto en sí; y la desagregación de un servicio para que los clientes paguen por separado diferentes elementos de lo que anteriormente era un paquete todo en uno, como han hecho las compañías aéreas con el equipaje facturado y las comidas a bordo y entretenimiento. Ofrecer a los consumidores paquetes de financiación de clientes nuevos y creativos podría inclinar la balanza a favor de una venta. Después de todo, fue durante la Gran Depresión cuando GE desarrolló su innovadora estrategia de financiación de las compras de refrigeradores de los clientes.

Definitivamente debería frenar su programa de inversiones . La mayoría de las economías desarrolladas tenían un exceso de capacidad incluso antes de la recesión: la utilización de la capacidad en Estados Unidos, por ejemplo, cayó por debajo del 80% de la producción potencial a partir de abril de 2008. En la economía actual, hay aún menos necesidad, en la mayoría de los sectores, de invertir en mayor capacidad. Tiene que establecer unas directrices estrictas de asignación de capital que se ajusten a la situación económica actual, si aún no lo ha hecho. También puede ser el momento de deshacerse de activos improductivos, incluidas plantas de fabricación que antes eran difíciles de cerrar, y venderlos siempre que sea posible para generar dinero para la empresa.

Por último, aproveche la oportunidad para desinvertir en las empresas no esenciales, venta de operaciones periféricas o de bajo rendimiento. No espere a tiempos mejores, con la esperanza de conseguir un precio que coincida con el de los últimos años, cuando la economía era boyante y el crédito abundaba. No es probable que esas condiciones vuelvan pronto, y si la empresa no es crítica para sus actividades y aumenta su vulnerabilidad a la recesión, cámbiela ahora.

La investigación de nuestra empresa muestra una reacción del mercado muy positiva a las desinversiones adecuadas en tiempos de recesión. Y, idealmente, deshacerse de las operaciones no esenciales acabará dinamizando su actividad principal. En 2003, en medio de una recesión económica particularmente aguda en Alemania, MG Technologies, una empresa de ingeniería y productos químicos de 6 400 millones de euros, decidió centrarse en su negocio de ingeniería mecánica especializada. Vendió sus negocios de ingeniería química y de plantas no esenciales y se convirtió en el renombrado Grupo GEA, una empresa de equipos e ingeniería de procesos especializados reducida pero exitosa, mejor posicionada para buscar oportunidades de crecimiento en sus áreas principales.

Maximice su valoración en relación con los rivales.

El precio de las acciones de su empresa, como el de la mayoría de las empresas, sufrirá una paliza durante una recesión. Si bien es posible que no pueda evitar que caiga en términos absolutos, quiere que se mantenga fuerte en comparación con otros en su sector. Gran parte de lo que ha hecho para proteger los fundamentos financieros de su empresa le servirá bien. En una recesión, nuestros datos muestran que los mercados suelen recompensar un balance sólido con niveles de deuda bajos y acceso asegurado al capital. En lugar de ser castigado por inversores activistas y convertirse en un objetivo de adquisición de los fondos de cobertura, los inversores ven positivamente a una empresa con un montón de dinero en efectivo como una inversión estable con un riesgo percibido más bajo. Para que eso suceda, tiene que crear una estrategia de comunicación con los inversores convincente que destaca los impulsores de la valoración relativa. Esto también será importante cuando intente capitalizar las oportunidades competitivas que ofrece una recesión, como buscar fusiones y adquisiciones atractivas.

Puede mejorar aún más su valor relativo si reevalúe su política de dividendos y sus planes de recompra de acciones. Un estudio del Grupo Consultivo de Boston de las empresas públicas estadounidenses descubrieron que, de media, los inversores favorecen los dividendos porque representan un compromiso financiero mucho más sólido con los inversores que las recompras, que se pueden detener en cualquier momento sin consecuencias graves. De media, los aumentos sostenidos de los dividendos del 25% o más dieron lugar a múltiplos de valoración relativos más altos en los dos trimestres posteriores a su anuncio. Por el contrario, las recompras casi no tuvieron ningún impacto en el múltiplo de valoración relativo en los dos trimestres posteriores a la transacción. Por ejemplo, TJX Companies, una tienda minorista de descuentos estadounidense, anunció un aumento de dividendos del 33% en junio de 2002, cuando el país atravesaba una recesión, y luego disfrutó de un múltiplo precio-beneficio un 42% más alto que la media de las empresas del S&P 500 durante los dos trimestres posteriores al anuncio. Sin embargo, son tiempos excepcionales y recomendamos a las empresas que analicen su situación particular y las preferencias de los inversores antes de tomar una medida específica.

¿Cómo puede obtener una ventaja a largo plazo?

Las mejores empresas hacen más que sobrevivir a una recesión. Se posicionan para prosperar durante la recuperación posterior, guiados de nuevo por una serie de objetivos generales.

Invierta para el futuro.

Las inversiones realizadas hoy en ámbitos como el desarrollo de productos y la tecnología de la información o la producción, en muchos casos, solo darán frutos una vez pasada la recesión. Esperar a seguir con esas inversiones puede comprometer su capacidad de capitalizar las oportunidades cuando la economía se recupere. Y el coste de estas inversiones será más bajo ahora, a medida que disminuya la competencia por los recursos.

Dadas las actuales limitaciones financieras, no podrá hacer todo, por supuesto, ni siquiera la mayoría de las cosas. Pero eso no debería impedir que haga grandes apuestas. Priorice las diferentes opciones, protegiendo las inversiones que puedan tener un gran impacto en la salud a largo plazo de la empresa, retrasar las que tengan resultados positivos menos seguros y deshacerse de los proyectos que estaría bien tener pero que no son cruciales para el éxito futuro.

Sanofi-Synthélabo, la compañía farmacéutica francesa, entró en la recesión económica que comenzó en 2001 con una sólida cartera de productos. A lo largo de la recesión, la empresa mantuvo, y en algunos casos aumentó, sus gastos en I+D para mantener sólida su cartera de productos. Sanofi aumentó su gasto absoluto en I+D de 950 millones de euros en 2000 a 1 300 millones de euros en 2003. Debido a su sólido rendimiento empresarial y financiero, la empresa ganó cuota de mercado y superó a sus homólogos en el mercado de valores. La empresa estaba, pues, bien posicionada para adquirir Aventis, una compañía farmacéutica franco-alemana mucho más grande, tras una batalla de adquisición, en el auge económico de 2004.

O mire el Apple Computer. La empresa no estaba en muy buena forma cuando se dirigía a la recesión de 2001-2003. Por un lado, los ingresos cayeron un 33% en 2001 con respecto al año anterior. No obstante, Apple aumentó sus gastos en I+D un 13% en 2001, hasta aproximadamente un 8% de las ventas desde menos del 5% en 2000, y mantuvo ese nivel en los dos años siguientes. El resultado: Apple presentó la tienda de música y el software iTunes en 2003 y el iPod Mini y el iPod Photo en 2004, iniciando un período de rápido crecimiento para la empresa.

Una recesión también es un buen momento para invertir en las personas, por ejemplo, para mejorar la calidad de sus equipos de gestión. La competencia por los mejores jugadores será menos feroz, la disponibilidad será más alta y el coste, en consecuencia, más bajo.

Perseguir fusiones y adquisiciones oportunistas y transformadoras.

La recesión cambiará varias de las reglas de juego de larga data en muchos sectores. Aproveche las vulnerabilidades de la competencia para redefinir su sector mediante la consolidación. La historia demuestra que las mejores ofertas se hacen en las bajadas. Según una investigación de nuestra empresa, las fusiones a la baja generan alrededor de un 15% más de valor, medido por el rendimiento total de los accionistas, que las fusiones en tiempo de auge, que de media exhiben una TSR negativa.

Para aprovechar las oportunidades, supervise de cerca la salud financiera y operativa de sus competidores. Las empresas que carezcan del colchón financiero para beneficiarse de la recesión, o incluso para mantenerse a flote, pueden incluso aceptar sus anticipos.

A finales de 2001, solo unas semanas después de que los atentados terroristas del 11 de septiembre hicieran que los viajes de vacaciones estuvieran casi paralizados, Carnival, el mayor operador de cruceros del mundo, intercedió en la fusión amistosa planificada de Royal Caribbean y P&O Princess Cruises, entonces la segunda y la tercera mayor operación de cruceros, respectivamente. Su propia oferta para adquirir P&O Princess requirió persistencia (pasaron 15 meses antes de que los accionistas de P&O Princess finalmente aceptaran la oferta de Carnival), pero el acuerdo resultó ser un movimiento estratégico inteligente para la empresa, cuyas rentabilidades totales superaron con creces las del S&P 500 en los años posteriores a la anuncio y, a continuación, la finalización de la adquisición.

Por supuesto, tendrá que superar la recesión cargando el equipaje de cualquier empresa que adquiera, por lo que la diligencia debida, en particular en lo que respecta a las posiciones de caja actuales y futuras de un objetivo potencial, adquiere aún más importancia durante una recesión. Este conocimiento le ayudará a limitar los riesgos particulares derivados de una adquisición realizada durante una recesión, así como a convencer a sus equipos de gestión y consejos de supervisión de que tiene sentido hacer un movimiento audaz durante un período de precaución.

Tendrá que superar la recesión llevando el equipaje de cualquier empresa que adquiera, por lo que la diligencia debida adquiere aún más importancia.

Reconsidere sus modelos de negocio.

Las recesiones pueden ser una época de transformaciones desgarradoras para empresas e industrias. La economía de la empresa puede cambiar debido al aumento de la competencia, los cambios en los costes de los insumos, la intervención del gobierno o las nuevas políticas comerciales. Pueden surgir nuevos competidores y modelos de negocio a medida que las empresas traten de aumentar sus ingresos mediante la expansión a categorías de productos adyacentes o la integración horizontal. Las empresas de éxito se anticiparán a estos cambios en el panorama del sector y adaptarán sus modelos de negocio antes que los de la competencia para proteger el negocio existente y obtener ventajas.

Considere IBM. Durante la recesión estadounidense de principios de la década de 1990, la empresa dirigida por Lou Gerstner enfrentó su primera caída de ingresos desde 1940 y soportó años sucesivos de pérdidas récord. En este contexto, comenzó a replantearse su modelo de negocio. Luchando con el lento crecimiento económico, especialmente en Europa y Japón, así como con el aumento de la competencia de precios, IBM se vio obligado a enfrentarse de frente al inevitable declive de su negocio tradicional, los ordenadores centrales. Al darse cuenta de que los mercados de la empresa estaban cambiando, Gerstner redefinió el modelo de negocio de la empresa y transformó a IBM de productor de hardware en proveedor de servicios y soluciones informáticas.

¿Dónde toma medidas?

El proceso que hemos presentado debería arrojar una lista de iniciativas prometedoras, sin duda, más de las que tendrá la capacidad de lanzar y gestionar todas a la vez. Así que tendrá que priorizar y evaluar cuidadosamente cada iniciativa en función de varios criterios, en particular, la urgencia, el impacto financiero general, los obstáculos a la implementación y los riesgos que la iniciativa pueda plantear para la empresa. El resultado será una cartera de acciones con la combinación adecuada de enfoque a corto y largo plazo.

¿Quién va a llevar a cabo el plan de recesión? Le recomendamos que forme un equipo de gestión de crisis dedicado a gestionar la respuesta de su organización a la recesión. El equipo desarrollará diferentes escenarios económicos y determinará cómo pueden afectar a la empresa; identificará los riesgos y las oportunidades relacionados con la recesión y priorizará las iniciativas diseñadas para mitigar los riesgos y capitalizar las oportunidades. A continuación, supervisará la ejecución de las iniciativas, supervisará su progreso y las reevaluará continuamente a la luz de los cambios en el panorama económico. (Para obtener un resumen de cómo el equipo de gestión de crisis puede ayudar a garantizar el éxito de un plan de recesión, consulte la barra lateral «Evitar los inconvenientes de la implementación»).

Las empresas que adopten el enfoque integral que hemos establecido no solo estarán en mejores condiciones para capear la tormenta actual, sino que también estarán preparadas para aprovechar las oportunidades que surgen de la turbulencia y adelantarse a la competencia a medida que las nubes oscuras comienzan a dispersarse.

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